地产设计部流程进度管理. 共68页
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产品的策略
契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品 策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的 提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。
设计管理三大目标
品质保证、进度控制、成本控制
二：房地产企业不同发展阶段的管控模式与设计管理模 式
管理目标
投资回报 通过投资业务组合的结构优化来追寻公司价值最大化
总部的核心职能
财务控制 法律 企业并购
战略型管控
总部与下属分公司的关系
以战略规划进行管理和考核
管理目标
公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效率的培养
总部的核心职能
财务控制 战略规划与控制 人力资源 技术管理战略与平台建设
涉及房地产开发的全过程。内容包括：从项目初判的跟踪, 到项目决策中的概念草案研究，从概念设计到施工图设计， 从施工现场的配合到营销道具的制作,以至到后期客服的维 修、整改的技术支持等。
房地产设计管理的定义
契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业 发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程 及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造 过程中实施的涉及设计内容的管理。
操作型管控(运营型)
总部与下属分公司的关系
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理
管理目标
各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理
总部的核心职能
财务控制/战略 营销/销售 项目策划
设计开发 工程管理 人力资源
人员配置基准的作用
企业年度人力资源规划 新增项目人员配置规划参考 多项目运作状况下，项目之间人员动态规划和调配
案例:某大型地产公司人员配置基准
三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系
3.1 建立规范化管理体系的意义
规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理 业务水平,规范设计管理制度和流程,以保证项目开 发质量，提高项目开发效能，提升公司项目运营能 力，打造企业核心竞争力
产品的定义
狭义的产品
指生产着通过生产劳 动而生产出来的用于 满足消费者需要的有 形实体
广义的产品
不仅指基本的产品 实体这一物质属性 ,还包括产品的价 格、包装、服务、 交货期、品牌、商 标、企业信誉、广 告宣传等一系列有 形或无形的特质
一：房地产设计管理的范畴与定义
产品的战略
涉及产品的种类、品牌、以及开发运营模式
1.2 设计管理模式的分类
设计管理模式与企业对项目管理设立的管控模式一一对应
职能型 公司型(项目制型)
矩阵型
项目管控模式
1.2 设计管理模式的分类
职能型管控
职能型管理是根据项目管理中工作任务的相似性来设立 管理部门,它最显著的特点就是管理层次比较分明
职能型设计管理模式：主要特征是设立专职的产品设计管理部门， 管理产品设计的全过程，针对公司发展的不同阶段分为本区域的小 职能型及跨区域的大职能型。职能总经理对产品设计成果负责
1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思 考
组合1
多项目区域总部 多项目跨区域整合 多项目 跨区域
多项目 单区域
组合2
集群式 复合职能型 项目制型(大、小) 职能型
1.4 设计管理资源配置基准 人员配置基准目的
合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效 利用的要求，也是项目有效实施的保证。配置基准应基 于企业项目的运作模式、运作水平和人力资源成熟度
1.1 企业管控模式的分类 1.2 设计管理模式的分类 1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考 1.4 设计管理资源配置基准
1.1 企业管控模式的分类
财务型(投行) 战略型
操作型(Байду номын сангаас营型)
管控模式
财务型管控(投行)
总部与下属分公司的关系
以财务指标进行管理和考核, 总部无业务管理部门
3.2 体系建立的组成要素与核心内容
3.2.1 设计管理职责
3.2.1.1 一般意义下的设计管理职责
负责项目设计管理，保证设计质量、进度、成本目标 的实现(规划、建筑、结构、水电、景观、室内设计)
材料设备选型定板 配合成本管理中心建立设计成本基准体系,建立从研
发开始的成本控制理念与系统,提高产品综合性价比 。 组织并参与主要材料、设备的调研, 与成本管理中心
1.2 设计管理模式的分类
公司型(项目制型)管控
公司型管理是按公司项目(或产品)的分类来搭建公司组织构架,首 创于二十世纪二十年代的美国通用汽车公司。在该组织结构每个项 目(部或中心)拥有自己的项目经理和必须的职能部门,能相对独立 运作项目
项目制型设计管理模式：主要特征是不仅公司有专职的设计管理部 门，各项目(部或中心)也相应配置设计管理人员，各项目设计人员 对项目总经理负责，项目总经理对产品最终成果负责
1.2 设计管理模式的分类
矩阵型管控
矩阵式组织就是在同一组织机构中把按职能划分部门和按项目划分 部门相结合而产生的一种组织形式
在这种组织结构中,项目团队中每一成员同时可能要受双层或多重 领导,即不仅要受职能部门领导的指挥,还要受一个或多个项目经理 的指挥和领导
矩阵型设计管理模式：也称小项目制，成立以项目总经理牵头负责 的项目中心，除工程施工管理人员外，同时各职能部门下派相关技 术人员组成虚拟团队，虚拟团队人员受双重领导
配合,建立按体系、专业分类的材料信息库(含品牌及 供应商评价)
3.2 体系建立的组成要素与核心内容
其它部门在设计管理过程中的职责
成本管理部 按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需成本目标； 随着图纸的不断深化，调整成本及控制目标； 负责组织方案设计招标中的各项工作
有效管理下的地产产品创新 ——管理篇
总目录
1 房地产设计管理的范畴与定义 房地产企业不同发展阶段的管控模
2 式与相应设计管理模式 建立精细化市场需求下的规范化设
3 计管理体系 4 设计管理效率指标
5 设计管理通病与案例分析
6 专业团队建设与能力提升
一：房地产设计管理的范畴与定义
房地产设计管理的范畴
契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品 策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的 提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。
设计管理三大目标
品质保证、进度控制、成本控制
二：房地产企业不同发展阶段的管控模式与设计管理模 式
管理目标
投资回报 通过投资业务组合的结构优化来追寻公司价值最大化
总部的核心职能
财务控制 法律 企业并购
战略型管控
总部与下属分公司的关系
以战略规划进行管理和考核
管理目标
公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效率的培养
总部的核心职能
财务控制 战略规划与控制 人力资源 技术管理战略与平台建设
涉及房地产开发的全过程。内容包括：从项目初判的跟踪, 到项目决策中的概念草案研究，从概念设计到施工图设计， 从施工现场的配合到营销道具的制作,以至到后期客服的维 修、整改的技术支持等。
房地产设计管理的定义
契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业 发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程 及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造 过程中实施的涉及设计内容的管理。
操作型管控(运营型)
总部与下属分公司的关系
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理
管理目标
各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理
总部的核心职能
财务控制/战略 营销/销售 项目策划
设计开发 工程管理 人力资源
人员配置基准的作用
企业年度人力资源规划 新增项目人员配置规划参考 多项目运作状况下，项目之间人员动态规划和调配
案例:某大型地产公司人员配置基准
三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系
3.1 建立规范化管理体系的意义
规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理 业务水平,规范设计管理制度和流程,以保证项目开 发质量，提高项目开发效能，提升公司项目运营能 力，打造企业核心竞争力
产品的定义
狭义的产品
指生产着通过生产劳 动而生产出来的用于 满足消费者需要的有 形实体
广义的产品
不仅指基本的产品 实体这一物质属性 ,还包括产品的价 格、包装、服务、 交货期、品牌、商 标、企业信誉、广 告宣传等一系列有 形或无形的特质
一：房地产设计管理的范畴与定义
产品的战略
涉及产品的种类、品牌、以及开发运营模式
1.2 设计管理模式的分类
设计管理模式与企业对项目管理设立的管控模式一一对应
职能型 公司型(项目制型)
矩阵型
项目管控模式
1.2 设计管理模式的分类
职能型管控
职能型管理是根据项目管理中工作任务的相似性来设立 管理部门,它最显著的特点就是管理层次比较分明
职能型设计管理模式：主要特征是设立专职的产品设计管理部门， 管理产品设计的全过程，针对公司发展的不同阶段分为本区域的小 职能型及跨区域的大职能型。职能总经理对产品设计成果负责
1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思 考
组合1
多项目区域总部 多项目跨区域整合 多项目 跨区域
多项目 单区域
组合2
集群式 复合职能型 项目制型(大、小) 职能型
1.4 设计管理资源配置基准 人员配置基准目的
合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效 利用的要求，也是项目有效实施的保证。配置基准应基 于企业项目的运作模式、运作水平和人力资源成熟度
1.1 企业管控模式的分类 1.2 设计管理模式的分类 1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考 1.4 设计管理资源配置基准
1.1 企业管控模式的分类
财务型(投行) 战略型
操作型(Байду номын сангаас营型)
管控模式
财务型管控(投行)
总部与下属分公司的关系
以财务指标进行管理和考核, 总部无业务管理部门
3.2 体系建立的组成要素与核心内容
3.2.1 设计管理职责
3.2.1.1 一般意义下的设计管理职责
负责项目设计管理，保证设计质量、进度、成本目标 的实现(规划、建筑、结构、水电、景观、室内设计)
材料设备选型定板 配合成本管理中心建立设计成本基准体系,建立从研
发开始的成本控制理念与系统,提高产品综合性价比 。 组织并参与主要材料、设备的调研, 与成本管理中心
1.2 设计管理模式的分类
公司型(项目制型)管控
公司型管理是按公司项目(或产品)的分类来搭建公司组织构架,首 创于二十世纪二十年代的美国通用汽车公司。在该组织结构每个项 目(部或中心)拥有自己的项目经理和必须的职能部门,能相对独立 运作项目
项目制型设计管理模式：主要特征是不仅公司有专职的设计管理部 门，各项目(部或中心)也相应配置设计管理人员，各项目设计人员 对项目总经理负责，项目总经理对产品最终成果负责
1.2 设计管理模式的分类
矩阵型管控
矩阵式组织就是在同一组织机构中把按职能划分部门和按项目划分 部门相结合而产生的一种组织形式
在这种组织结构中,项目团队中每一成员同时可能要受双层或多重 领导,即不仅要受职能部门领导的指挥,还要受一个或多个项目经理 的指挥和领导
矩阵型设计管理模式：也称小项目制，成立以项目总经理牵头负责 的项目中心，除工程施工管理人员外，同时各职能部门下派相关技 术人员组成虚拟团队，虚拟团队人员受双重领导
配合,建立按体系、专业分类的材料信息库(含品牌及 供应商评价)
3.2 体系建立的组成要素与核心内容
其它部门在设计管理过程中的职责
成本管理部 按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需成本目标； 随着图纸的不断深化，调整成本及控制目标； 负责组织方案设计招标中的各项工作
有效管理下的地产产品创新 ——管理篇
总目录
1 房地产设计管理的范畴与定义 房地产企业不同发展阶段的管控模
2 式与相应设计管理模式 建立精细化市场需求下的规范化设
3 计管理体系 4 设计管理效率指标
5 设计管理通病与案例分析
6 专业团队建设与能力提升
一：房地产设计管理的范畴与定义
房地产设计管理的范畴