空降兵阵亡：企业永久的痛!管理

前言：

统计显示，中国公司的"空降兵阵亡率"高达百分之九十以上。中央电视台对话节目也讲到国内企业招聘空降兵的阵亡率高达90％以上，而且大部分在极短的时间内就阵亡，有人甚至总结出：空降兵存活一年内是危险期，存活六个月是正常现象，存活三个月是基本规律。

从当年轰动一时的科隆招聘六位空降兵全部出走，到华帝燃气的功臣姚庆吉独立创办威莱音像，从跨国企业回流到国企方正的李汗生被拉下马，到何经华黯然离开用友……企业空降兵阵亡的案例俯首皆是。企业空降兵的阵亡对企业、对空降兵都是永久的痛，也成为永久的人力资源话题了。

在职场里，有这样一群比较特殊的管理者，在任职的公司里，他们并非从基层干起一步一步走到管理层的位置，而是从其他公司跳入，并且一进来就占据了管理层的位置，大权在握。在中国，这样的管理者有一个很形象的名字--空降兵。空降兵到了新公司的新岗位上，薪水方面一般会有大幅度提升，权力也比先前更多，应该算是很"牛"了，要是女"空降兵"就更让世人瞩目。但是不要忘记，令人艳羡的光环往往是用代价换来的，光环越大，代价越大，这个筹码就是高人一等的管理手腕。如果没有这个素质，多半会在经历过"新官上任"的风光之后以失败收场，这个时间多则一年，少则数月。

著名企管专家谭小芳老师表示，学步期的民营企业，经过初期的原始积累，业务发展快速，管理比较混乱，家族人和元老有一定比重，处于引进职业管理的初级阶段，规模一般在几百人，产值在上千万到几个亿之间，地域不在经济最发达地区的这类企业。这类企业在发展的过程中遇到管理问题、人才问题、规范的问题，处理好企业将走上发展的快车道，进入下一个发展的高峰期，处理不好停滞不前，甚至走向衰落。这类企业的老板一般倾向选择外部空降高管，期望借助其管理经验、能力去帮助企业发展，而外部英才也看到其巨大的发展空间，毅然投身其中，但存活的少，败走麦城的多。

比如说，日前，我为几家太阳能企业管理层培训，听到不少企业家诉苦：“我们企业就为数不多的几十人，怎么看都没见到有可塑之才。空降兵又水土不服，或者是‘忽悠’几下走人了。太阳雨集团的空降兵――李骏和陈荣华这样的人才为何我公司没有遇到呢？”

著名企管专家谭小芳老师表示，这一系列问题困扰着很多企业家，但笔者以为企业更应该从长远的角度来考虑如何构建人才机制。企业对人才的选用主要有两种方式。一种是寻找“空降兵”，即招收外部职业经理人，以最短的时间讯速提升企

业的管理能力与市场竞争力；另外一种是对企业内部的员工进行培养，稳扎稳打、一步一个脚印的建立自己的管理团队，来实现管理能力的提升与市场开拓。总之，应该空降人才还是内部培养，各有利弊，不少企业为之伤脑筋。在谭小芳老师看来――

子弟兵的优势在于，他们长期为企业服务，能够认同企业文化和价值观，熟悉并认同企业未来发展战略，特别是长期的规划，子弟兵能够传承并执行下去。如果企业有一套完善的制度，子弟兵都能够严格执行，保证企业的稳定。但子弟兵还是存在一些缺陷的，就是在改革和创新方面容易受到束缚，特别由上一代管理者和企业价值观带来无形的压力，让子弟兵很难放开手脚。另外，子弟兵由于长期在企业内部，视野很容易被限制住，成长速度也较慢，这也是很多企业在寻找内部接班人经常面临的问题：不够成熟。

空降兵的优势就在于能够带来新鲜的视野和观念，特别是一些职业经理人，可能有多个行业的从业经历，对企业扩展新业务能够提供经验和建议。其次是空降兵具有改革和创新的魄力，当企业陷入低潮期或者逆境的时候，子弟兵可能会被现有的企业制度和战略所约束，但空降兵而已将这种约束降低到最小，魄力和勇气是强于子弟兵的方面。但子弟兵的优点恰恰是空降兵的缺点，如果空降兵的价值观和企业不符，就很可能将企业带到逆境当中，而且空降兵对企业的忠诚度、责任感方面，要弱于子弟兵。

事实就是地说，但凡是空降兵领导肯定是有点料的，而这个料最起码一点是要有领导团队能力，要不还称什么空降兵领导，我们一直讲一个优秀的领导可以缔造出优秀的团队。这话没有错误，我也坚定地相信很多空降兵是优秀的人才和领导，要不人家企业怎么会挖。但是很多的空降兵的“杯具”就是因为过于乐观看高自己的领导和打造能力，或者有的空降兵担心带团队空降是否会给企业造成自己不会领导新人的印象。我们不是光讲空话，套话，下面，谭小芳老师请各位哦看两个案例――

有一服装企业经历六年的积累和发展，从无到2004年的3000万产值，再到2005年的6000万元，2006年计划产值目标是过亿元。就在当年老板认识到企业的业务发展迅速，而管理非常乱。于是经过猎头推荐，在众多的候选人中，老板选中一个来自世界500强的精英。多次面谈沟通后，双方对企业的战略、发展前景、管理方向均表示一致，老板许以高薪和股份，精英空降任副总经理。该君到任后大力招聘人才，建立管理制度，全面推行企业绩效管理制度，严格检查和加大处罚力度，极大的触动企业原有骨干和

元老的利益，引起对立情绪。三个月后企业骨干、元老流失，严重的是生产厂长跳槽带走生产骨干、技术工人；六个月后因为生产服务能力跟不上，客户抱怨，业务量大幅下降；八个月后经理人实在无力支撑选择离开，离开时总结一句话：老板性子太着急，不放权！到现在四年后该企业一直在生死边缘线挣扎，这个老板至今谈起高级职业经理人后悔不已。

同一时期，一家小型外贸企业也遇到同样的问题，通过朋友介绍引入职业经理人，初期的时候该人士加强培训，沟通协调，从小事情切入，对企业架构人员没有大的变化，对老员工和骨干教育培养，慢慢引进职业人士，半年后形成家族、元老、空降等混合组成的职业团队，到后来元老慢慢退到新的岗位辅佐空降职业人士，现在企业顺利突破3亿元的成长瓶径，成为本地区的行业老大。谭小芳老师总结多年对企业老板和高管的顾问经验，从高管自身的思考角度，对其成功之道进行探讨――谭老师认为，空降兵可能造成的失误分析主要有以下三点：

1、行为失当。面对空降的新组织，遇到众多棘手的问题，可能造成空降兵的行为失当，情绪失控，负面情绪压抑后的爆发。这种行为的失当可能正中组织反对空降兵政策人的下怀，这种情绪的发泄并不能解决任何问题。在新组织中选择对立还是沟通，慎重做出决定，任何过激的行为都只会给组织成员留下浮躁的印象。相反，冲动行事侧面反映出空降兵软弱的处事性格。

2、“三把火”失当。空降兵来到新的组织，都抱着满腔热情，拼劲十足，并想大刀阔斧地进行组织改革，将自己的满腔热血奉献于整个组织，想方设法将新上任的“三把火”烧得更旺一些，急于证明自己的行为代替了对整个组织进行仔细的考察和研究。新上任的空降兵会采取诸如裁员、调整组织结构、改变生产流程等措施，这些行为应建立在数据收集、科学调研的基础上。

3、心态失当。空降兵由于较特殊身份可能会产生两种心态，一种是看到自己的短板，在新组织当中表现出一种较自卑的心态；另一种则认为自己具备先天的优势，从而表现出较张扬的一面，让原本对空降兵不具好感的员工对其更是避之三舍。

当然空降兵领导带团队输出是把双刃剑，用好了，那就如鱼得水，如虎添翼。没有用好，必将给空降兵领导自己的职业生涯带来危机，依据笔者从多个空降兵高管朋友生存好坏结局观察，建议空降兵领导以下问题千万不要犯，否则将加速自己的空降兵死亡时间。所以，针对空降兵的“着陆”对策与技巧呢，谭小芳老师总结了以下几点：

1、增强心理素质。因为空

降兵的到来挫伤了组织内部有上进心、有事业心的员工的积极性和自信心，所以内部成员对其会有抵触情绪。此时强大的心理承受力是空降兵面临纷繁复杂问题的必备，在决定空降到新的组织，首先肯定是否有一颗强大的心灵做后盾。通过在原有组织中，观察自己在遇到棘手问题或者有压力有挑战工作时的反应和心理变化，初步确定是否具备该强有力的素质。强大的心理素质可以把心灵积压的不快除去，使心灵保持新鲜，心理学中的跨栏定律也告诉我们把挑战困境作为一种享受。

2、加强学习能力。在知识信息全球化大爆炸的时代，很多知识都在迅速老化，每个员工尤其是空降兵需要具备强大的学习力来面对压力和挑战，来更新自己的知识库。同时，通过持续不断的学习来弥补自己的能力短板，全面综合发挥空降兵的才能。如果把空降兵比作大树，那么其学习力就是该树的树根，树根理论的意义在于评价一个员工是否具有竞争力的本质在于看其是否有强大的学习力。

3、加强沟通能力。如果空降兵能够把握沟通的火候，就能促进更佳更多的合作，办事也能更加井井有条，从而减少误解，扫除空降兵的工作障碍。当然，在做出空降的决定前，认真考虑各方面的因素，与相关成员沟通包括现有组织情况、新到组织状况等具体的内容，争取做到空降后万无一失的准备。