信息中心信息化项目建设管理流程描述
信息化项目_项目章程
IT信息化项目项目章程2022年6月目录1 总则 (3)1.1 编制说明 (3)1.2 适用范围 (3)1.3 启用日期 (3)2 职责分工 (3)2.1 总体说明 (3)2.2 项目指导委员会 (3)2.3 PMO (3)2.4 项目总监 (4)2.5 项目经理 (4)2.6 业务实施组 (4)2.7 开发实施组 (5)2.8 基础架构组 (6)2.9 运维支持组 (6)3 项目计划管理 (6)3.1 项目主计划 (6)3.2 项目明细计划 (6)3.3 项目周计划 (6)4 项目考勤管理 (7)4.1 办公时间 (7)4.2 请假条例 (7)4.3 项目组成员更换 (7)4.4 项目组成员考核 (7)5 项目会议管理 (8)5.1 总体要求 (8)5.2 项目周例会 (8)5.3 项目阶段性汇报/评审会 (8)6 项目沟通管理 (8)6.1 内部沟通 (8)6.2 对外沟通 (9)7 项目风险管理 (9)7.1 项目问题清单 (9)7.2 项目风险清单 (9)8 信息安全管理 (10)9 项目变更管理 (10)10 项目文档管理 (11)10.1 文档共享及更新 (11)10.2 命名规则 (11)10.3 模板要求 (11)11 项目成果管理 (11)12 办公环境管理 (11)12.1 个人办公环境 (11)12.2 公共办公环境 (12)1 总则1.1编制说明为进一步提升信息技术中心的项目管理水平和项目实施效率，规范和指导项目开展，加强项目的管控力度，明确相关人员责任，确保项目质量和有效降低风险，特制定本章程。
1.2适用范围本章程适用于信息技术中心信息化项目的管理工作，项目总监、PMO、项目经理、项目成员及运维人员均需遵守。
1.3启用日期本章程自发布日起开始执行。
如本章程和公司、信息技术中心相关管理制度有差异的，以公司、信息技术中心的相关管理制度为准。
2 职责分工2.1总体说明项目组织架构由项目指导委员会、PMO、项目总监、项目经理、业务实施组、开发实施组、基础架构组以及运维支持组组成；组织架构中各小组成员可由业务部门成员、信息部门成员或外协人员共同组成。
需求变更操作规则和流程描述
两个工作日内
输入：变更实施计划 输出：无
建设单位信息中心项目负责人
否
《信息化项目建设管理办法实施细则QCSG-GPG 2 18 011-2012》5.2.2.6节
否
7
修编需求规格说明书
通知开发商依据需求变更需求，按照变更实施计划对需求规格说明书进行修编。在需求规格说明书的修编过程中，受理开商提出的系统架构咨询问题并上报给省公司PMO系统架构师。
/
修编后的需求规格说明书提交后10个工作日内
输入：修编后的需求说明书及相关材料
输出：需求规格说明书确认单
建设单位信息中心项目负责人、建设单位业务部门（省公司及直属单位）项目指定工作人员
否
《信息化项目建设管理办法实施细则QCSG-GPG 2 18 011-2012》5.2.2.8节 、5.2.2.9节
/
建设单位进行需求变更分析后两个工作日内
输入：无
输出：需求跟踪表
项目建设单位信息中心项目负责人
否
《信息化项目建设管理办法实施细则QCSG-GPG 2 18 011-2012》5.2.2.4节
否
5
上报需求变更
将一类项目的需求变更填入《一类项目需求变更表》，并将一类项目的需求变更，连同一类项目需求变更表以及需求变更申请单上报给项目专项管理组组长。
/
项目建ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ过程中
输入：变更需求
输出：需求变更申请单
开发商（含外部可研单位）项目经理
否
《信息化项目建设管理办法实施细则QCSG-GPG 2 18 011-2012》5.2.2.2节
否
3
分析需求变更
对提交的需求变更申请进行可行性以及影响分析。将需求变更统一记录在《需求跟踪表》中记录。
信息中心信息化项目建设管理流程描述
信息中心信息化项目建设管理流程描绘流程名称：信息化项目建设管理流程流程编号：DZYC－LC－ XXZX－ 10步骤活动说明负责人、部输出时间、频流程准则门、岗位次需求部门负项目建设需1需求责人、责任有需求时联合工作需乞降将来规划提出需求求人采集有关技术标信息中心网信息化项目1 个工作信息中心负责采集信息化项目建设有关2络( 系统) 管建设的技术的技术指标和规定，要求内容一定全面、准日理员标准和要求正确。
信息中心主任( 副主可行性剖析 1 个工作依据行业实质状况和将来规划对更改需3可行性剖析任) 、网络求进行可行性剖析，得出可行性剖析报告报告日(系统)管理提交分管领导进行审批。
员4审批信息化领导审批经过的半个工作依据行业实质状况和将来规划对可行性小组可行性剖析日剖析报告进行审批，未经过的，分管领导报告要说明原由，并提出建议。
信息中心综项目建设预 1 个工作依据估算管理要求编制项目建设估算并5编制估算提交大宗物质、投资、估算管理委员会审合管理员算表日批6审批大宗物质、审批经过的半个工作依据行业实质状况和将来规划对项目建投资、估算项目建设预日设估算表进行审批，关于审批未经过的，流程目标及计算公式1、信息化自建项目计划履行率≥ 90%（项目计划履行率＝实质履行的项目数 / 计划的项目数； 2、依据签署的有关合同确定实质履行项目数； 3、依据审察经过的年度项目估算确立计划履行项目数）；管理委员会算表大宗物质、投资、估算管理委员会要说明原由，并提出有关建议。
项目建设调3个工作依据调研管理流程要求对项目建设可行7调研管理流程信息中心性和建设方案建议等实行调研，并形成调研报告日研报告。
信息中心主任( 副主项目建设实2个工作依据行业实质状况、将来规划和调研状况8拟定实行方案任) 、网络拟定项目建设实行方案，并形成草稿提交施方案草稿日(系统)管理信息化领导小组审察员审察经过的依据行业实质状况、将来规划和调研状况信息化领导半个工作对项目建设实行方案进行审察，关于审察9审察项目建设实小组日未经过的，信息化领导小组要说明原由，施方案并提出有关建议。
工程项目信息管理制度
工程项目信息管理制度一、总则为规范和完善工程项目信息的管理工作，提高信息的收集、整理、存储、维护、共享、利用和保护水平，确保项目信息的安全性、及时性和有效性，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有的工程项目信息管理工作，包括但不限于施工图设计、合同文件、技术资料、进度计划、质量检测报告等信息的管理。
三、工程项目信息管理主体1. 项目经理：作为项目的责任主体，负责制定项目信息管理计划，组织实施信息管理工作。
2. 信息管理员：由项目组成员中确定一人负责信息管理工作，包括信息的整理、存储、调取及交流。
3. 项目组成员：负责将所产生的信息及时录入系统，遵守信息管理制度的规定。
四、工程项目信息管理流程1. 信息采集：项目组成员负责将所收集到的各类信息传递给信息管理员，及时录入系统。
2. 信息整理：信息管理员负责对收集到的信息进行分类、整理、归档，并建立信息库。
3. 信息存储：信息管理员负责将整理好的信息存储在公司规定的信息管理系统中，并定期备份。
4. 信息传递：项目组成员有需要时可通过信息管理员进行信息的交流和传递。
5. 信息利用：项目组成员需要使用信息时，通过信息管理员进行查询和提取。
6. 信息保护：信息管理员负责对系统中的信息进行保密和权限控制，避免信息泄露。
五、工程项目信息管理要求1. 信息记录：每个项目组成员需要对自己产生的信息进行记录，并及时归档。
2. 信息保密：项目组成员需严守保密协议，不得将公司机密信息泄露给外部人员。
3. 信息合规：项目组成员在收集、整理、传递信息时需遵守公司规定，不得夸大事实或隐瞒真相。
4. 信息共享：项目组成员需根据工作需要，主动与其他成员分享有用的信息。
5. 信息更新：信息管理员负责定期更新信息库的内容，确保信息的实时性和准确性。
6. 信息备份：信息管理员需定期对系统中的信息进行备份，以防信息丢失导致影响项目进展。
七、工程项目信息管理制度的执行1. 项目经理有权对工程项目信息管理制度进行解释，并监督全员执行。
信息中心归口信息化项目建设管理流程
信息中心归口信息化项目建设管理流程1.项目启动阶段，需明确项目管理组织结构和责任分工。
In the project initiation phase, it is necessary toclarify the project management organizational structure and division of responsibilities.2.制定项目管理计划，包括项目进度、成本和质量管理。
Develop a project management plan, including project schedule, cost, and quality management.3.确定项目资源需求，包括人力、物资和财务资源。
Identify project resource requirements, including human, material, and financial resources.4.制定信息化项目建设管理流程，明确各项工作流程和标准。
Develop an information center management process for project construction, clarifying work processes and standards.5.制定项目沟通计划，确保信息畅通和沟通高效。
Develop a project communication plan to ensure smooth information flow and efficient communication.6.编制风险管理计划，识别和评估项目风险，并制定应对措施。
Prepare a risk management plan to identify and evaluate project risks and develop response measures.7.确定项目监管和评估机制，确保项目进展符合预期。
信息中心信息化项目建设管理流程描述
升级完善
信息中心
更为完善的项目
有需求和问题时
信息中心应根据参与试运行的相关单位（部门）提出的需求和问题对项目进行升级完善。
28
验收申请
信息中心
信息化项目建设验收申请
试运行结束后
统建项目向省局提出验收申请，自建项目向信息化领导小组突出验收申请
29
验收材料准备
信息中心
项目建设的相关资料
2个工作日
按照项目验收要求准备验收申请材料
信息中心主任(副主任)、网络(系统)管理员
项目建设实施方案初稿
2个工作日
根据行业实际情况、未来规划和调研情况制定项目建设实施方案，并形成初稿提交信息化领导小组审核
9
审核
信息化领导小组
审核通过的项目建设实施方案
半个工作日
根据行业实际情况、未来规划和调研情况对项目建设实施方案进行审核，对于审核未通过的，信息化领导小组要说明原因，并提出相关建议。
相关部门
试运行情况汇总
按项目建设要求确定
对升级完善的部分不通过
1个工作日
统建项目的终验由省局公司组织完成；自建项目由信息化领导小组组织完成；验收内容包括：项目是否已达到申请时提出的目标和性能指标，实现全部功能；采用技术是否符合国家、烟草行业有关技术标准及规范；是否实现验收考核的技术和安全指标；项目建设过程中的各种文档资料是否规范、齐全。
按项目建设要求确定
范围全、内容足、质量高。
25
试运行
相关部门
试运行情况汇总
按项目建设要求确定
项目中所有的功能模块等必须全面使用，并将使用情况记录汇总。
26
需求和问题
相关部门
需求和问题清单
试运行结束后
企业信息化管理规范(doc 34页)
企业信息化管理规范(doc 34页)企业信息化管理规范--建设项目第一章总则第一条为了规范信息化建设的管理，构建稳定、安全、经济、高效、可持续的信息支撑体系，提高企业管理现代化水平，推动集团公司又好又快发展，制定本规定。
第二条信息化建设坚持统一规划、统一标准、统一计划、统一建设（以下简称“四统一”）的原则，以防止产生信息孤岛和重复建设。
第三条集团公司信息中心是全公司信息化建设的主管部门，按照“四统一”的原则负责信息化建设的日常管理及信息系统运行维护、信息安全管理与信息资源整合等工作。
第四条本规定所称信息化建设，是指以计算机、通信、网络及其他现代信息技术为主要手段的信息基础设施和应用系统（包括办公自动化系统、各类应用及管理信息系统、应用集成等）的建设与升级。
第二章统一规划第五条集团公司信息化建设规划根据集团公司总体发展第六条第七条第八条发生，未列入计划的项目一律不予拨付资金。
第九条已下达计划的项目在执行过程中发生变更或需要追加投资的，应当按照计划申报程序报批。
第五章统一建设第十条集团公司信息化项目由集团公司信息中心和项目需求单位共同负责建设，各子（分）公司、集团公司各部门不得自行建设和重复建设。
第十一条严把需求管理关。
需求单位负责提供项目的建设目标、详细的业务流程和功能要求，必须做到业务范围界定清晰。
第十二条严把方案设计关。
集团公司信息中心负责信息化项目设计方案的审核，重大信息化项目由集团公司信息中心组织方案设计。
设计方案未经集团公司信息中心审核批准的项目一律不得实施。
第十三条严把实施监管关。
集团公司信息中心和项目需求单位要加强对信息化项目实施过程的监管，共同协调解决项目实施中的问题，严控实施风险。
第十四条严把项目验收关。
集团公司信息中心负责牵头组织信息化项目的验收，严格按照项目建设目标和国家、行业及集团公司的有关标准进行验收。
第十五条基建工程项目中含有信息化建设内容的，依照本规定执行。
集团公司在工程项目验收时将信息化建设纳入验收内容，集团公司信息中心参与项目验收。
信息中心归口信息化项目建设管理流程
信息中心归口信息化项目建设管理流程When it comes to managing the construction of information technology projects in an information center, it is crucial to have a well-defined process in place. 信息中心信息化项目的建设管理流程对于确保项目顺利进行至关重要。
Having a structured management process can help ensure that projects are completed on time, within budget, and meet the desired goals. 有结构化的管理流程能够帮助确保项目按时完成，且在预算范围内，并达到期望的目标。
One of the key aspects of managing information technology projects is establishing clear goals and objectives from the outset. 在管理信息技术项目时，建立清晰的目标和目的至关重要。
By clearly defining what the project aims to achieve, it becomes easier to plan and execute the necessary tasks to reach those goals. 通过明确定义项目的目标，有助于更容易地规划和执行必要的任务以实现这些目标。
In addition to setting goals, it is also important to allocate resources effectively and efficiently throughout the project lifecycle. 除了设定目标外，有效并高效地分配资源贯穿整个项目生命周期也很重要。
中国人民银行办公厅关于印发《中国人民银行信息化建设项目立项管理办法》的通知
中国人民银行办公厅关于印发《中国人民银行信息化建设项目立项管理办法》的通知文章属性•【制定机关】中国人民银行•【公布日期】2008.12.29•【文号】银办发[2008]303号•【施行日期】2008.12.29•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】银行业监督管理正文中国人民银行办公厅关于印发《中国人民银行信息化建设项目立项管理办法》的通知（2008年12月29日银办发[2008]303号）各司局，党委各部门，清算总中心，金融电子化公司，征信中心，反洗钱中心，集中采购中心：现将《中国人民银行信息化建设项目立项管理办法》印发给你们，请遵照执行。
附件：中国人民银行信息化建设项目立项管理办法附件中国人民银行信息化建设项目立项管理办法第一章总则第一条为规范人民银行信息化建设项目(以下简称项目)的立项工作，特制定本办法。
第二条本办法适用于人民银行总行信息化建设项目立项工作。
第三条本办法所指信息化建设项目是由人民银行各司局、党委各部门及相关企事业单位(以下简称各单位)提出，在总行业务政策和信息化规划指导下运用信息技术手段实施的应用系统建设、信息化基础环境建设以及与之配套的规划、标准化建设等。
第四条项目立项分为立项启动、项目申报、项目初审、立项审查、立项审批和项目任务书签订6个阶段。
第二章职责分工第五条项目立项工作由科技司统一组织管理。
第六条科技司负责立项启动、项目初审及立项后任务下达和任务书审核等工作。
第七条各单位负责提出立项申请，并在项目立项批准后作为内部项目承担单位填报项目任务书第八条会计财务司负责根据科技司提出的项目立项资金总预算核定年度资金规模。
第九条分管行领导召集行长专题会对项目初审材料进行立项审查；由行长办公会进行立项审批。
第三章立项启动第十条为配合每年财政预算申报工作，科技司于每年年初启动下一年度项目申报工作，编制项目申报指引，明确项目申报范围、立项原则和要求，印发项目申报通知。
信息化建设的步骤
信息化建设的步骤信息化建设的步骤企业信息化建设必须以企业战略为核心，信息化建设过程应该是一个在企业战略指导下的持续改善的过程。
如图1所示，信息化建设主要分为三个阶段：需求分析、选型采购和系统实施。
三个阶段中的任何一个环节的结果都会直接决定信息化建设的成败。
需求分析阶段的工作内容包括：1）根据企业战略确定系统建设的预期目标。
2）确定系统建设的主体内容、时间计划、资金预算等整体框架。
3）通过对管理组织流程的梳理，形成详细的管理改善和需求分析文档。
选型采购阶段的工作内容包括：1）根据第一阶段成果确定技术路线，确定选型供应商。
2）供应商根据需求文档提交项目建议书，并组织产品演示。
3）通过评审或招标等方式确定最终产品供应商，并签订合同。
系统实施阶段的工作内容包括：1）结合需求文档与实施提供方共同制订实施方案。
2）进行相关人员培训、系统配置及试运行。
3）系统上线、后续维护及调整。
实践表明，很多企业在规划及选型阶段和实施阶段会选择不同的咨询合作伙伴，这种做法会导致在系统实施过程中，由于实施方对前期需求把握不准确，造成实施与需求分析脱节，使实施偏离预先的目标，甚至导致项目失败。
在系统的实施阶段应该由前期完成需求分析的咨询合作伙伴作为监理，全程参与实施过程，这样既可以保证将前期成果和知识顺利转移到实施阶段，又可以保证企业控制实施方向与项目初期设定的建设目标保持一致。
1. 需求分析阶段需求分析阶段的目标是通过管理咨询的前期介入，帮助企业梳理当前的组织、流程，并根据企业的战略目标，制订信息化的整体方案，并通过深入的需求提炼，帮助企业定义信息化系统的需求文档，作为后续信息化系统选型和实施的基础。
第1步：成立项目组企业高层管理人员对信息化建设的重视和投入程度在很大程度上决定了项目能否成功。
信息化建设是管理与IT技术的结合，管理是核心和基础，IT技术是工具和手段。
在需求分析阶段建立合理可行的项目目标、范围和需求，是项目成功的前提。
(完整版)信息化建设项目管理办法
四川省商业投资集团有限责任公司信息化建设项目管理暂行办法第一章总则第一条为加强信息化建设项目管理，规范信息化建设项目行为，强化信息安全，根据xx责任公司（以下简称“集团”）对信息化建设项目相关管理规定，特制定本办法。
第二条本办法规定信息化建设项目的内容包含以下三类：（一）信息化集成类：信息化软硬件集成、信息工程与弱电工程集成；（二）产品采购类：（1）硬件设备：服务器、存储设备、网络设备、信息安全设备及空调、UPS电源等数据中心机房专用设备和内存、磁带等材料零件供应及安装；（2）软件产品：标准软件产品、软件用户授权。
（三）服务类：（1）软件开发类：按照业务需求完全或部分定制开发并提供后续服务的项目；（2）外包服务类：将信息系统研发全部或部分外包给专业软件公司，自主研发的信息化项目；（3）维保服务类：硬件设备、软件系统、集成工程项目免费维保期结束后的维保服务采购；（4）设计咨询类：信息化规划、数据中心设计、网络设计咨询、安全检测咨询等。
第三条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建1设均需遵守集团统一规划、统一管理、分步实施、小步快走等原则。
第四条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建设均需遵循本管理办法。
第二章管理、实施机构及职责第五条集团成立信息化领导小组，集团董事长任组长，集团总经理及信息化分管领导任副组长，成员由办公室、财务中心、审计监察部、信息化办公室、招投标办公室等部门负责人组成，负责对信息化建设项目工作的领导、管理、监督、决策和奖惩。
第六条 xx集团设立信息化办公室（以下简称“信息办”），负责集团信息化建设总体协调和管理。
负责对信息化建设进行立项审批，集团办公室、财务中心、人力资源部、发展策划部、企业管理部、审计监察部、集团招标管理办公室、品牌事业部按职责分工，参与信息化建设管理。
第七条信息办负责牵头建立一体化的管理体系及运行机制，对信息化建设进行规划、备案、立项、报批、建设、考核、运维等管理工作，履行以下等职责：（一）根据企业发展及管理需要，拟定集团信息化建设项目管理相关制度；（二）根据集团战略发展、子集团业务战略发展，拟定集团IT规划、子集团业务IT规划；2（三）信息化建设项目备案工作，负责信息化合格供方信息建立、更新、发布和维护，明确合作单位；（四）负责信息化建设项目立项报批工作；（五）负责信息化建设项目招标工作；（六）牵头负责信息化项目建设；（七）牵头信息化建设项目合同审查和签订工作；（八）组织合格供应商考核；（九）牵头信息化建设项目监督管理工作。
信息化项目审批管理工作流程图
流程名称：信息化项目审批管理工作流程图 流程编号： 版号：
范围：适用于公司本部及其各单位信息化项目审批管理
本流程共页之第页
目的：为规范公司信息化项目立项管理的科学化、系统化、标准化水平， 建立项目审批制度，规范公司信息化项目立项审批流程。
业务部门
立 项 申 报
信息化项目立 项申请表
否决意 见
否
执行
项 目 实 施
结束
开始
计划部
信息中心
信息化领导小组
关键控制点说明
1、各业务部门，根据 业务需求情况一般情况 下按年度提出信息化项 目立项申请，项目申请 部门填写《信息化项目 立项申请表》、《信息 化项目应用需求分析 表》。 2、详细说明项目建设目 标、应用需求、应用效ຫໍສະໝຸດ 果及存在的主要应用风 险。1
申请
信息化项目应 用需求分析表
2
3
上报审批
审查
4
是
上 报 审 批
是否符合 否 审核 意见
评估审核
补充
是 是否符合 审批
3、负责对项目建设目标 及应用需求合理性、已 有及需配套的管理制度 进行审查，对不符合要 求的项目进行直接否 决，对缺乏管理制度支 撑的项目提出审查意见 并要求业务部门进行补 充 4、负责项目所需的技术平 台，实现的技术风险及所需 的资金等方面进行评估审 核，对存在较大技术风险的 项目提出否决意见。
信息化项目建设施工业务描述
信息化项目建设施工业务描述
6. 系统测试与调试：对系统进行全面的测试和调试，包括功能测试、性能测试、安全测试 等，确保系统的稳定性和可靠性。
7. 培训与支持：为系统使用者提供培训和支持，包括系统操作培训、故障排除和技术支持 等，确保系统能够得到有效的使用和维护。
8. 项目管理与协调：对项目进展进行管理和协调，包括制定项目计划、资源调配、进度控 制、风险管理等，确保项目按时、按质、按量完成。
信息化项目建设施工业务描述
信息化项目建设施工是指在信息化项目实施过程中，进行系统建设和技术实施的工作。以 下是信息化项目建设施工的一般业务描述：
1. 系统设计与规划：根据项目需求和目标，进行系统设计和规划，确定系统的2. 软件开发与集成：根据系统设计方案，进行软件开发工作，包括编写程序代码、设计数 据库、开发界面等。同时，进行系统集成，将各个模块和组件整合到一起，确保系统的正常 运行。
信息化项目建设施工业务描述
3. 硬件设备配置与安装：根据系统需求，选择合适的硬件设备，并进行配置和安装。包括 服务器、网络设备、存储设备等的选购、安装和调试。
4. 网络建设与配置：根据系统需求，进行网络建设和配置工作。包括局域网和广域网的搭 建、网络设备的配置和调试、网络安全设置等。
5. 数据迁移与转换：将原有系统中的数据迁移到新系统中，并进行数据转换和清洗工作， 确保数据的准确性和完整性。
以上是信息化项目建设施工的一般业务描述，具体的业务内容和流程可能会根据项目的不 同而有所差异。在实际操作中，需要根据项目需求和实际情况进行具体的业务规划和执行。
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技术测试
信息中心
技术测试结果
1个工作日
针对项目建设的要求，对各个环节进行测试，并将测试结果进行记录
31
项目初验
信息领导小组
项目初验报告
1个工作日
根据技术测试结果和项目建设要求进行初验
32
升级完善
信息中心
更为完善的项目
3个工作日
信息中心应根据初验结果，对不满足验收条件的部分进行升级完善。
33
试运行
信息中心主任(副主任)、网络(系统)管理员
项目建设工作计划初稿
1个工作日
根据项目建设实施方案拟定工作计划初稿，并提交信息化领导小组审批。
16
审批
信息化领导小组
审批通过的工作计划
半个工作日
按照整体工作安排和项目实施方案审批项目建设工作计划，对于审批未通过的，信息化领导小组要说明原因，并提出相关建议。
17
信息中心
流程名称：
信息化项目建设管理流程
流程编号：
DZYC－LC－XXZX－10
步骤
活动说明
负责人、部门、岗位
输出
时间、频次
流程准则
流程目标及计算公式
1
需求
需求部门负责人、责任人
项目建设需求
有需求时
结合工作需求和未来规划提出需求
1、信息化自建项目计划执行率≥90%（项目计划执行率＝实际执行的项目数/计划的项目数；2、根据签订的有关合同确定实际执行项目数；3、根据审核通过的年度项目预算确定计划执行项目数）；
27
升级完善
信息中心
更为完善的项目
有需求和问题时
信息中心应根据参与试运行的相关单位（部门）提出的需求和问题对项目进行升级完善。
28
验收申请
信息中心
信息化项目建设验收申请
试运行结束后
统建项目向省局提出验收申请，自建项目向信息化领导小组突出验收申请
29
验收材料准备
信息中心
项目建设的相关资料
2个工作日
按照项目验收要求准备验收申请材料
按项目建设要求确定
范围全、内容足、质量高。
25
试运行
相关部门
试运行情况汇总
按项目建设要求确定
项目中所有的功能模块等必须全面使用，并将使用情况记录汇总。
26
需求和问题
相关部门
需求和问题清单
试运行结束后
参与试运行的相关单位（部门）应根据实际工作需要提出改进需求，并将在试运行中遇到的问题汇总提交给信息中心。
2
收集相关技术标准
信息中心网络(系统)管理员
信息化项目建设的技术标准和要求
1个工作日
信息中心负责收集信息化项目建设相关的技术指标和规定，要求内容必须全面、准确。
3
可行性分析
信息中心主任(副主任)、网络(系统)管理员
可行性分析报告
1个工作日
根据行业实际情况和未来规划对变更需求进行可行性分析，得出可行性分析报告提交分管领导进行审批。
4
审批
信息化领导小组
审批通过的可行性分析报告
半个工作日
根据行业实际情况和未来规划对可行性分析报告进行审批，未通过的，分管领导要说明原因，并提出建议。
5
编制预算
信息中心综合管理员
项目建设预算表
1个工作日
根据预算管理要求编制项目建设预算并提交大宗物资、投资、预算管理委员会审批
6
审批
大宗物资、投资、预算管理委员会
信息中心主任(副主任)、网络(系统)管理员
项目建设实施方案初稿
2个工作日
根据行业实际情况、未来规划和调研情况制定项目建设实施方案，并形成初稿提交信息化领导小组审核
9
审核
信息化领导小组
审核通过的项目建设实施方案
半个工作日
根据行业实际情况、未来规划和调研情况对项目建设实施方案进行审核，对于审核未通过的，信息化领导小组要说明原因，并提出相关建议。
22
更新执行计划
信息中心主任(副主任)、网络(系统)管理员
修订完善的工作计划和实施方案
1个工作日
根据试点过程中遇到的问题和情况对工作计划和实施方案进行修订，并执行。
23
全市实施推广
信息中心
项目全面建设
按项目建设要求确定
当试点验收通过后进行全市实施推广。
24
培训管理流程
信息中心
培训登记表、培训签到表、培训记录等
相关部门
试运行情况汇总
按项目建设要求确定
对升级完善的部分再次进行试运行。
34
终验
信息化领导小组
通过或不通过
1个工作日
统建项目的终验由省局公司组织完成；自建项目由信息化领导小组组织完成；验收内容包括：项目是否已达到申请时提出的目标和性能指标，实现全部功能；采用技术是否符合国家、烟草行业有关技术标准及规范；是否实现验收考核的技术和安全指标；项目建设过程中的各种文档资料是否规范、齐全。
确定试点单位
信息中心
参与项目建设试点工作的单位（部门）清单
半个工日
本着准备充足、条件适宜、方便快捷的原则确定试点单位（部门）
18
项目试点
相关部门
项目试点报告
按项目建设要求确定
按照项目实施方案和工作计划在项目试点单位（部门）进行项目实施试点工作，并对试点过程中遇到的问题和情况汇总，得出项目试点报告。
10
审批
大宗物资、投资、预算管理委员会
审批通过的项目建设实施方案
半个工作日
对需求部门负责人审核通过的项目建设实施方案进行审批，对于审核未通过的，大宗物资、投资、预算管理委员会要说明原因，并提出相关建议。
11
采购管理流程
信息化领导小组
中选项目建设实施方或物资供应商
5个工作日
根据采购管理流程确定项目建设实施方或物资供应商。
35
升级完善
信息中心
更为完善的项目
3个工作日
信息中心应根据终验结果，对不满足验收条件的部分进行升级完善。
36
项目评价
信息中心
项目评价报告
2个工作日
对整个项目建设的全部过程进行情况汇总，给出相应的评价
37
资料归档
信息中心综合管理员
资料的完整归集
项目建设结束后
信息中心负责项目建设相关资料的整理、汇总和归档，确保资料无遗失、无差错。
审批通过的项目建设预算表
半个工作日
根据行业实际情况和未来规划对项目建设预算表进行审批，对于审批未通过的，大宗物资、投资、预算管理委员会要说明原因，并提出相关建议。
7
调研管理流程
信息中心
项目建设调研报告
3个工作日
按照调研管理流程要求对项目建设可行性和建设方案建议等实施调研，并形成调研报告。
8
制定实施方案
信息化领导小组
通过或不通过
1个工作日
统建项目试点的验收由省局公司组织完成；自建项目由信息化领导小组组织完成；验收内容包括：项目是否已达到申请时提出的目标和性能指标，实现全部功能；采用技术是否符合国家、烟草行业有关技术标准及规范；是否实现验收考核的技术和安全指标；项目建设过程中的各种文档资料是否规范、齐全。
12
拟订合同
信息中心综合管理员
合同初稿
1个工作日
根据项目建设和合同管理的要求拟订合同
13
合同管理流程
合同审查部门
正式合同文本
3个工作日
根据合同管理流程完成对合同初稿的修订和审核审批工作
14
合同签订
大宗物资、投资、预算管理委员会
生效合同
半个工作日
按照合同管理规定，在正式合同文本签字上生效。
15
拟定计划
19
分析比较
信息中心主任(副主任)、网络(系统)管理员
项目试点情况和项目建设要求比较的结果
1个工作日
将项目试点情况和项目建设要求进行比较分析，确定项目试点结果能否满足项目建设需要。
20
是否满意
信息中心主任(副主任)、网络(系统)管理员
是或否
半个工作日
根据项目试点结果能否满足项目建设需要判断。
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试点验收