【运营管理】如何开好企业运营分析会经营分析培训
如何开好月度经营分析会
如何开好月度经营分析会
月度经营分析会可以帮助管理者了解公司月度经营情况，掌握市场动态，做好决策规划，促进公司持续发展，因此，开展有效的月度经营分析
会至关重要。
下面就分别从集中分析、讨论管理决策和推行管理决策的角
度介绍如何开好月度经营分析会。
首先，要有良好的分析环境。
会议召集会室应该安静、整洁，在会议
室里放上有关报告、图表、数据、操作等有关经营资料，以方便主持人和
参与者讨论分析。
其次，召开会议之前，要准备好会议议程。
会议的主持
人应该在会前把相应月度的财务报表、预算报表以及营销分析报表准备好，以便参与者参考。
接着，会议主持人应该从全局来组织讨论，重点分析公司当月的财务、营销状况，以及下月的预期经营状况，一侧详细分析，一侧精概概括，最
后归结出当月成果与目标差异，并给出有针对性的解决方案，制定合理的
经营目标。
最后，主持人应该确定各部分领导的责任，进一步完善领导班子，确
定部门负责人和下属责任，制定部门和运营的具体措施，完善运营管理系统，确保落实管理结果。
如何开好经营分析会ppt课件
（二）查找问题不彻底。 经营分析主要通过数据的收集、分析，及时发现和查找生 产经营各环节存在影响经营效果或提升经营质量的问题。从 目前部门月度经营情况来看，大部分部门对月度指标只进行 表面统计分析，生产经营环节、工艺环节、管理环节真正影 响指标升高或降低方面存在的问题分析不透，挖掘不深，或 只做表面分析，不能认真查找出影响部门经营效果的关键问 题。
8
三、做好经营分析具体要求
（一）部门高度重视月生产经营分析工作，认真安排好分 析报告的编制。 • 部门分析报告编制质量直接影响部门管理工作开展的质量。 各部门要树立以“月度经营分析为重点，总结梳理，查找问 题，补齐短板，提升管理，追求效益”的管理目标。每月度 公司分析会前，组织相应专业、重要岗位对部门担负重要指 标、各项费用、经营管理各环节进行全面分析，通过分析， 真正达到管理清晰，方向明确，措施科学，真抓实效的管理 目标。
如何更进一步做好 我公司经营分析工作
1
经营分析是企业生产经营管理一项重要内容，在规范和提 升企业管理水平，提高经营质量和效果中有着非常重要的作 用。我公司一直比较重视经营分析工作，已逐步形成了公司、 部门、专业（班组）逐层分析的三级管理架构，每月各部门、 单位持续开展管理统计，进行生产经营分析，召开生产月度 经营分析会议，一定程度促进了生产经营管理更加科学、有 序的开展。为更好的做好公司生产经营分析工作，更好的发 挥其在生产经营工作中的重要作用，现就公司目前生产经营 分析进行以下交流。
5
（一）部门对分析工作重要性和开展意义思想上认识不清， 重视不够。
各部门在企业生产经营活动中都担负着重要管理内容，各部 门经营效果决定公司整体经营情况，而部门经营分析质量直接 关系部门经营效果。从公司经营分析工作开展以来，个别部门 领导对开展月度分析工作的重要作用和意义没有正确认识，认 为月度分析工作就是统计指标，会议上汇报工作而已，部门分 析工作“不走心”，只是作为一种任务，一种形式，没有真正 将月度经营分析作为部门阶段性总结管理，查找短板，优化决 策，提升质量，提高水平的管理手段和管理方法。部门领导对 分析工作目的不明。要求不清，指导不够，把关不严，直接影 响部门分析工作的质量和效果。
如何开好企业运营分析会中国移动经营分析培训材料共90页文档
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•总经理 •部门经理 •营销人员 •运营人员 •集团公司
•投资决策 •业务战略决策 •市场战略决策 •市场用户对应 •运营分析
应该基于哪个战略目 的
如何开好企业运营分析会中国移动经 营分析培训材料
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
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•总经理 •部门经理 •营销人员 •运营人员 •集团公司
•投资决策 •业务战略决策 •市场战略决策 •市场用户对应 •营销控制 •运营分析
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推广哪个业务 形成哪些产品品牌 向谁推广
• 业务收益分析信息 • 市场规模分析信息 • 业务生命周期分析信
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区的交叉分析 • 市场细分信息 • 用户价值分析
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华为如何召开经营分析会
华为如何召开经营分析会华为将经营分析会称作一报一会：一报就是经营分析报告，一会就是经营分析会。
华为格外重视该会议，绝对不能简单走个过场！这就是华为为什么能够完成一个又一个目标的原因之一！下面我们就通过日常会议中经常出现的3种现象，引出企业究竟该如何开好经营分析会。
01经营分析会3大误区误区1：晒成绩而不直面差距一个规模千亿的企业，到11月才发现一个经营单元亏损超过1亿元。
“亏损是今天才发生的吗？”，在专家看来，前10个月一定有亏损或亏损迹象。
但相关干部能不暴露就尽量捂着，实在捂不住了才暴露出来。
但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间，非常可惜。
几乎无一例外，每一家企业的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议；没有成绩的叙苦劳、讲一个感人的加班故事。
而对不得不报的差距，则选择私下沟通。
之所以无人直面血淋淋的差距，是因为干部怕丢面子、怕担责，也因为公司没有差距分析的要求，未构建预算核算预测机制，更未营造自我批判的文化氛围。
一个组织只要忽视差距，不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。
误区2：直接谈行动而不找根因一个农牧企业的经营分析会上，当高管们热烈讨论“防控非洲猪瘟”的具体防控措施时，我们的辅导专家问了一个问题“非洲猪瘟病毒到底怎么来的？”，整个会议现场鸦雀无声。
如果没有弄清楚非洲猪瘟病毒的来源和传播渠道，就是没有找到根因；未找到根因就直接谈防控设施设备等，均是舍本逐末的徒劳。
会上，有高管建议辞退发生非洲猪瘟的猪场场长。
辅导专家又问了一个问题“辞退场长后，就不再发生非洲猪瘟了吗？”整个会议现场再次鸦雀无声。
大部分人缺乏根因分析的意识和方法，更愿相信个人的经验判断。
于是一谈差距就提改善行动、一谈问题就开处方，是典型的头痛医头、脚痛医脚。
找根因特别是主观根因是一个异常痛苦的过程，我们将其比喻成抽打自己的灵魂。
如公司没有要求，或经营团队不知根因是什么及寻找根因的方法，则几乎不可能找到根因。
不找出根因，不针对根因建立流程，几乎不可能彻底解决问题，也将不能提升组织能力。
如何高质量开好年度经营分析会(0630)
CFO经营分析报 告只是财务的数 据堆砌，没有进
一步分析
没有按照客户、 产品、区域等维 度打开分析差距， 做语文题，不做
数学题
只有内部视角 没有外部视角
报告内容太多， 没有提炼信息， 难以把握重点
无法形成会议决议，不解决问题，效率低下
客户
产品
多维度交叉验证
六大典型问题四：没有列出机会清单
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缺方法
业务单元
集团营销 中心
产品线
药品 疫苗
挑战目 标
4039.1
考核目标
2962.2
月度销售额 月度完成率
1652.4
40.9%
当月同比
-6.5%
累计销售额 累计完成率
7571.8
53.6%
累计同比
10.4%
4738.9 4377.9
2346.0
49.5%
-27.6%
11553.0
69.7%
1.6%
年进度
六大典型问题五：报告没有年度预测，没有预测分析
13
单位
销量
收入
净利润
下月预测 预算达成 同比增减 下月预测 预算达成 同比增减 下月预测 预算达成
同比增减
A分公司 B分公司 c分公司
231,7 215.3 115.3
85.7% 84.9% 78.6%
-4.3% 1.3% 2.2%
30.9 9.1 14.6
1.温氏全面推广药品使用，四级公司技术巡讲50场。5月份 药品60%分公司使用 2.黄羽集团马立克、新流腺推动，立华、利源、参皇等开展 对比试验; 3、铁三角快速反应，根据疫病流行，加大力度推广甘呼清、 清解合剂、麻杏石甘 口服液等; 4.高层互动，仙坛、成三、宏发、禾丰、参皇等;仙坛需要 尽快重新启动; 5.疫苗优金康等在双汇、凤祥试验成功; 6.推动德青源、参皇与我公司达成战略合作;
如何开好经营分析会
如何开好经营分析会
开好经营分析会是比较重要的，有助于企业实施有效的经营行为，提
高企业的生产效率和降低投入有效性，取得更好的效果。
下面我们就介绍下，如何开好经营分析会。
一、确定经营分析会的目标：
经营分析会的目标是确定企业的经营策略，以及达成企业的最终目标。
根据企业的实际情况，确定公司的经营模式，提供可行的改进策略，改善
企业的生产和经营行为，追求企业持续改进和发展。
二、设计经营分析会的流程：
一定要在设计经营分析会的流程时，要考虑到讲授者的负责内容以及
具体的企业经营环境，协调企业内部各部门的关系，把握好分析会气氛，
建立一个有序的分析会环境，把控企业经营分析思维和实务的完整性。
三、制定分析会需要的材料：
确定好经营模式的分析会，对于企业经营分析的结论，必须要准备相
应的资料，包括经营计划、市场分析、企业发展方向等等，这些资料对企
业管理者和分析报告很重要。
四、确定经营分析会的参会人员：
经营分析会的参会人员包括企业负责人、管理者、专家、参会者等等。
经营分析会开好了,往往能解决80%的管理问题
经营分析会开好了，往往能解决80%的管理问题管理不是一蹴而就，而是慢慢给你惊喜。
管理能力提升是企业捕捉未来“组织红利”的重要支撑。
想要应对外部环境的不确定性就需要内部管理动作的确定性来支持，其中“经营分析会”就是一个非常重要的“管理抓手”，能让企业的经营情况清晰的显性化。
企业管理能力的基本功从何做起？开好“经营分析会”就是最好的入口。
经营分析很重要，经营分析中很重要的一个动作，就是经营分析会。
通过经营分析会，对公司的经营成果、存在问题进行总结与分析，同比分析、对标预算分析、对标标杆分析，才能更务实地引导企业管理团队好好地算算“经营账”，能够清晰地掌握经营现状。
坚持下来，就能不断提升与夯实经营水平，提升企业的经营效益与管理效率。
如何开好经营分析会？这是一门学问。
以我这些年对诸多企业的深入观察与了解，能够有效开好经营分析会的企业，并不多见！甚至还有不少企业，基本不开经营分析会！一般企业开经营分析会的常见问题问题一：不开经营分析会有不少企业不开经营分析会，或者经营分析会时开时不开，很随意。
为什么呢？有些说经营数据要保密，几个核心人员知道就行了；有些说开会没用，大家都忙，不如多干点活；有的说开过没效果，就不用再开了；有些说有其它工作会议在搞，不必多此一举；或者说高管们的时间难协调……问题二：不准时或不合理的时间开开经营分析会一是经营分析会的时间没个定数。
月初月中月底随意性强，想到了要开就临时发个通知开会，而这种随意性往往导致与会人员不齐或不想参加会议的人借口已有其它安排，不能参加这个临时通知的会议，导致会议质量不高、大家对会议不重视。
二是月中下旬开经营分析会。
可能财务报表出得晚、可能月初大家忙工作、可能有其它会议占用时间…，到月底才开经营分析会，本月度的经营情况已基本结束，而布置下个月的工作又太早，已没有太多意义。
因为月度经营分析会要兼顾对上月的经营总结与对当月经营的指导。
三是季度、半年度甚至年度开一次经营分析会。
经营分析体系实施四步法
经营分析体系实施四步法【本文导读】企业要对内外部变化做出及时反映，一个好的经营分析体系是必不可少的，但企业的经营分析体系搭建起来后，最重要的还是有效去应用这套体系使其发挥作用。
管理大师彼得·德鲁克在1981年提出观点：“做正确的事而不是把事情做正确”，被称为管理思想发展的一个里程碑。
达尔文曾经说过：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。
”企业需要经营分析当前，企业的经营处于一个动荡、不确定的环境之中，很多企业在经历短暂的成功后，繁华便如流星般飞逝而去。
而这些企业走下坡路的一个很重要的原因，便是不能准确把握外界的变化，并及时对自身进行调整。
企业发展过程中要做到对外部商业环境做出及时的反馈，必须有一套完备的对企业经营情况进行分析的体系，而这套体系必须是建立在大量事实数据基础之上，只有这样，才能辅助企业中高层结合外部商业环境和内部运营实际做出正确的决策。
经营分析体系内容在我们给客户建立或完善经营分析体系的过程中经常会听到这样的声音：公司层面和核心业务层面的决策重点分别是什么?如何让业务一线的人能提供更多的行动建议，以便提高高层决策的效率?不是没有报表，报表很多，但对决策支持的时效性还不足，如何提高对决策支持的有效性?高层时间宝贵，如何通过会议安排，协调重要决策点在时间上的统筹安排?所以，一套行之有效的经营分析体系关键要有三点：来自于企业内外部的实际数据;基于企业经营目标对数据的多维度分析;针对分析结果的改善行动。
为了有效实施以上这三点，根据AMT给多家知名企业所做的经营分析体系建设项目经验，经营分析体系包括四块基本内容：决策体系，指标体系，报表体系和会议体系。
决策体系：明确企业内外部相关人员的信息需求，比如CEO、总监、经理等级别日常的工作内容、决策事项，以及要解决问题各需要什么样的信息。
指标体系：能反映企业经营状况(包括数量指标和质量指标)以及未来决策所需要的信息，经营分析指标可能包含企业的考核指标，也可能超出考核指标范围。
如何开好企业经营分析会议
1、会议组织者要明确会 议的重点； 2、经营完成指标的讲评 重在找出短板，要将责任 划分暂时弱化； 3、对于经营短板重在分 析改善对策和执行计划； 4、会议报告要强化结果， 弱化过程和原因；
精选
1、对迭代的经营目标和改 善对策、执行计划要落实到 人和日； 2、迭代的经营目标和改善 对策也需要数字化； 3、每次都需要对上一次经 营分析会议迭代的经营目标 进行检查分析和讲评； 4、对持续不能达成目标要 采取制度和流程性改善14对策；
如何开好经营分析会议：改善对策有落实
精选
15
企业经营目标与经营绩效形成的转换过程
精选
16
• 在瞬息万变、剧烈竞争的市场背景下，不断提升企业经营分析会 的质量，是一项低成本、高收益地改善经营绩效的关键管理行为。
精选
17
日积月累，铁杵成针！
• 2019年 12 月 26 日
精选
18
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精选
2
企业为什么要开定期经营分析会议
精选
3
定期经营分析会议的类型
精选
4
经营分析会议的议事流程
精选
5
常见的企业经营会议存在问题
精选
6
经营分析会议的作用
精选
7
经营分析会议与企业成长的互动关系
对经营改善对 策与执行的计 划的层层分解， 有效组织过程 实施。
在下一次经营 分析会议中， 对下一个节点 的经营完成指 标进行分析；
如何开好企业经营分析会议
2019-12-26
捕捉未来“组织红利”的重要支撑。想 要应对外部环境的不确定性，就需要内部管理动作的确定性来支 持。“定期经营分析会议”就是一个非常重要的“管理抓手”， 它能让企业经营情况清晰的显性化,从而发现和改善企业的经营 短板，递进、迭代、实现企业的经营目标和发展。
如何开好月度经营分析会
如何开好月度经营分析会如何开好月度经营分析会？月度经营分析会从公司及各部门的管理实际出发，以结果为导向，以数据分析和月度工作计划的完成情况为切入点，通过总结成果、暴露问题、分析原因、制定措施、效果验证及巩固，逐项解决企业问题，逐步培养企业中高层管理团队的经营管理能力，提高企业效益。
那么，如何开好企业月度经营分析会呢？1、开好月度经营分析会一定要在会前准备《月度分析报告》常言道，做好会前准备，会议就成功了一半。
要开好月度经营会，首先，财务部要做好公司《月度经营分析报告》，对公司一个月的经营成果进行分析，重点是公司盈利能力分析、成长能力分析、活动能力分析，并提出改善建议;其次，稽核小组做好《月度稽核分析报告》，对一个月变革任务书、整改通知书、流程执行、工作计划、联络单、会议决议的执行情况进行总结分析;最后，依此类推，各部门都要在会前做好《部门月度工作分析报告》。
虽然，《报告》模式差不多，都以工作成果(数据)、工作问题、原因分析、改善措施、工作计划为主，但每个部门报告的侧重点可以有所不同。
特别需要说明的是，许多管理者刚开始在做月度报告时，重点不突出，逻辑思维不清晰，管理措施模糊，这都需要反复训练、认真对待，否则将会影响月度经营分析会议的效果。
2、开好月度经营分析会一定要有数据对比分析数据分析，是每一个企业变革的基础工作，也是非常重要的工作。
在月度经营总结分析中，管理者需要对公司及本部门的各项数据进行对比分析，并实施“红绿灯管理”，它不仅让我们可以清晰地看到公司的经营成果，还可以让我们看到管理上的差距，有利于我们积累管理经验，找到管理中存在的问题。
例如：通过对比财务经营数据实际值与目标值，清晰的了解企业的经营现状，明确公司经营存在的问题点;通过对比部门管理数据实际值与目标值，重点锁定未达成指标，即部门管理工作短板;通过对比稽核数据实际值和目标值，锁定执行力较差的部门/岗位……从而有针对性的调配管理资源、制定管理措施、解决管理问题。
企业经营管理经营分析的关键点分析
收入增长
通过拓展市场、提高产品质量和服务水平等方式增加企业收入， 提高盈利能力。
利润增长
在控制成本的基础上，通过提高销售价格、增加销售数量等方式增 加企业利润。
投资收益
通过对外投资、并购重组等方式获取投资收益，实现企业收益的快 速增长。同时，要注意投资风险和收益的平衡。
05
人力资源管理关键点
人才选拔与培养机制构建
THANK YOU
Hale Waihona Puke 03经营策略评估与调整
对经营策略的执行效果进行定期评估，发现问题及时进行调整和优化，
以确保企业经营目标的实现。
02
市场分析关键点
市场需求与趋势预测
市场需求调研
通过问卷调查、访谈等方式收集目标 市场顾客的需求信息。
新产品市场接受度预测
针对新产品进行市场调研，预测其在 目标市场的接受程度。
趋势预测
运用统计分析、时间序列分析等方法 预测市场未来的发展趋势。
客户满意度。
创新能力培育及成果展示
建立创新机制
01
制定创新政策和激励措施，鼓励员工积极提出创新意见和建议
。
加大研发投入
02
增加研发经费和人员投入，开展新产品、新技术的研究与开发
。
展示创新成果
03
通过展会、论坛、发布会等渠道展示企业的创新成果和技术实
力，提高品牌知名度和美誉度。
04
财务管理关键点
财务状况评估及风险控制
制定统一的操作标准和流程规范，降低操作难度和失误率 。
自动化与智能化应 用
运用信息技术手段，实现流程自动化和智能化，提高工作 效率和质量。
信息化建设推动发展
信息系统规划与建设
如何通过经营分析,管好过程,落地战略
在我们拜访企业时，经常会听到如下经营之痛：增收不增利，规模增长但盈利不增长；当前疫情环境，增长遇到瓶颈，机会不明，如何挖掘新机会点与增长点；存货居高不下，资金都被困在了存货中；高坏账风险，客户回款越来越难，现金流越来越吃紧；为什么会出现上述经营现象呢？我们的结论是，企业缺乏相应的管理，经营过程没有管理好。
01、经营分析的常见问题拿存货与坏账的问题来说，一种情况是，企业的经营分析没有暴露出存货与坏账的问题，企业不知道有问题；另一种则是，虽然暴露出了相关问题，但企业不知道该如何解决问题，问题依然存在。
经营分析本应该是通过管理过程，拿到结果，完成目标，落地战略的重要抓手和工具。
而很多企业，却没有用好经营分析这个抓手和工具，导致诸多问题的产生——问题一：经营结果很不好，但背后的问题却未被暴露出来，或者分析浮于表面，找不到业务根因和有效的改进措施，问题得不到解决；问题二：月月分析都一样，每次都是那几个熟悉的问题在老生常谈，但也找不到改进的办法，挨骂的人不想听了，骂的人也不想骂了；问题三：全年要么不做预测，要么想做预测却不知道如何做预测，团队只能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里；问题四：经营分析会的定位错误，会议无决策、无结论，难以跟进闭环；会议是会议，执行是执行，会前怎么样、会后继续怎么样，会议与执行两张皮。
为什么会出现这些问题呢？我们总结出三大原因——首先，管理团队对经营分析的认知不正确：要面子、“捂盖子”，不敢暴露问题，担心伤了面子和士气，破坏了团队和谐；其次，缺乏经营分析的方法和能力：不知道如何识别并暴露问题，更不知道如何分析并解决问题；最后，缺乏科学的经营会议的流程与机制：会议的组织与开展都很随意，没有制度，会议效果难以保障。
02、管好过程，拿到结果，落地战略如何通过经营分析管过程，拿结果，从而落地战略呢？结合一批在跨国集团打过胜仗的将军们总结出来的实战经验，以及数百家企业的真实辅导案例，我们提出“四有”公式：有节奏、有方法、有流程、有机制，即：正确的分析节奏+解决问题的分析方法+科学的会议流程+闭环的机制保障。
提升经营能力的妙招：如何开好经营分析会
在评估过程中，总结经验教训，发现新的改进点和优化空间。
持续改进和提升
根据评估结果和反馈意见，对经营策略和管理措施进行持续改进和 提升，实现经营能力的不断提升。
06
总结经验教训并持续改 进
总结本次经营分析会成果
1 2
汇总讨论的主要问题和解决方案
将会议中讨论的问题和相应的解决方案进行汇总 ，明确各项任务的责任人和完成时间。
图表。
将数据资料提前分发给与会人员 ，供他们在会前进行阅读和思考
。
邀请关键人员参加会议
确定需要参加经营分析会的关 键人员名单，如高层领导、部 门经理、业务骨干等。
提前发出会议邀请，并告知会 议时间、地点和议程安排。
确保与会人员能够准时参加会 议，如有特殊情况需提前调整 。
安排合适时间与地点
选择适合召开经营分析会的时间 ，避免与其他重要会议或活动冲ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
存成本。
供应链管理
分析供应链中的关键环节和风 险点，提出改进措施，保障供
应链的稳定性和高效性。
产品数据解读与分析方法
产品性能分析
收集和分析产品性能数 据，评估产品的质量和
可靠性。
产品需求分析
通过市场调研和数据分 析，了解目标市场对产 品的需求特点和发展趋
势。
产品创新与迭代
根据市场需求和竞争态 势，制定产品创新计划 ，不断迭代优化产品。
建立跟踪监督机制
建立有效的跟踪监督机制，对改进措施的执行情况进行实时跟踪和 监督。
及时发现问题并调整
在跟踪监督过程中，及时发现问题和不足，并根据实际情况进行调 整和优化。
定期汇报进展情况
定期向相关领导和部门汇报改进措施的进展情况，以便及时获取反馈 和支持。
如何开好企业运营分析会：企业如何做经营分析.ppt
机会评估，项目各阶 段设定的目标等 判断未来的机会选择
投资决定 遇见未来的人才 给予荣誉，地位以及 事业发展机会
侧重
业务管理
内容 类型
人才管理
策略
19
• 会计的目的 • “三大”报表：上市报表，税务报表，管理报表
• 管理报表维度和数据平台 • 核算设计 投资中心，利润中心，成本中心，项目编号 会计科目 • 精细化核算：前提是精细化管理
• 核算系统
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会计核算：成本中心和会计科目设计
柱轴说明
部门
A
Organization Expense
A1
Labor Expense Non-Labor Expense
付军华 Maggie 联想集团副总裁 产品集团,CFO
付军华，1999年毕业于中央财经大学投资经济专业，获经济学硕士学位，取得中国注册会计师CPA资格， 全国律师资格。 1999年加入联想，曾负责预算管理，资金管理，收购兼并以及合资公司管理，租赁业务，上市业绩发布等 工作。现任联想集团副总裁，产品集团CFO。 2004年作为财务小组负责人参与收购IBM PC业务的谈判工作，并在新公司成立后，外派美国三年负责新 公司整合，全球预算管理，全球定价工作 2007年加入联想IDEA产品集团任CFO，从无到有搭建IDEA集团财务体系，流程，业务模式。成功的组建 了一支能打硬仗的消费财务团队，并在她的带领下，在全新独特的业务模式和税务模式下成功的实现了消 费业务香港离岸模式。支持消费产品在美国，法国，波兰，土耳其，印度，拉美等100多个国家的发布。 2009年获得联想最高荣誉“联想奖”。2010年完成IPG和TPG财务团队整合，跨文化有效实现和国际团队 的无缝沟通。 1
Profit Contribution = TMC GP – Geo exp.
经营分析总结
经营分析总结经营分析是企业管理中一项关键的工作，通过对企业经营情况进行深入研究和分析，可以为企业提供重要的信息和决策支持。
本文将对经营分析的基本概念和方法进行总结，并结合实际案例探讨其在实践中的应用和意义。
一、经营分析的基本概念经营分析是指对企业内外部的经营环境、经营状况和经营绩效等进行系统性的调查、收集、整理和分析，以获取对企业经营状况的准确把握，并为决策者提供科学的依据。
它主要包括财务分析、市场分析、竞争分析、运营分析等多个方面。
二、经营分析的方法1.财务分析财务分析是经营分析中的重要环节，通过对企业的财务数据进行处理和分析，可以了解企业的盈利能力、偿债能力、运营能力等方面的情况。
财务分析的方法包括比率分析、趋势分析、现金流量分析等。
2.市场分析市场分析是对企业所处市场环境的调查和研究，包括市场容量、市场增长率、市场份额等指标的分析。
通过市场分析，可以了解企业在市场中的地位和竞争状况，为企业的市场策略制定提供依据。
3.竞争分析竞争分析是对企业所处行业竞争环境的调查和分析，包括竞争对手和竞争者的情况、各参与方的竞争优势等。
通过竞争分析，可以评估企业的竞争力，制定相应的竞争策略。
4.运营分析运营分析主要是对企业内部的生产、供应链、人力资源等方面进行分析。
通过运营分析，可以了解企业生产效率、生产能力等，为企业的运营管理提供参考。
三、经营分析的应用与意义1.提供决策依据经营分析的主要目的是为企业的决策者提供科学的依据。
通过对企业内外部环境的准确把握和对关键指标的分析，可以为企业的战略决策、市场拓展、业务调整等提供决策依据。
2.发现问题并加以解决经营分析可以从大量的数据中发现企业存在的问题和隐患，并提供解决问题的方案和对策。
例如，通过财务分析可以发现企业在盈利能力、资金利用效率等方面存在的问题，从而采取相应的措施来解决。
3.优化经营管理经营分析可以帮助企业发现内部经营管理方面的问题，并提供改进的建议。
怎么分析运营方案
怎么分析运营方案一、引言随着互联网的快速发展，网上商务也变得非常普及和便捷。
越来越多的企业开始意识到运营方案对于业务发展的重要性。
好的运营方案可以提升企业的市场竞争力，提高企业的盈利能力。
因此，深入分析运营方案并制定可行的策略是非常必要的。
本文将对运营方案进行全面深入的分析，探讨其实施的关键因素，并提出一些改进建议。
二、运营方案的概念运营方案是指企业为实现其市场目标所采取的管理策略和执行计划。
它包括市场开发、产品营销、客户服务、供应链管理、人才培训等内容。
通过精心设计和实施运营方案，企业可以在竞争激烈的市场中脱颖而出，为企业的可持续发展奠定基础。
三、运营方案的分析1. 市场分析首先，企业需要对市场进行全面的调查和分析，包括市场规模、市场竞争格局、潜在需求、客户画像等。
只有了解市场的实际情况，企业才能有针对性地制定运营方案。
2. 竞争分析竞争分析是运营方案不可或缺的一部分。
企业需要对竞争对手的产品、价格、营销战略、服务质量等方面进行对比分析，找出自身的竞争优势和不足之处，针对性地提出改进建议。
3. 经营分析企业需要对自身的营销渠道、产品定价、利润率、客户关系管理、供应链管理等进行全面的经营分析，找出不足之处并加以改进，提高企业的运营效益。
四、运营方案实施的关键因素1. 制定明确的目标企业需要明确其运营方案的目标，包括市场份额、销售额、客户满意度等等。
只有制定了明确的目标才能着眼于实现目标而制定相应的运营方案。
2. 科学合理的资源配置运营方案的实施需要资源的支持，包括人力资源、财务资源、物质资源等。
企业需要合理配置各项资源，确保资源的充分利用和最大化效益。
3. 制定详细的执行计划企业需要制定详细的执行计划，确定具体的措施和时间表，以确保运营方案的顺利执行。
4. 完善的监控和评估机制在运营方案实施过程中，企业需要建立完善的监控和评估机制，对运营方案的实施效果进行全面深入的监控和评估，及时发现问题并进行调整。
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3 经营分析工作技巧
如何提升撰写优秀的报告 如何扩展分析思路 如何提高工作效率
第一部分 经营分析工作现状与发展目标
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