新加坡公立医院管理模式

病人至上
病人是我们医院最重要的人物,在医院里,
我们所做的一切都要把他们的健康利益 和方便舒适放在第一位.
质量的概念
像对待我们自己的母亲一样,
为病人提供优质的护理和服务, 而无需特别安排
亚历山大医院-质量管理组
质量程序委员会
院长 医学理事会主席 其他部门行政主任
临床质量
服务质量
质量计划和行政
DPMO(每百万次的错误差)
六标准差(SIX SIGME)改进模型
流程设计/再设计
界定 1.Define 衡量 2.Measure
控制 5.Control 改进 4.Improve
分析 3.Analyse
专科门诊的全面体验
登记 预约日 陪伴服务 验血 量身高和体重 等候门诊
预约前提示 SMS/信件
以病人为中心的护理
把各种服务带到病人身边
在病房办理入院手续
在病房里讲解出院带药 X射线 心电图
临床途径 (CLINICAL PATHWAY)
病人的电子病历档案
个人病历建立在网际网 络上(采用密码进入)
只需两秒的时间 上网和下载资讯
私人诊所药房
医院
护理院等
推动世界
亚历山大医院的文化(2000年)
亚历山大医院是…受害者 等级制度(只有院长才能决定) 所有一切事务必须通过官方手续处理 病人总是有过分的要求,他们应该服从医院的规则.
重组前公众对亚历山大医院的印象
缺少胜任的专家
缺少先进的设备
护理和服务质量差
39%的病人不会向别人推荐本院 因印象不好的病人向别处就医
第七届全国大型医院院长高级研修班
新加坡公立医院管理模式 ——经验与利弊分析
新加坡亚历山大医院院长 陆圣烈 2004年6月18日
卫生保健指数（新加坡/中国）
新加坡 中国
人口（百万） 人口增长率（%）
城市人口率 识字率（%） 名义人均国内生产总值（美元） 人均国内生产总值，购买力评价 医生人均服务数目 平均寿命（年） 婴儿死亡率（%）
主动管理
策略方向 支援，人力资源 短期计划 长期计划
百度文库
重 组
改善医院设备 提高服务与医疗水平 提高合乎公众需求的医疗服务
亚历山大医院渴望的文化（2001年）
我们要掌握自己的命运 我们把病人的利益放在第一位 我们的目标是达到杰出的成绩并接受任何失败 我们将不断的努力学习，创新以超越其他的来者 每个人必须拥有思考能力和带有增值观 我们要关怀病人，社区及自然环境
重组前卫生保健财政—税收
个人
$
税
政府(财政)
卫生部
医院
病人
重组前----财政管理
所有公立医院都直接由卫生部管理 资本,操作,人力资源预算-每年单独分配 医院收费调整须获得国会批准 医院收入都归财政部
一个标准到处应用(有时会以偏概全)
重组前-人力资源管理
医院职员是公务员 终身受雇 按照年龄的资力提升制 在不同的医院轮转
表现差者被派到小医院
医药保健储蓄计划
(Medisave)
用于卫生保健的强制性储蓄计划
每人一个独立的帐户
卫生保健财政总体模式
现金-个人存款 医药保健储蓄-强制性储蓄 保健双全-保险 医药基金-财政盈余
床位数 821 1438 834 801 1161 260 188 85 185 404 3114 -
年份 1985 1988 1989 1990 1990 1990 1992 1993 1998 1998 1999 1999 2000 2000 2000
医院重组的股东—新加坡人民
成功的关键因素
（17所）
（1200所）
医院保健
政府医院：79%的病人（13所医院）
私人医院：21%的病人（16所医院）
保健开支占国民生产总值的百分比
美国
德国 法国
加拿大
日本 英国
中国
新加坡
13.9% 10.8% 9.6% 9.5% 8.0% 7.6% 5.5% 3.9%
临床主任
护理主任
运营主任
培训主任
医院高级管理人才
临床 持续质量改进
护理 持续质量改进
感染控制
反馈及服务反应
质量系统及 成绩报告表
策略质量计划
亚历山大医院-医学理事会
医学理事会
医学理事会主席 院长、运营总监和财务总监 所有临床部主任
临床部门
输血小组
生物组织审查
医学护理质量改进小组 道德与研究小组
手术室小组
干净 有系统的 一致，服务质量高
亚历山大医院?
价值增加或花费增加？
搜寻
堆积
价值增加
步骤
预备 计数 视察
拯救
检验 修改
价值没增加
贮藏 整理汇编 批准 复制 编辑
我们沿循着小牛的路径吗？
管
理
所谓的管理是在很大程度上使人们面对
更难的工作。
我们提供什么----给我们母亲这样好的服务
通过改进:
淘汰,简化重复的程序 自动综合服务
六标准差(SIX SIGMA)改进
3a
标准差 1 2 3 4 5 6
2a
a
609000 308000 66800 6210 320 34
x
a
2a
3a
优良率 30.9% 69.2% 93.3% 99.4% 99.98% 99.9997%
4.0 2.8
100 93.1 31,900 28,565 667 78 2.9
1,254.4 1.2
30 81.5 738 3,860 1,034 71 31
新加坡卫生保健系统
双轨卫生保健系统
政府提供的公共体系 私人医生提供的私营体系
基本保健
政府综合诊疗所：17%的病人
私人诊所：83%的病人
节约成本的照顾
远景(VISION)
让国人延年益寿,生活更健康
使命(MISSION)
在一个终身学习,研究发展的环境中,通过以患
者为中心的优质保健服务,促进国人的健康,减 少疾病.
我们的服务宗旨:
随手可得,始终无间 全面周到,效高质优
亚历山大医院的经营哲学
以合理的价格提供优质服务 满足并超出病人的期望 无论我们做什么事,都要做的准而好
住院
2747 1903 826
门诊
109
急诊
55
56
55
C
80
740
医院消费情况
人力资源
医生
其他人员 药剂 外科物资供应 其他物资供应
14%
37% 8% 8% 2% 10% 8% 3% 6% 6% 100%
物资 租金 折旧 水电费用 维修 其他 合计
物流系统
通过投标方式购买 团体购买:20%(贵重的物品) 单独购买:80%(便宜的物品)
• 写下我们所做的 • 做我们所写下的
持续质量改进管理思想
过去 目前 未来
品 质
时间
测 量
(你无法管理那些你不能测量的东西)
• 工作表现指数 • 明确的工作目标 • 效果的图形展示
临床质量的指标
感染率
非正常返回急诊室的病人数 非正常返回手术室的病人数
非正常退回急诊室的人数:季度的平均率
餐饮赠券
回家
传呼机
配药处 门诊 预约和付款 门诊后其他咨询
创新服务
诊所的反馈台
值班护士标签 提供老花眼镜服务
病房“快乐”小橱
速食—杯面,咖啡,茶 T恤/裤子 牙刷,牙膏
收音机
拖鞋 游戏—下棋
还有许多基本的应用品
ISO 9OO1
质量管理系统ISO 9001证书
病例审查小组
感染控制小组
药剂和治疗小组
评审和凭证小组
标竿学习(Benchmarking)
达到和超过最佳者 其他行业定下的标准
标竿学习
龟田综合医院
美国洛彻斯特梅约诊所 悉尼儿童医院
梅约诊所
患者需求第一 每天,梅约通过整合性的临床、教育和科研为每
一位患者提供最好的临床医疗服务
非正常退回急诊室/每一千病例
4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
平衡记分卡(Balanced Scorecard)
财务 效果
客户
使命和策略
内部运作
革新与成长
医院收费
级别
A B1 B2
政府津贴%
0 20 65
神经病学
运动医学中心 内视镜中心
乳房X光摄影
骨密度测量
语言治疗
亚历山大医院基本资料-2003
床位 入院人数 平均住院天数 专家门诊人数 急诊人数
397 16，295 5.2 130,389 48,675
病人对“好的医院”的理解
尊重病人 提供资讯 方便病人 一贯的优质服务
公共服务—医院是皇帝 市场竞争—病人是皇帝
外部环境
新的竞争
危机
强势，弱势，机会，威胁（SWOT）分析 （据事实进行管理而不是 印象 ）
数据分析 病人的反馈 专家的建议 卫生保健机构的最佳做法 其他行业的最佳做法
“蓝天”的思路
确立目标（五年后）
医院给予病人和公众怎样的形象？ 有哪些不同种类的医疗服务设备？ 有哪些五位关键领导者来领导医院走向未来？
停滞的征兆
我们做的足够了 没有人要我们的服务 我们没有足够的人力 这是不可能的 我们没有时间 我们没有设备 我们没有得到这方面的培训 我们还要再研究一下
我们有其他更急的事 等我们完善之后再提供这类服务 我们无力承担 我们的上司不支持
为什么?
主动管理
事先采取行动而不是事后才反应
做任何事第一次就做的准时正确，以后一次比
一次做的好
成功的箴言
失败乃成功之母
追求完美，容忍失败 想一想，再想，再做。。。 兵贵神速
授 权
先斩后奏
Do first，ask for forgiveness later.
持续质量管理
个性主动性(我看到,我做到) 团体主动性(我们看到,我做到) 职员建议计划(我看到,我提出建议)
使病人熟悉情况 有效的控制水准 提升各种服务的素质和加强医院之间的竞争
财务的辅导
帮助病人作适当的选择 住院前的例常辅导
由职员做简要的概况介绍
住院帐单的总额 住院的按柜金
新加坡医院管理经验谈
亚历山大医院历史
医院:为职工或是为病人?
入口处员工专用停车场
门上探视孔 不雅观的病服 让病人等待 8点到5点的服务 病人的活动空间与员工的活动空间比较 X光-药房-化验服务的集中化
老年保健计划
医院重组
管理从卫生部转移到XXX医院私人有限公司 按公司法设立公司 更灵活的管理,更快捷的服务 更好的人事管理,医院继续得到政府的资助
在管理和经营时有更多的自由权
政府卫生保健机构的重组

保健机构 国立大学医院 全国皮肤中心 新加坡中央医院 竹脚妇幼医院 大巴窑/樟宜综合医院 新加坡全国眼科中心 陈笃生医院 宏茂桥社区医院 全国牙科中心 全国心脏中心 全国癌症中心 国立脑神经学院 亚历山大医院 板桥医院 家庭保健服务诊所
医院重组
管理权从卫生部转移到XXX医院私人有限公司 按公司法设立公司 更灵活的管理，更快捷的服务
医院的收入来源---重组前
个人
$
税
政府(财政)
卫生部
医院
病人
医院收入的来源-重组后
现款 保健储蓄 政府津贴 健保双全 保健基金
医院
思想模式
“我们”而不是“我” 互相尊重
标竿学习
波斯顿伯依萨尔医院 万国宝通银行 麦当劳 邮政储蓄银行 新加坡丽嘉登美丽年酒店 香格里拉饭店 国家图书馆管理局 希尔顿饭店 新加坡航空公司 新加坡动物园 丰田汽车公司
新加坡港务局
莱福士酒店
麦当劳快餐店
亚历山大医院—服务
老年病学
内科 矫形外科
外科
放射科
选择您的战场
怎样才能把曼联足球队击败？ 和他们打一场乒乓赛
展我所长，击他所短
亚历山大医院—新服务（2001-2004）
糖尿病中心
健康保健中心 牙科
心脏病学
眼科
耳鼻喉科
亚历山大医院—新服务（2001-2004）
品质圈(计划,实施,核查,处臵)
六标准差(界定,衡量,分析,改进,控制) 提升小组(提出增加对医院有附加价值的建议
寻找WOW的活动
乐趣@亚历山大医院
有效的管理手段
这就是问题所在
这些是我们可选择的三个解决问题的方法 这是我们的建议(原因及理由)
品质圈
缩小质量差距