新加坡公立医院管理模式
新加坡医院管理经验谈
质量改进， 最重要的是什么？ 陆院长： 第一是克服停滞守旧的思想。管理者要学会发 现停滞的征兆， 也就是守旧的借口， 例如： 我们做得足够了， 没有足够的人力， 没有时间， 没有设备， 有更多的事要做， 没 有这方面的精力， 上司不支持， 要研究一下， 等条件成熟了再 做， 这是不可能的等等。所谓管理在很大程度上就是使人们 面对更难的工作， 改变这些观念， 克服这些难题， 这也是管理 者的责任。 第二是标杆学习。中国的孔圣人说： “见贤思齐焉， 见不 贤而内省也” 。我们要不断发现别人的长处， 在同行中要达 到和超过最佳者， 同时还要参照其他行业的标准， 为我所用。 我参观过 9:: 多所世界各国的医院， 给大家推荐三所标杆医 院： 日本的龟田综合医院 （ ;26+<2 4+<#%23 =+()+/） 、 美国的洛 彻斯特马耀诊所 （42>’ =3#(#%，?’%*+$)+/、 、 澳大利亚的悉 @7!） 尼儿 童 医 院 （ 7><(+> =*#3</+(’ 。除 医 院 $ 1’$.#)23，!&$)/23#2） 外， 我为自己医院选择的学习标杆还包括： 万国宝通银行、 中 央基金会、 麦当劳、 新加坡港务局、 国家图书管理局、 新加坡 航空公司、 新加坡动物园、 希尔顿饭店等。 笔 者： 您曾治理过的新樟宜医院是我们很多院长心目
பைடு நூலகம்
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管理实务
笔
者： 在选才的时候对医院院长有什么要求？
新加坡中央医院“以人为本”的目视管理介绍
新加坡中央医院“以人为本”的目视管理介绍作者：钟颖来源：《现代养生·下半月》2017年第12期【摘要】目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法…。
目视管理在各行各业广泛应用，笔者有幸赴新加坡中央医院（以下简称SGH）交流学习，医院“以人为本”的目视管理举措渗透到每个细节，让人受到触动和启发，现报告如下。
【关键词】SGH；目视管理；“以人为本”1 SGH概况SGH建于1821年，是新加坡规模最大，历史最悠久的公立医院，是国家医疗教育和科学研究中心、新加坡最大的住院医生培训基地、亚洲最大世界第二大教学医院，2010年其成为亚洲首家通过磁性医院评审的医院，获得护理服务最高荣誉，成为亚洲最大的护士培训基地。
每年SGH吸引着世界各地医护人员参与他们的医护培训计划[2]。
SGH医院服务宗旨是以人为本，其面向的不光是患者，还有探视者、医院工作人员、学生、交流学习人员及合作单位。
其服务理念是Safety、Professionalism、Respect、Experience、Efficiency，用首拼字母“SPREE”浓缩便于识记。
Safety（人人安全），医院为所有人提供安全的环境；所有人坚决维护安全要求，保持安全的环境；医护人员认识和报告不良事件、险情和安全隐患，为患者提供安全的医疗护理服务。
Professionalism（专业，组织与个人卓越），医院打造专业医疗品牌，工作人员树立专业个人形象，尽最大努力为患者提供专业医疗护理技术。
Respect（尊重，关注），医院珍惜患者的信赖；珍惜工作人员的付出、创新理念及集体智慧；尊重每个人的尊严、隐私、需求和贡献；严格保护患者医疗信息。
Experience（提供最佳体验），医院始终如一的提供标准服务、帮助信息，减少患者的焦虑，为患者带来最佳的医疗服务；与来学习交流的医护人员积极交流互动，务必提供最佳的学习体验。
公立医院改制
公立医院改制一、背景介绍公立医院改制是指将原本由政府完全或主要资助、管理和运营的公立医院转变为更具市场化特征的医疗机构的过程。
改制的目的是提高医院的运营效率、提供更优质的医疗服务，并推动医疗资源的合理配置。
二、改制的原因1. 提高医院运营效率：公立医院改制可以引入市场机制，激发医院管理者的积极性和创造性，提高医院的运营效率和管理水平。
2. 优化医疗资源配置：改制后的公立医院可以更灵活地配置医疗资源，根据市场需求调整科室设置、医疗服务范围等，提高医疗资源的利用率。
3. 提升医疗服务质量：改制后的公立医院可以引入竞争机制，提高医院的服务质量，满足患者多样化的需求。
4. 推动医疗体制改革：公立医院改制是医疗体制改革的重要一环，通过改革公立医院的运营模式，可以促进整个医疗体系的改革和完善。
三、改制的具体步骤1. 制定改制方案：由相关部门制定公立医院改制的方案，明确改制的目标、范围、时间表等。
2. 资产评估和划转：对公立医院的资产进行评估，确定资产划转的方式和比例，确保公立医院改制后的合法权益。
3. 人员管理和转岗安置：根据改制方案，对原公立医院的工作人员进行管理和转岗安置，确保员工的合法权益。
4. 股份制改革：公立医院改制后可以引入股份制，吸引社会资本参与医院的投资和管理，提高医院的运营效率和服务质量。
5. 经营管理体制改革：改制后的公立医院应建立现代化的经营管理体制，包括财务管理、人力资源管理、医疗服务管理等方面的改革。
6. 市场化运作：公立医院改制后应按照市场化的原则进行运作，建立合理的收费机制，提供优质的医疗服务，满足患者的需求。
四、改制的影响和挑战1. 提高医疗服务质量：改制后的公立医院可以引入竞争机制，提高医疗服务质量，但也可能导致医疗资源的不均衡分布。
2. 人员安置问题：改制过程中需要对原公立医院的工作人员进行转岗安置，可能会面临人员流失和安置难题。
3. 资金来源问题：改制后的公立医院需要依靠市场化运作获取资金，可能会面临资金来源不稳定的问题。
新加坡国立健保集团管理经验
内的合作以及 良性竞争 ， 以整体 的角度控 为本 机构 临床 、服 务和 财务表现 负责 制医疗 费用上升 和提高医疗服务水准 ， 使
医 疗服 务 更 加 完 善 。
（ 在符 合集团愿景、 ３） 使命和 政策的 前提下 ， 制定 长期策略并监督 业务计 划和 目标 的执行。 ３医院医学理事会主席／ ． 专科中心总监
负责 组建帐 目、 报告、财务 政策和规
（ 进行科学规范 的操作 ， ２】 确保机构 范 、成本指南等 。
８企 业 发 展 总 监 ．
疗所和 ５家专科 中心 （ 院 ） 学 。笔者近期 内临床服 务标准和质量做到最好 ：
前 往 新 加 坡 进 行 了考 察 ， 重 点 介 绍 一 下 现
现 ，最 大 限度 地 为 股 东 创 造 价 值 。
＝ 医院管理
国立大学医院 （ 简称 国大医院 ） 是新
Байду номын сангаас
所有的病 人。
５信息 管理 总监 ．
加坡政府在 １ ８ ５年重组的第一家政府所 ９
（ 进行 政府医 院与综合 诊疗所 的 有医院 ， 以此 为例介绍 国立健 保集团的 １） 现 信息科技 的重组与整合 ； 医院管理经验 。 国大医 院根据功 能把 自身
（ 在机 构 专 业领 域 内起 领 导作 用 ： １）
建立 、 发展、 行和评估 集团质量框 执 架和 集团质 量计划。
７财 务 总监 ．
国立健保集团是 两大医疗 集团之一 ，
由新 加 坡 卫 生部 １ ０ 控 股 ， 盖 了新 加 ０％ 覆
坡 ２＝的地理范围 ， ／ ３ 包括 ３ 家综合医院 ， １ 家精神病 院兼心理卫生学 院， ９家综合诊
新加坡公立医院体制改革及其对我国的启示
Ｉ ｎｓ ｔ ｉ ｔ ｕｔ ｉ ｏ ｎａ ｌ Ｒｅ ｆ ｏ ｒ ｍｓ ｏ ｆ Ｓ ｉ ｎ ｇ ａ ｐｏ ｒ ｅ Ｐｕ ｂｌ ｉ ｃ Ｈｏ ｓ ｐ ｉ ｔ ａ ｌ ｓ ａ ｎ ｄ Ｉ ｔ ’ ｓ Ｅｎｌ ｉ ｇ ｈｔ ｅ ｎ ｍｅ ｎ ｔ ｔ ｏ Ｃｈ ｉ ｎａ
Ｚ ｈ ａ ｎ Ｇｕ ｏ ｂ ｉ ｎ
（ Ｄ ｅ ｐ ａ ｒ ｔ ｍｅ ｎ ｔ ｏ ｆ Ｐ ｕ ｂ ｌ ｉ ｃ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ， Ｎ ｉ ｎ ｇ ｂ ｏ Ｕ ｎ ｉ ｖ ｅ ｒ ｓ ｉ ｔ ｙ ， Ｎ ｉ ｎ ｇ ｂ ｏ ３ １ ５ ２ １ １ ，Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ ）
对 公立医院管理体制进行 了重大革新 ，在改革公立 医院收费制度的基础上 积极推行 了公立 医院集 团化 和公 司化 改革 ，创建 了一套卓有成效 的医疗服务 体制。审视新加坡公立 医院改革 的历程 ，以竞 争为导 向重 构医疗 服务组织体 系 、以顾客需 求为 导向增 强医疗服务 的回应性 、以分权 为导 向增加公立 医院经 营管理的 自主权 、以资源优 化配置 为导 向推行公 立医 院集 团化 改 革的经验对于推进我 国公立 医院体制改革具有重要 的借鉴 价值 。 ［ 中图分 类号］Ｄ ７ ３ ３ ． ９ ７ ［ 文献标识码 ］Ａ ［ 文章 编号］ １ ０ ０ ８—６ ０ ９ ９（ ２ ０ １ ３ ）０ ｖｉ ｒ ｃ ｅ ｓ ｏｒ ｆ ｃ ｕ ｓ ｔ ｏ ｍｅ ｒ ｄ ｅ ｍａ ｎ ｄ ｓ ，ｉ ｎ ｃ ｒ ｅ ａ ｓ ｉ ｎ ｇ ｔ ｈ ｅ ａ ｕ ｔ ｏ ｎ ｏ ｍｙ ｏ ｆ ｐ ｕ ｂ ｌ ｉ ｃ ｈ ｏ ｓ ｐ ｉ ｔ ａ ｌ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ｏｒ ｆ ｄ ｅ ｃ ｅ ｎ ｔ ｒ ａ ｌ ｉ ｚ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ａ ｎ ｄ ｏｒ ｆ － ｍａ ｔ ｉ ｎ ｇ ｍｅ ｄ ｉ ｃ ａ ｌ ｇ ｒ ｏ ｕ ｐ ｓ ｏｒ ｆ ｏ ｐ ｔ ｉ ｍａ ｌ ａ ｌ ｌ ｏ ｃ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｏ ｆ ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｓ ．
医院管理
1.医院:是以诊疗疾病、照料病人为目的的医疗机构。
医院是运用医学科学和技术,对病人、特定人群或健康人群提供医疗、预防、保健和康复等服务的场所,具有一定数量的病床、医务人员和必要的设备,通过医务人员的集体协作,已达到保障人民健康的目的。
2.医院的性质：我国医院具有公益性、生产性和经营性的性质。
3.医院的功能：医疗、教育培训医务人员及其他人员、开展科学研究、预防和社会医疗服务。
4.医院管理的主要模式：（一）美国医院管理模式：大多数实行董事会。
（二）英国医院管理模式：医疗机构国有化，医务人员为国家工作人员。
英国居民均可享受国家医院的免费医疗。
医院院长负责全面指挥。
（三）日本医院管理模式：经济管理体制可分为国立医院、地方公立医院、社团或私立医院。
（四）法国医院管理模式：政府对公立医院控制较直接，包括医院登记注册、床位增减、大型设备购置都必须经卫生行政部门核批。
院长负责医院全面工作。
（五）德国医院管理模式：医院领导体制的最大特点是设行政院长、医疗院长和护理院长“三驾马车式”结构，医院不设职能科室建制，其中行政院长是医院领导人和最高决策者。
（六）新加坡医院管理模式：新加坡将卫生部直属公立医院转变为私人有限公司管理体制。
这种模式就是医院所有权（国家所有）和经营权（私人有限公司）分离的模式。
（七）中国医院管理模式：在管理体制上实行院长负责制，明确院长在医院中所处的中心地位，对医院的医疗、科研、教学、预防、管理等，有统一领导权和决策权，有权任免医院科室干部，对医院物质财产经营管理和经营方式有自主权。
党组织则保证和监督党和国家的方针政策在医院的贯彻执行。
在医院内实行职工代表大会制度，这种新体制的特点是医院院长对医院相对自主经营管理，对医院工作全面领导并承担责任。
5.医院宏观管理的基本手段：（一）计划手段：由国家统一制定医院建设发展规划，是国家宏观上引导和调控医院的基本依据。
（区域卫生规划、医院分类管理等）（二）经济手段：国家根据宏观经济规律和我国医院特点，通过经济机制，按照经济利益原则作用于医院的经营管理活动，并对医院的运行进行调节和控制的手段。
新加坡医疗发展现状及未来趋势分析
新加坡医疗发展现状及未来趋势分析新加坡一直以来都在全球医疗领域享有盛誉，其医疗系统被评为世界上最佳之一。
新加坡医疗卫生事业经过多年的努力和发展，如今已成为国际医疗旅游的热点目的地。
本文将分析新加坡医疗发展的现状，并探讨未来的趋势。
新加坡医疗发展现状新加坡的医疗发展始于20世纪60年代，当时政府着手改善医疗服务和提高卫生水平。
通过引进现代医疗技术和培养专业医护人才，新加坡的医疗水平逐步提高。
新加坡的医疗系统采用混合公私立机构的模式，其中公立医院为国民提供基本医疗服务，私立医院则提供更高水平的医疗服务。
公立医院由新加坡卫生保健集团（SingHealth）和国立医院集团（National Healthcare Group）等管理，这些机构以研究和教育为核心，形成了一个完整的医疗生态系统。
此外，私立医疗机构也起到了重要的补充作用，提供世界级的医疗服务，并带来了较高的经济效益。
新加坡的医疗水平在世界范围内得到广泛认可。
根据2021年发布的《全球医疗服务指数报告》，新加坡排名全球第一，成为最佳的医疗旅游目的地之一。
新加坡拥有国际一流的医疗设施和技术，吸引了许多国际患者前来寻求高品质的治疗服务。
此外，新加坡还以其安全、效率和优质的医疗服务而闻名，这是吸引国际患者的重要因素。
新加坡医疗未来趋势未来，新加坡的医疗发展将会面临一些挑战和机遇。
以下是对未来趋势的分析：1. 科技创新的推动：新加坡一直以来都注重科技创新，并将其应用于医疗领域。
未来，随着人工智能、大数据和生物技术的发展，新加坡将进一步加强科技创新的推动，并将其应用于医疗实践中。
例如，通过利用大数据分析，可以更准确地预测疾病发展趋势和提供个体化的医疗方案。
此外，远程医疗和医疗机器人等技术也将得到进一步的发展和应用。
2. 人口老龄化的挑战：新加坡面临着人口老龄化的挑战。
随着人口年龄结构的改变，慢性疾病和老年病的负担也将增加。
为了应对这一挑战，新加坡将需要进一步发展康复医疗和长期护理服务，并提供更加完善的老年医疗体系。
浅谈新加坡医疗卫生体系
浅谈新加坡医疗卫生体系2016年6月22日，学校组织考察新加坡邱德拔医院。
通过课堂讲授、现场参观、座谈交流以及参阅资料，对新加坡医疗体系有了较为深入和直观的了解。
新加坡的医疗卫生系统被世界卫生组织（WHO）评选为亚洲最有效的医疗卫生系统，世界排名第六位；人均寿命83岁，位居全球第四。
新加坡只花费不到GDP 4%的成本就打造出一流的国家医疗卫生体系，这是如何做到的呢？一、发展理念走进新加坡邱德拔医院会议室，一眼就能看到挂在墙上写着医院核心理念的标语。
愿景：以体贴、恭敬的关爱照顾，伴随人们度过健康长寿的一生。
使命：以科学、仁爱和智慧，提供优质、价宜、无忧的医疗关怀。
质量承诺：以病人为中心，在不需要特别安排的情况下，像对待自己的母亲一样对待每一位病人。
这也在很大程度上诠释了新加坡医疗卫生体系的服务理念。
新加坡通过广泛推广预防医疗保健措施，提倡健康生活方式，提高整体国民的健康水平。
提倡个人的责任感，强调“保障健康，人人有责”、“个人对自己健康担负主要责任”的理念，实行“天下没有免费午餐，个人必须为看病买单”的医疗制度，避免国民过度依赖政府的福利及医疗保险。
二、政策思路新加坡的医疗卫生政策，一是推广健康生活，增强国民体质；二是强调个人对自己健康应负的责任，适当降低病人的期望值，在能力范围内使用定量有限的资源，避免病人过分依赖国家福利或医疗保险；三是为国民提供良好和经济的基本医疗服务；四是鼓励竞争以改善及提高医疗服务效率；五是干预医药市场，抑制医药消费和成本过度增长。
最终目的是为公民提供广泛、现代化与高效率的医疗卫生服务，确保国民获得优质并负担得起的医疗保健，提高全民健康水平，建立一个健康的国家。
三、制度体系新加坡的医疗卫生制度体系主要由医疗卫生管理体系、医疗卫生服务体系、双向转诊的分级医疗制度和医疗保健资助制度四个方面组成。
（一）医疗卫生管理体系新加坡的医疗卫生管理体系主要由卫生部（MOH）及其直属的健康促进局（HPB）和卫生科学局（HSA）组成。
外国(地区)公立医院管理体制的经验
如 人 员 组成 问题 、提 供 医疗 服 务 的种 类 、 员工 的薪 水 等 等 。 医 院 的所 有 战略 问题 均 由政 府 中 不 同 层 次 的 官 员 规 定 和 控
制。
政 府 采 取 企 业 化 手 段 来 管 理 公 立 医 院 ， 又 称 为 “ 办 分 管 离 ” 的 模 式 。 这 是 两 种 在 医 院 管 理 的 许 多 重 大 决 策 方 面 有 着 明显 不 同 的模 式 。
在 这 种 模 式 下 ，政 府 将 公 立 医
院作 为 其 行 政部 门进 行 运 作 ，
直 接 管 理 ， 即 政 府 采 取 行 政 化 手 段 来 管 理 公 立 医 院 ， 又
称 为 “ 办 合一 ”的模 式 。 管 另 一 类 是 政 府 间 接 管 理 ， 即
公 立 医 院 本 身几 乎 没 有 任 何 自
业 和 公 立 医 院 进 行 宏 观 监 管 。 其 地 位 和 利 益 的 相 对 超 脱 ， 也 有 利 于 政 府 对
整 个 医 院 系 统 进 行 全 行 业 的 监 管 。加 拿 大 和 香 港 的 公 立 医 院 管 理 方 式 ，便 可 以纳 入这 种 类 型 。
业 化 的 管 理 集 团 ，其 功 能 在 很 大 程 度 上 类 似 于 一 个 准 政 府 机 构 。 在 这 样 一
文 ◎ 复旦 大学经济学院公共经济学 系系主任 蔡江南
外国政府 管理公 立 医院 的基本 模式
目前 ，在世 界 范 围 内 ， 政 府 管 理 公 立 医 院 的 模 式 可
以 分 为 两 大 类 ： 一 类 是 政 府
政府 直接管理模 式
新加坡公立医院改革的主要做法与启示
了 １ ％ 。新加坡 ２ ｏ ６ ％ 的婴 儿 死 亡率 低 于 Ｏ Ｃ 国 家 ＥＤ 的平 均水 平 ， 其 ７ 而 ９岁 的平 均 期 望 寿 命 则 超 出 了 Ｏ Ｃ 国家 的平 均水 平 。 加坡 的 医疗 体 系 主要 由 ＥＤ ¨新 政府 部 门主导 ， 公立 医院 提供 全 国 四分 之 三 的病 床 。 政府 对公 立 医院病 房 的补 贴 根 据其 舒 适 程 度分 为 四
Ｃ ｎｅｆ ｒ ｅ ｌ ｏｉ ｎ ｎ ｇｍｅｔ ｈｎｓ Ａ ａ ｅ ｙｏ ｄｃｌ ｃ ｎｅ， ｅ ｇ１ ０ ２ Ｃ ｉａ ｅｔ ａ ｈＰ ｌｙａ ｄＭａ ａ ｅ ｎ ，Ｃ ｉｅ ｃｄｍ Ｍｅｉ ｉ ｃｓ Ｂ ｎ ０ ０ ０， ｈｎ ｒｏ Ｈ ｔ ｃ ｅ ｆ ａＳｅ
ｔ ｌｒ ｆｒ ｈａ ｓ ｄ ｍｏ ｅ ｄ ｔｉｅ ｏ ｌ ｏ ｒ ｉｆ ｒ ｅ ｔ ｅｒ ｇ ｌｔ ｒ ｎ Ｓ ｎ ａ ｏ ｅ，ｉ ｃｕ ｎ ｓａ ｌｓ ｉ ｇｈｏ ｐ ｔｌｇ ｏ ｐｓ ａ ｅｏ ｍ ｓｕ ｅ ｒ ｅ ａｌｄ ｔ ｏｓｔ ｅ ｎ ｏｃ ｈ ｅ ｕ ａｏ ｙ ｉ ｉ ｇ ｐ ｒ ｎ ｌｄｉｇ ｅ ｔ ｂ ｉｈ ｎ ｓ ｉａ ｒ ｕ ，
竞争提 高服 务质 量和 效率 ， 必须在政 府 的干预控 制 下 ， 但 以保 障 大 多数 人 群 的基本 医疗卫 生 服务 需求 为前提 。 这一 改革 的基本 原 则为我 国公 立 医院改革 也提供 了良好 的借鉴 。
新加坡医保管理制度
新加坡医保管理制度一、历史背景新加坡的医保管理制度可以追溯到1968 年，当时政府设立了全国医疗服务体系（NHCS）来协调和管理医疗保健服务。
这个体系包括医院、卫生中心和社会医疗服务等机构，为全国居民提供基本医疗保健服务。
随着人口老龄化和医疗费用增加的压力不断增加，新加坡政府逐渐扩大了医保覆盖范围，引入了一系列新的政策和措施来提高医保制度的效率和可持续性。
二、主要特点1. 普惠性新加坡的医保制度针对全国各个社会阶层和收入水平的人群，确保每个人都能获得基本的医疗保健服务。
根据个人和家庭的收入水平，政府提供不同程度的医疗补助和补贴，以确保贫困家庭和老年人等弱势群体能够享受到优质的医疗服务。
2. 私有化新加坡的医保制度主要是建立在私人医疗市场的基础上，政府与私人医疗机构合作，提供医疗保健服务。
这种私有化的医疗体制鼓励医疗机构提供更高质量的服务，并更好地满足患者的需求。
3. 独特的医疗保险模式新加坡实行的是强制性医疗储蓄账户（Medisave）制度，每个工作年龄的成年人都需要向这个账户缴纳一定比例的月收入，用于支付医疗费用。
这种模式有效地激励人们妥善管理和使用医疗资源，同时减轻了政府的财政压力。
4. 多元化新加坡的医保制度采取了多元化的方式来提供医疗服务，包括公立医院、私立医院、保险公司和社会医疗服务等机构。
这种多样性的服务体系能够更好地满足患者的需求，提高医疗服务的质量和效率。
5. 效率性新加坡的医保制度着重于提高医疗服务的效率和质量，通过引入先进的技术和管理方法，优化医疗资源的配置和利用，减少浪费和滥用，提高医疗服务的可及性和可负担性。
三、运作机制新加坡的医保管理制度主要由政府和私人医疗机构共同管理，政府负责制定政策和规范，保政策和规定来接收患者和实施医疗补偿。
政府还设立了一个独立的卫生保险局（MOH），负责管理医疗保险和医疗服务的注册和监督。
四、取得的成就1. 提高医疗服务的质量和可负担性新加坡的医保制度有效地提高了医疗服务的质量和可负担性，使更多的人能够享受到优质的医疗服务。
新加坡公立医院改革与管理经验
新加坡公立医院改革与管理经验1.新加坡公立医院改革背景新加坡是一个富裕的岛国，它的居民拥有良好的健康状况。
在1970年到2004年之间，其婴儿死亡率降低了85%，而人的寿命却提高了16%。
它千分之二的婴儿死亡率比OECD的平均水平的一半都要低，而其79岁的平均寿命却超出了OECD的平均水平。
在以出生时平均预期健康寿命来衡量的时候，医疗保健系统也表现非常好：男性为69岁、女性为71岁，这使新加坡在这方面位居世界翘楚之一。
如果以新加坡在医疗保健上花钱相对少量的情况来看，它的医疗保健状况则看起来更加突出。
其915美元的人均医疗支出比美国人均水平的五分之一还要少，少于OECD的平均水平的一半。
同样，医疗总支出只占GDP的4.4%，也低于美国的三分之一，大约是OECD平均水平的一半。
即使当新加坡的人均收入经过了调整，对于一个有着那样收入水平的国家来说，这个岛国也只是花掉了预计金额的一半。
新加坡的公共部门只占整个医疗保健支出的35%，剩下的65%来自私人资金。
政府在医疗方面的支出只占GDP的1.2%，而OECD的平均水平接近6%。
显而易见，新加坡差不多所有的私人医疗保健支出都来自现款支付的款项，而私人保险金只占整个私人支出不到2%。
除了现款支付的款项，新加坡的医疗保健融资体系包括税收融资、强制性储蓄（医疗储蓄帐户）、保险（保健双全计划）和根据个人经济状况而给予的补助（医疗基金）。
税收融资由政府给公立医院的资金划拨组成，用以补助对那些无力支付全额医疗费的人进行治疗。
这样的资金划拨占整个医疗保险支出的25%以及政府医疗保健支出的70%。
Medisave是一个医疗储蓄帐户，在这种制度安排下，就业人口被强制性地要求储蓄他们薪水的6%到8%（根据年龄而定）。
积累起来的资金可提取来用于支付被认定的住院费。
医疗储蓄帐户有保健双全计划支持，它提供基本的和低价的医疗保险，以防灾难性的住院费。
保健双全计划每年的保险费为从30岁以下的人每年30美元到80岁的人每年510美元。
国内外医院管理模式介绍
国内外医院管理模式介绍医院管理模式(hospital management models）就是医院管理的运作方式和所采取的样式。
各国的医院管理模式不尽相同，它与国家的社会制度、经济条件、文化背景、医疗保健制度、市场经济模式等因素密切相关，也就是模式多样化.大体上，医院管理模式可分为以下几种情况：一、美国医院管理模式美国实行的是当代最典型的市场经济模式,就是以私有制为基础(占国民生产总值的88。
1%），以经济决策高度分散为特征，完全实行自由经济、自由经营、自由竞争，政府对经济的干预十分有限。
因此，在医院管理上也基本上套用企业管理模式和方法。
在组织管理体制上大多数实行董事会。
董事会是医院的最高权力机构，董事会的主要职责是：①聘任和考评医院的主要行政负责人（尤其是院长)；②评价和监控医院提供的全部医疗服务质量；③保证医院在财务上的足够充足;④保证医院遵循所有适合于医院的法律、法规和规章条例；⑤任命医师和各类医务人员.在美国,医院董事长为义务服务者,由医院所在地社区选举产生，董事会成员一般任期为2—3年,可以连任，在选举董事会成员时一般要考虑到各种特殊能力或技能,例如法律、财务、基金筹集和政治等多方面。
医院院长由董事会任命，通常院长也是董事会成员。
凡不设董事会的医院，院长直接由医院职工民主选举产生.对院长的资格要求是：①大学本科毕业并取得MBA（商学硕士）,或MHA（卫生管理硕士），或MPA（公共卫生管理硕士)的学位;②在担任大医院院长的职务前，一般应至少有10—15年的管理经验；③参加继续教育计划，对于经济学、市场学、人力资源管理学、商业法学、信息技术学、市场策略学、组织行为学等课程接受过强化教学。
医院院长全面主持医院的各项管理工作并对董事会负责.下设2—4名资深副院长，分别主持医疗业务和行政财务管理工作。
下设的2名副院长属医疗技术资深副院长领导，分别分管护理和医技服务（例如病理、放射、放疗、生物医学工程、物资、设备管理等）;下设2名院长助理属行政管理资深副院长领导，分别分管如人力资源、职工保健、环境卫生、总务、安全、合同管理等。
新加坡具体医疗制度
新加坡具体医疗制度新加坡医疗制度概述：1. 基本医疗体系：- 新加坡医疗体系由政府、私人部门和非营利组织共同构成。
- 政府通过中央公积金（CPF）中的医疗储蓄账户（Medisave）为公民提供基本的医疗费用支持。
2. 医疗储蓄账户（Medisave）：- 强制储蓄计划，允许个人为自己的医疗费用设立储蓄。
- 可用于支付个人和直系亲属的医疗费用。
3. 医疗保护计划（Medishield Life）：- 为所有新加坡公民和永久居民提供重大疾病保险。
- 覆盖范围广泛，包括慢性疾病和重大疾病。
4. 医疗基金（Medifund）：- 为低收入家庭提供医疗援助。
- 政府和私人部门共同资助。
5. 综合健保计划（Integrated Shield Plan, ISP）：- 私人医疗保险计划，提供比基本医疗储蓄更广泛的覆盖。
- 与Medisave账户相结合，提供额外的医疗费用保障。
6. 公共卫生体系：- 政府通过公共卫生计划，如国家免疫计划，预防疾病传播。
- 推广健康生活方式，如定期体检和健康教育。
7. 医疗服务提供：- 医疗服务由公立医院、私立医院和诊所提供。
- 公立医院提供基本医疗服务，私立医院提供更多样化的医疗服务。
8. 医疗监管：- 新加坡医疗保健监管机构（HSA）负责监管医疗产品和服务的质量与安全。
- 医疗专业人员需通过严格的认证和持续教育。
9. 医疗政策与法规：- 政府定期更新医疗政策，以适应人口老龄化和医疗技术的发展。
- 法规确保医疗服务的质量和可及性。
10. 国际合作：- 新加坡积极参与国际医疗合作，引进先进的医疗技术和管理经验。
- 与其他国家共享医疗研究成果，提升医疗服务水平。
以上是新加坡医疗制度的简要概述，具体细节和政策可能会根据政府的最新规定有所变化。
国外医院管理模式
国外医院管理模式美国、新加坡、韩国和我国的医院产业集团（医院投资管理公司）采用的经营管理模式大体有五种：第一种是合作联营模式。
这种模式是由医疗产业的不断成长，医院集团不断增多，那些独立经营的医院处于不利的竞争地位。
为了求得医院的生存和发展，那些独立经营的医院自愿地联合起来，采用统一公认标志，执行统一市场营销策略，统一的质量标准，与那些大的医院集团相抗衡，这就导致了合作联营医院集团的产生。
这是一种松散的组织，它们之间保持财务独立。
合作联营的主要目的是创造整体形象，增强营销宣传力度和互相间转送病人，联合行动所需费用由成员医院分摊。
第二种是合同经营管理模式。
这种模式是由医院管理公司与医院的产权人签订经营管理合同，接受业主委托经营管理医院，管理公司无须对医院建设投资，只负责医院的经营管理工作，承担合同条款规定的经营亏损风险。
在经营合同期间，医院使用集团的名称、标志，加入集团市场营销网络系统，医院集团指派包括职业院长在内的各部门主要管理人员。
按集团既定的经营决策、管理方法、操作规程，进行医院的日常经营管理，以保持达到集团所确立的医疗技术服务质量标准。
合同经营期内，医院集团收取经营管理费。
第三种租赁经营模式。
第四种是医院集团（医院系统）所属的医院由集团直接经营管理的模式。
这种模式是由集团直接投资开办或购买、兼并医院，然后由集团自己直接经营管理。
用这种模式经营管理的医院，是医院产业集团的基础，是集团的核心层。
常称这种核心层医院为集团总部医院。
集团凭借总部医院为后盾，采用其他经营模式，逐步扩大集团规模。
第五种是集团特许经营模式。
集团特许经营是医院集团向外让渡特许经营权，允许受让者医院使用该集团的名称、标志、管理模式，加入该集团的营销网络，成为该集团成员。
但，受让者在产权上和财务上保持独立。
不受集团控制，受让者向集团支付特许权使用费。
在我国以法人医院互相参股，或以一些有实力的医院对其他医院控股，以资产-利益作为纽带，形成利益共同体，组建起医院集团。
德国、英国、新加坡公立医院改革解读
兼 职 医 生 。 公 立 医 院 中 年 薪 高 的 医 生 分 为 全 职 和 非 全
职 ，大 多 数 是 非 全 职 。 他 们 每 周 有 固 定 时 间 在 公 立 医 院 上 班 ，其 他 时 间 可 到 外 面 作 兼 职 ， 许 多 人 同 时 在 三
四 家 医 院 兼 职 。博 尔 威 格 私 立 医 院 负 责 人 奥 恩 科 博 士
外 。还 是博 尔 威 格 私 立 医 院 的 首 席 专 家 ， 同时 他 还 服 务
于 吉 夫 侯 恩 私 立 医院 的介 入 治 疗 中心 ，常 到 哈 茨 森 林 疗 养 院 的心 脏 治 疗 中心 出诊 。 这 么算 来 ，几 家 中小 型 医 院 也能承 担高难度 的心血管病 手术 了。 像 克鲁 斯 曼 博 士 这 样 身 兼 数 职 的 医生 在 德 国 越 来 越 多 ，据 德 国卫 生部 的数 据 显 示 ， 目前 德 国有 ３ ． 名 医 ５８万
方 面 改革 卫 生 筹 资 方 式 ，调 整 医疗 保 障 范 围 ： 另一 方
面 加 快 公 立 医 院 管 理 体 制 改 革 步 伐 ，提 高 服 务 效腔 科 等 居 多 ，涉 及 病 种 恰 恰 是 平 时
１ ２０ ． ０ ０ ７ ８中国医药指南
生 ，病 人 看 病 先 要 去 诊 所 ， 医 院 不 直 接 受 理 。 诊 所 医 生 根 据 病 人 病 情 开单 子 后 ， 才 能 转 至 医院 住 院 治 疗 。 德
国 医生 属 于 “ 自由 职 业 者 ” 医 生 和 医 院 之 间 没 有 行 政 ，
隶属 关系。 医生以州 为单位 注册 ，只要注册 是合 法的 ， 就能 同时在本州不 同医疗机构服 务。
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主动管理
策略方向 支援，人力资源 短期计划 长期计划
重 组
改善医院设备 提高服务与医疗水平 提高合乎公众需求的医疗服务
亚历山大医院渴望的文化（2001年）
我们要掌握自己的命运 我们把病人的利益放在第一位 我们的目标是达到杰出的成绩并接受任何失败 我们将不断的努力学习，创新以超越其他的来者 每个人必须拥有思考能力和带有增值观 我们要关怀病人，社区及自然环境
使病人熟悉情况 有效的控制水准 提升各种服务的素质和加强医院之间的竞争
财务的辅导
帮助病人作适当的选择 住院前的例常辅导
由职员做简要的概况介绍
住院帐单的总额 住院的按柜金
新加坡医院管理经验谈
亚历山大医院历史
医院:为职工或是为病人?
入口处员工专用停车场
门上探视孔 不雅观的病服 让病人等待 8点到5点的服务 病人的活动空间与员工的活动空间比较 X光-药房-化验服务的集中化
亚历山大医院的文化(2000年)
亚历山大医院是…受害者 等级制度(只有院长才能决定) 所有一切事务必须通过官方手续处理 病人总是有过分的要求,他们应该服从医院的规则.
重组前公众对亚历山大医院的印象
缺少胜任的专家
缺少先进的设备
护理和服务质量差
39%的病人不会向别人推荐本院 因印象不好的病人向别处就医
病人至上
病人是我们医院最重要的人物,在医院里,
我们所做的一切都要把他们的健康利益 和方便舒适放在第一位.
质量的概念
像对待我们自己的母亲一样,
为病人提供优质的护理和服务, 而无需特别安排
亚历山大医院-质量管理组
质量程序委员会
院长 医学理事会主席 其他部门行政主任
临床质量
服务质量
质量计划和行政
我们提供什么----给我们母亲这样好的服务
通过改进:
淘汰,简化重复的程序 自动综合服务
六标准差(SIX SIGMA)改进
3a
标准差 1 2 3 4 5 6
2a
a
609000 308000 66800 6210 320 34
x
a
2a
3a
优良率 30.9% 69.2% 93.3% 99.4% 99.98% 99.9997%
品质圈(计划,实施,核查,处臵)
六标准差(界定,衡量,分析,改进,控制) 提升小组(提出增加对医院有附加价值的建议
寻找WOW的活动
乐趣@亚历山大医院
有效的管理手段
这就是问题所在
这些是我们可选择的三个解决问题的方法 这是我们的建议(原因及理由)
品质圈
缩小质量差距
临床主任
护理主任
运营主任
培训主任
医院高级管理人才
临床 持续质量改进
护理 持续质量改进
感染控制
反馈及服务反应
质量系统及 成绩报告表
策略质量计划
亚历山大医院-医学理事会
医学理事会
医学理事会主席 院长、运营总监和财务总监 所有临床部主任
临床部门
输血小组
生物组织审查
医学护理质量改进小组 道德与研究小组
手术室小组
以病人为中心的护理
把各种服务带到病人身边
在病房办理入院手续
在病房里讲解出院带药 X射线 心电图
临床途径 (CLINICAL PATHWAY)
病人的电子病历档案
个人病历建立在网际网 络上(采用密码进入)
只需两秒的时间 上网和下载资讯
私人诊所药房
医院
护理院等
推动世界
• 写下我们所做的 • 做我们所写下的
持续质量改进管理思想
过去 目前 未来
品 质
时间
测 量
(你无法管理那些你不能测量的东西)
• 工作表现指数 • 明确的工作目标 • 效果的图形展示
临床质量的指标
感染率
非正常返回急诊室的病人数 非正常返回手术室的病人数
非正常退回急诊室的人数:季度的平均率
节约成本的照顾
远景(VISION)
让国人延年益寿,生活更健康
使命(MISSION)
在一个终身学习,研究发展的环境中,通过以患
者为中心的优质保健服务,促进国人的健康,减 少疾病.
我们的服务宗旨:
随手可得,始终无间 全面周到,效高质优
亚历山大医院的经营哲学
以合理的价格提供优质服务 满足并超出病人的期望 无论我们做什么事,都要做的准而好
亚历山大医院—服务
老年病学
内科 矫形外科
外科
放射科
选择您的战场
怎样才能把曼联足球队击败？ 和他们打一场乒乓赛
展我所长，击他所短
亚历山大医院—新服务（2001-2004）
糖尿病中心
健康保健中心 牙科
心脏病学
眼科
耳鼻喉科
亚历山大医院—新服务（2001-2004）
DPMO(每百万次的错误差)
六标准差(SIX SIGME)改进模型
流程设计/再设计
界定 1.Define 衡量 2.Measure
控制 5.Control 改进 4.Improve
分析 3.Analyse
专科门诊的全面体验
登记 预约日 陪伴服务 验血 量身高和体重 等候门诊
预约前提示 SMS/信件
重组前卫生保健财政—税收
个人
$
税
政府(财政)
卫生部
医院
病人
重组前----财政管理
所有公立医院都直接由卫生部管理 资本,操作,人力资源预算-每年单独分配 医院收费调整须获得国会批准 医院收入都归财政部
一个标准到处应用(有时会以偏概全)
重组前-人力资源管理
公共服务—医院是皇帝 市场竞争—病人是皇帝
外部环境
新的竞争
危机
强势，弱势，机会，威胁（SWOT）分析 （据事实进行管理而不是 印象 ）
数据分析 病人的反馈 专家的建议 卫生保健机构的最佳做法 其他行业的最佳做法
“蓝天”的思路
确立目标（五年后）
医院给予病人和公众怎样的形象？ 有哪些不同种类的医疗服务设备？ 有哪些五位关键领导者来领导医院走向未来？
停滞的征兆
我们做的足够了 没有人要我们的服务 我们没有足够的人力 这是不可能的 我们没有时间 我们没有设备 我们没有得到这方面的培训 我们还要再研究一下
我们有其他更急的事 等我们完善之后再提供这类服务 我们无力承担 我们的上司不支持
为什么?
主动管理
干净 有系统的 一致，服务质量高
亚历山大医院?
价值增加或花费增加？
搜寻
堆积
价值增加
步骤
预备 计数 视察
拯救
检验 修改
价值没增加
贮藏 整理汇编 批准 复制 编辑
我们沿循着小是在很大程度上使人们面对
更难的工作。
4.0 2.8
100 93.1 31,900 28,565 667 78 2.9
1,254.4 1.2
30 81.5 738 3,860 1,034 71 31
新加坡卫生保健系统
双轨卫生保健系统
政府提供的公共体系 私人医生提供的私营体系
基本保健
政府综合诊疗所：17%的病人
私人诊所：83%的病人
非正常退回急诊室/每一千病例
4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
平衡记分卡(Balanced Scorecard)
财务 效果
客户
使命和策略
内部运作
革新与成长
医院收费
级别
A B1 B2
政府津贴%
0 20 65
事先采取行动而不是事后才反应
做任何事第一次就做的准时正确，以后一次比
一次做的好
成功的箴言
失败乃成功之母
追求完美，容忍失败 想一想，再想，再做。。。 兵贵神速
授 权
先斩后奏
Do first，ask for forgiveness later.
持续质量管理
个性主动性(我看到,我做到) 团体主动性(我们看到,我做到) 职员建议计划(我看到,我提出建议)
餐饮赠券
回家
传呼机
配药处 门诊 预约和付款 门诊后其他咨询
创新服务
诊所的反馈台
值班护士标签 提供老花眼镜服务
病房“快乐”小橱
速食—杯面,咖啡,茶 T恤/裤子 牙刷,牙膏
收音机
拖鞋 游戏—下棋
还有许多基本的应用品
ISO 9OO1
质量管理系统ISO 9001证书
“我们”而不是“我” 互相尊重
标竿学习
波斯顿伯依萨尔医院 万国宝通银行 麦当劳 邮政储蓄银行 新加坡丽嘉登美丽年酒店 香格里拉饭店 国家图书馆管理局 希尔顿饭店 新加坡航空公司 新加坡动物园 丰田汽车公司
新加坡港务局
莱福士酒店
麦当劳快餐店
神经病学
运动医学中心 内视镜中心
乳房X光摄影
骨密度测量
语言治疗
亚历山大医院基本资料-2003
床位 入院人数 平均住院天数 专家门诊人数 急诊人数
397 16，295 5.2 130,389 48,675
病人对“好的医院”的理解
尊重病人 提供资讯 方便病人 一贯的优质服务
（17所）
（1200所）
医院保健
政府医院：79%的病人（13所医院）