人才培养与梯队建设管理
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人才梯队建设管理办法（第二版）
一、后备人才梯队建设概要：
（一）建设类别：
（四）组织形式：
1.总公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2.各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
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（五）范围：
1
2．分公司人才评估委员会：
主任：总经理
成员：各部门经理及店长
3.人才评估委员会职责：
A.负责评审并颁布集团梯队人才选拔及培养制度，负责审核梯队人才的选
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拔结果，负责组织公司级梯队人员的组织与培训，负责考核评估梯队人才
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b.职业性格倾向测试：MBTI性格测试，经过测评其中特质与专长必须具备
梯队人员相对应选拔基本要求标准；
c．能力潜质考核：由人力资源部小组面试：小组面试考官由本部门总监、人力资源部、公司相关领导组成，面试评估成绩达到80分以上者（含），通
过进入人才储备库；80分以下者，继续回岗学习，但可以参与下季度申请报
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名；小组面试按照结构化面试法也是围绕特质与专长来评估申请人是否符合
C
D
1.
2.
人才发展计划表》，各梯队人员培训期间均为三个月，并进行三个月一考核。每一阶段都有教练代培，教练由上级代理或指定，上级对指定教练的代培资格和效果负责，原则上教练的职位高于储备人才。
3.具体培养方式：以下培养内容均要体现在《后备人才发展计划表》中，形成系统的培训成长链。
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3.具体培养方式：以下培养内容均要体现在《后备人才发展计划表》中，
形成系统的培训成长链。
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1．【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/2．/成本管理/3．1234
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“拜师“仪式，双方均需在仪式中签署协议书，发布承诺誓言；
3．制定成长计划
A．直接上级、候选人及部门总监共同制定梯队人员成长路线图(含轮岗)和成长目标（新晋岗位职责流程、新晋岗位的核心贡献、管理工具、闭环管理等）；
B、导师辅导候选人针对成长目标逐条制定成长措施；
C、每条措施明确时间、期限、检视标准、监督人，形成成长计划(本人、导师、人力资源部各1份)；
D、人力资源部组织制定成长评估标准；
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E．候选人按照成长计划与导师逐步落实，并在“认师”会上签字确定；
四、结业测评验收实施：
60%权
60%，评1
2
A
B
C、《提高个人生产力》、《激励式领导力》《王总管理思想》五部分内容组成。（三）、项目成果测评实施标准及流程（本项满分100分，占总权重40%）1．人才库人员不再验收；
2．二级梯队人员在梯队三个月培训结束3日内，由每名梯队人员在导师的指导下向部门总监及人力资源部提交个人一个月的贡献项目，此项目具体为梯队人员所在部门需要提升的一个或多个任务目标；
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3．人力资源部对该任务目标是否真实性及挑战性进行评估，评估不合格，
4
5
A
B
C
C
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队人员资格。
C.对获得A类奖励的梯队人员有空岗后随时予以晋升；对B类梯队人员在储备期间每三个月均要参加同类测评考核，当达到A类资格时可同时享受A 类资格待遇，当考核达不到B类资格时，测按实际测评级别执行。
D.每阶段考试不通过的，延长对应的期限，同时在期限内进行第二次考试，
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仍旧不合格的退回上一阶段，但是可以进行下一次的评级和培训。上级和教
，
2.请假方式：
请假以书面或OA形式审批，请假单上须写明请假原由，签批后交总公司
人力资源部存档。
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3.相关措施：
训。
A
B
D
A
B
C
E．考核未通过的退回原岗就职，通过的办理新岗位转正手续。
六、其它：本方案为修改第二次修改方案，执行过程中出现异常需修正的，以报审通过修正后的方案执行。
七、附件:
附件一：后备梯队“十佳管理类书籍”阅读推荐。
附件二：相关表格。
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1.《后备人才选拔评估审核表》
2.《员工职业生涯规划表》
3.《后备人才发展计划表》
4.《项目成果报告书》
5.《后备梯队培养档案登记表》
6.《梯队面试评估表》
表5梯队面试评估表
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备注：评委小组内出现一次有总分48分以下者，直接淘汰，不予考虑。