全球化经理人的文化底蕴概述

• 史密斯先生是一家全球性制造公司的运营 总监， 该公司总部设在美国。 他最近越来
越为总部人员的来访以及他们与南亚地区 人员的沟通感到担忧， 因为他发现那些人 几乎没有文化敏感性， 他们的造访只会使 他建设跨文化团队和 “ 第三文化 ” 的努力 毁于一旦。
• 库柏女士是一家全球金融服务公司亚太地 区的人力资源总监， 她发现公司有许多有 特殊专业才能的员工跳槽， 加盟刚刚成立 的新型公司， 因为这些公司提供更优厚的 股票期权、 工作灵活性和责任感。 本公司 的人才储备危在旦夕。
全球化经理人的文化底蕴
什么是全球化经理人
• 李先生是一家新合资企业的老总， 这家合 资企业是由一家中国内地原先的国营企业 和两家新合并的西方公司组成的。 李先生 本人曾在一家全球性制造厂家工作过 20 年， 先后在美国、 欧洲和中国台湾任职。 他目 前正在寻找在中国和其他新兴市场有效管 理合资企业的良方。
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• （ 5 ） ____ 人是世界上最不专制的管理人员了。 他们在管理人员的圈子里彼此咨询， 并经常询问下 属雇员。 据说 ____ 的管 理人员通过貌似无权而掌 握权力。 这种风格在 ____ 非常普遍并深受 ____ 人 的喜爱， 但做决策的速度很慢。
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• （ 10 ） ____ 人的管理基本原则是将最有经验、 学 位最高的人员放在高管位置， 然后这个人给下级以 明确细致周到的指令。 所 有的指令都是如此传达下去。 虽然因此领导风格专 制并有秩序， 但 ____ 管理人员确实倾听从基层上 来的建议， 因为基层员工都受过良好的教育。 在 ____ 管理中， 参与共识也占了一定的比例。
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• （ 7 ） ____ 的管理人员像法国的一样专制又充满魅 力。 与法国领导不同的是， 他们较少依赖逻辑而更 多地依靠直觉办事， 并以通过自身的个人魅力影响 员工而自豪。 个性魅力四射， 他们能够说服并激励 各个层次的员工。 裙带关系在许多公司都很普遍。 善于雄辩的 ____ 管理人员常常认为他们作出的决定 是无法更改的。
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• （ 4 ） ____ 人的领导风格象征了这片自由土地上的 大胆和活力。 管理结构呈金字塔形， 上层的管理人 员驱动并激励下层的员工。 ____ 企业允许个体作决 策但通常必须在公司限定的框架范围内。 管理人员 胜任团队工作， 强调企业精神， 但更强调个人的自 由。 他们移动性很强， 一旦犯错误， 就会被开除。
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• （ 6 ） 社会阶层在 ____ 的某些公司的管理人 员头脑里依然存在。 管理人员专制并在 他们与员工之间保持相当的权力距离。 但 是， 今天更普遍的现象是比较随意的管理人 员身居高管层的外围同时又与他们保持密切的 接触， 在不影响日常常规的基础上同时对底 下的员工进行有效的指导。
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• （ 9 ） 在 ____ 以首席执行官为权威。 高 管人员常常来自于全国顶尖的几所商学院 中， 他们训练有素， 魅力四射， 同时极其专 制。 虽然有时看上去他们会向中层管理人员、 技术人员、 甚至工人征求意见， 但实质上决 策都是个人作出， 而且自上而下。 高管层的 管理人员即使犯错误也不会被解聘。
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• （ 8 ） ____ 人的领导风格基本上属于专制型， 但 比西班牙的管理人员表现出更多的灵活性， 管理人 员与各个层次的员工相处都 能如鱼得水。 在这个国 家的南部， 有许 多 “ 近亲 ” 和利益群体， 对领导的忠诚是不言而 喻的。 在大城市中， 开始兴起择优录用。在北部， 职业竞争力受到重视， 虽然与此同时与他人的关系 仍然十分重要。
• （ 2 ） 裙带关系在传统的 ____ 公司也很 普遍。 家族成员身居要位并协调工作。 政策 常由贸易团体如水果商、 珠宝商确定。 这些 团体协同工作， 常常通过联姻的方式建立亲 近的私人关系， 在困难时期互相帮助。
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• （ 3 ） ____ 的高层和中层管理人员外人 很难区分。 不同层级的管理人员一起讨论来 做决策， 民主程序为公司所要求。 虽然高层 能够施加相当的压力， 但 ____ 人在维持讨论 的友好气氛方面技巧高超。 水平式的沟通非 常广泛而且有效。
领导风格跨文化差异小测验
• （ 1 ） ____ 的领导人常常是 ____ 人， 并 与皇家贵族相联系。 因此在 ____ 的公司里 总有许多裙带关系， 儿子们、 侄子们和弟 兄们身居要位。
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