商业模式新生代——商业画布
《商业模式新生代》一张画布重塑你的职业生涯
演讲人
2020-09-08
目录
1 第一部分 画布 2 第二部分 思考 3 修订 4 行动
01 第一部分 画布
第一部分 画布
商业模式思维
商业模式画布
理解商业 模式回答 两个问题
基本原 则：生 计第一
商业模式 的九大组 成模块
商业模式画布
理解商业模式回答两个问题
模式 指出你的软肋 询问诊断性问题 反向推理的步骤
04 行动
行动
计算你的商业价值
工资单的秘密
在市场中测试你的商业 模式
走出办公室，人脉开发 更近一步沟通 验证每个模块的假设 准确确认客户
结束语
感谢聆听
上述服务所做的工作。
重要合作：业务外包
贰
或者资源外得
成本结构：获取核心资
叁
源、实施关键业务、展
开合作时产生的费用
02 第二部分 思考
我是谁
壹
贰
叁
肆
伍
生活之轮八 大主题
回答我是谁？ 寻找童真的乐 趣，不是追求 传统目标
多重角色10张“我是 谁”白纸
你是哪一种 人？
定义工作， 解读自我
我是谁
多重角色-10张“我是谁”白纸
多重角色。丈夫、父亲、教师、企业家 你什么这样回答 这个回答哪里让你心动 按重要度进行排序 寻找共同点 多重画布，每个角色绘制一张画布
我是谁
定义工作，解读自我
工作是谋生手段 工作是发展方向 工作是使命召唤 工作是自我实现
我的人生目标是什么
明确你的人生 目标
封面故事
新生活两项任 务
目标声明
第一部分 画布
个人画布
商业模式新生代 一张画布重塑你的职业生涯 个人篇
商业模式新生代一张画布重塑你的职业生涯个人篇Business Model You：a one-page method for reinventing yourcareer作者（美）蒂姆·克拉克（Tim Clark），（瑞士）亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder），（比利时）伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）作者简介作者：（美国）蒂姆•克拉克（瑞士）亚历山大•奥斯特瓦德（比利时）伊夫•皮尼厄译者：毕崇毅蒂姆•克拉克是BusinessModelYou网站个人商业模式运动发起人。
作为一位教师/培训师以及经验丰富的企业家（曾有过价值数百万美元的商业收购活动成功和失败经验），克拉克写作编辑过五本关于企业经营、商业模式和个人开发的作品，其中包括国际畅销书《商业模式新生代》。
他拥有商科硕士和博士学位，目前在东京筑波大学做访问教授。
亚历山大•奥斯特瓦德是一位企业家、演讲师，也是全球畅销书《商业模式新生代》的第一作者（此书合著作者为伊夫•皮尼厄教授，另外有来自45个国家的470位共同开发者）。
亚历山大经常为财富500强客户演讲，在沃顿商学院、斯坦福、伯克利、西班牙那瓦拉商学院、瑞士IMD商学院等著名高校担任过客座教授。
他拥有洛桑高等商学院博士学位，是Strategyzr软件公司以及致力于消除艾滋病和疟疾的非营利组织The Constellation的联合创始人。
伊夫•皮尼厄博士自1984年以来一直在路易斯安那大学担任管理信息系统教授，他曾在乔治亚州立大学、香港理工大学和英属哥伦比亚大学担任过访问教授。
伊夫是学术期刊《信息管理系统》（Systèmes d'Information and Management）主编，和亚历山大•奥斯特瓦德合著有国际畅销作品《商业模式新生代》。
他拥有比利时纳穆尔大学博士学位。
目录来自43个国家的真实的重塑者：客户经理55广告主管61知名博主182商业教练188职业咨询顾问112计算机程序员102电脑工程师225医生45博士研究生62遛狗师68编辑157工程师47企业家123执行助理59财务调查员219图像设计自由工作者53绿色行动先锋162历史学家120IT专业人士86音乐家180网络营销商222医学院预科生104电台播音员186废品回收员210销售员57人生探索者131心理自助导师149滑雪运动员83供应链分析员197税务律师112教师127团队领导188技术培训师129译员51婚礼摄影师491画布学习如何利用关键工具描述分析组织和个人商业模式第1章商业模式思维：适应快速变化的世界 5第2章商业模式画布11第3章个人版商业模式画布392思考反思人生方向，协调个人期望和职业发展第4章我是谁67第5章我的人生目标是什么1193修订利用画布和个人分析调整或重建你的工作生活第6章准备好调整自己147第7章重新设计个人版商业模式1614行动让我们付诸实践第8章计算你的商业价值195第9章在市场中测试你的商业模式209第10章结束语2295补充阅读了解《商业模式新生代（个人篇）》相关资源《商业模式新生代（个人篇）》社区238主创人员简介240注释242。
商业模式画布是什么
商业模式画布是什么商业模式画布是什么商业模式画布是一种关于企业商业模式的思想，直观、简单、可操作性强。
在创业项目和大公司中，商业模式画布都起到了健全商业模式、将商业模式可视化及寻找已有商业模式漏洞的作用，在项目运作前通过头脑风暴避免错误，减少失败决策带来的损失。
商业模式画布常被用于设立创新型项目或打造与众不同的商业模式。
商业模式画布是会议和头脑风暴的工具，它通常由一面大黑板或干脆一面墙来呈现。
这块板子按照一定的顺序被分成九个方格，方格的内容如下：客户细分——你的目标用户群，一个或多个集合价值主张——客户需要的产品或服务，商业上的痛点渠道通路——你和客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如实体店、网店、中介客户关系——客户接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作收入来源——你将怎样从你提供的价值中取得收益核心资源——为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才关键业务——商业运作中必须要从事的具体业务重要伙伴——哪些人或机构可以给予战略支持成本结构——你需要在哪些项目付出成本你和你的同事在一个大房间里，按照以上的顺序依次在九个板块里填写内容——最好是以便签纸的形式，每张纸上只写一个点，直到每个板块拥有大量可选答案。
然后，你们摘掉不好的便签纸，留下最好的那些，最后按照顺序让这些便签上的内容互相产生联系，就能形成一套或多套商业模式。
喏，一个好项目的开头可能就是这么简单。
商业模式画布的优点在于让讨论商业模式的会议变得高效率、可执行，同时产生不止一套的方案，让每个决策者心中留下多种可能性。
错误的方案被删除，防患于未然;优秀的方案在半个小时内便确定下来，同时还会产生很多备选方案用来应对变化。
商业模式画布是关于全局的集体智慧和长远设计。
一、客户细分：用来描述一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。
我们正在为谁创造价值?谁是我们最重要的客户?二、价值主张：用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。
商业模式画布(商业模式新生代)复习过程
在竞争者之间的战略合作关系。
为开发新业务而构建的合资关系。
为确保可靠供应的购买方—供应商关系。
谁是我们的重要伙伴？
谁是我们的重要供应商?
我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？
合作伙伴都执行哪些关键业务？
（3）优惠多创建合作动机：
目前，上海市创业培训中心已开办大学生创业培训班，共招收上海交通大学、上海商业职业技术学院等应届毕业生６２人。商业模式的优化和规模经济的运用。
商业模式画布
商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。
商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构，流程和系统来实现它。
商业模式画布的九个构造块：
(一)CS客户细分（Customer Segments）
企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。
客户群体现为独立的客户细分群体（根据产品、服务、收益性、渠道、需求……，进行划分群体）。
核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。
核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。
我们的价值主张需要什么样的核心资源？
我们的渠道通路需要什么样的核心资源？
我们的客户关系需要什么样的核心资源？
收入来源需要什么样的核心资源？
(七)KA关键业务（Key Activities）
通过执行一些关键的业务活动，运转商业模式。
经常光顾□偶尔会去□不会去□
什么是我们商业模式中最重要的固有成本？
6、你购买DIY手工艺制品的目的有那些？那些核心资源花费最多？
（二）上海的人口环境对饰品消费的影响哪些关键业务花费最多？
（二）大学生对DIY手工艺品消费态度分析
成本驱动、价值驱动、固定成本、可变成本、模式经济、范围经济
《商业模式新生代（个人篇）》教你什么是商业模式本质
《商业模式新生代(个人篇)》教你什么是商业模式本质你是不是还在为商业模式而感到困惑?想找一个适合自己的商业模式可以却完全没有思路?那就看看《商业模式新生代(个人篇)》这本书吧!它深入浅出地论述了什么是商业模式的本质?下面由小编与大家分享，希望你们喜欢!欢迎阅读!本书要点《商业模式新生代》通过简明扼要地讲述了模式创新须知和流程，解析新型公司的创新组织和业务式样结构，帮助读者理解商业模式本质。
主要从商业的4个主要方面“客户、产品、基础设施、财务生存能力”阐述商业模式9个基本构造块：CS客户细分：企业想要接触和服务的不同人群和组织VP价值主张：为特定客户细分创造价值的系列产品和服务CH渠道通路：如何沟通，接触其客户细分而传递其价值主张CR客户关系：与特定客户细分群体建立的关系类型RS收入来源：从每个客户群体获取的现金收入(需要从创收中扣除成本)KR核心资源：让商业模式运转所必须的最重要因素KA关键业务：为了确保商业模式可行，企业必须做的作重要的事情。
KP重要合作：让商业模式运转所需的供应商和合作伙伴的网络CS成本结构：运营一个商业模式所引发的所有成本主要内容摘要1、什么是商业模式?什么是商业模式画布?商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理。
商业模式画布是一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。
它通过9个基本构造块覆盖四大商业方面：客户、提供物、基础设施和财物生存能力，以战略蓝图形式，结合组织结构、流程和系统来实现。
2、领先商业思想家理念的五个商业模式式样这五个商业模式包括非绑定式商业模式式样、长尾式商业模式式样、多边平台式商业模式式样、免费式商业模式式样和开放式商业模式式样。
非绑定式商业模式存在三种不同的基本业务类型：客户关系型业务、产品创新型业务和基础设施型业务。
长尾式商业模式的核心是多样少量，需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。
详细解读--商业模式新生代
商业模式画布-解读《商业模式新生代》目录第一部分商业模式画布 (2)第二部分为大家介绍一下五种模式 (11)第三部分商业模式的设计 (15)第四部分商业模式的评估 (17)第五部分章商业模式的设计流程 (23)今天与大家分享的是《商业模式新生代》这本书，希望今天的交流能对大家有价值，同时也希望今天的分享在实际的商业运作中能有实际的价值，分享时间大概是一个小时左右。
希望今天的分享能够避免一个误区。
所谓的模式，涉及到企业方方面面的专业，实践性非常强。
每一个环节，都足够大家去学习一生、体会一生。
最主要的是，这样的一个模式、一个系统能帮我们更好地发现问题，找准方向，建立同一种商业交流语言，共同找办法，这也是今天分享的关键。
《商业模式新生代》这本书，客观的说，我认为是非常好的一本书。
是目前很少见到的关于商业模式非常好的教材。
商业模式，这些年非常热，今天和大家分享主要分为以下几个方面:第一，交流一下商业模式的价值和定义;第二，由于它是外国人著作的，存在一定的局限性，对中国国情可能没有全面了解，希望通过今天的分享也和大家一起交流一下;第三，对于书中介绍的五种商业模式的解读，以及战略评价及实施等进行分享和交流。
第一部分商业模式画布首先，商业模式这个话题，通俗一点介绍，怎么样发现这个企业如何取得收益，如何持续的成长和成功，发现商业本质，找到商业逻辑规律。
近几年来，关于商业模式的书籍非常多。
我总结起来，国内大概分为这么几个流派:第一个流派，就是我们比较传统的，我们要做一个大项目，做科研，选址、规划等方方面面，一般适用于大的项目。
第二个流派，也就是这些学院派。
学院派的老师通过管理理论，通过不断研究，他们做的体系性非常的完整，但也存在弱点，那就是过于书本化，实践的指导意义较弱，会脱离实践。
第三类就是类似于市场上常见的大咨询公司例如麦肯锡，他们做的非常的专业，在商业模式这方面做的非常专业。
但是，它的内容比较深，不适合管理基础理论较弱的人去理解。
《商业模式新生代》读后感
《商业模式新生代》读后感《商业模式新生代》是一本关于商业模式创新的书籍，作者亚历山大·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）通过引入“商业模式画布”这一概念，为我们提供了一种全新的思考和分析企业商业模式的方法。
在阅读这本书的过程中，我深刻地感受到了商业模式创新的重要性，以及如何运用商业模式画布来分析和设计企业的商业模式。
以下是我对这本书的一些读后感。
首先，商业模式创新是企业发展的关键。
在当今这个竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，就必须不断地进行创新。
而商业模式创新是企业创新的重要组成部分，它可以帮助企业在竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
商业模式创新不仅仅是对产品或服务的创新，更是对企业整体运作模式的创新。
通过对商业模式的创新，企业可以更好地满足客户需求，提高市场竞争力，从而实现企业的长期发展。
其次，商业模式画布是一种非常实用的工具。
在这本书中，作者详细介绍了商业模式画布的构成和应用方法。
商业模式画布将企业的商业模式分为九个部分，包括客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收入流、关键资源、关键活动、合作伙伴和成本结构。
通过对这九个部分的分析，企业可以更好地了解自身的商业模式，发现潜在的问题和机会，从而进行有效的商业模式创新。
在实际运用中，商业模式画布可以帮助企业进行内部沟通，提高团队的执行力，也可以帮助企业与外部合作伙伴建立良好的合作关系。
商业模式创新需要全员参与。
在这本书中，作者强调了商业模式创新不仅仅是企业高层管理者的责任，而是需要企业全员参与的过程。
企业的每一个部门、每一个员工都应该关注商业模式创新，为企业的发展贡献自己的力量。
为了实现这一目标，企业需要建立一个鼓励创新的企业文化，提供足够的资源和支持，激发员工的创新潜能。
同时，企业还需要建立一个有效的沟通机制，让员工能够充分地参与到商业模式创新的过程中，共同推动企业的发展。
此外，商业模式创新需要关注外部环境的变化。
什么是商业模式画布？
什么是商业模式画布？⼀、商业模式画布概念画布指的是⼀套模板，⽤来可视化商业模式的模板。
商业画布不仅能够提供更多灵活多变的计划，⽽且更容易满⾜⽤户的需求。
更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作⽤。
⼆、商业模式画布组成商业模式画布图由 9 个⽅格组成，每⼀个⽅格都代表着成千上万种可能性和替代⽅案，你要做的就是找到最佳的那⼀个。
1.关键合作伙伴（Key Partners）· 我们的关键合作伙伴是谁？· 我们的核⼼供应商是谁？· 我们从合作伙伴那⾥获得什么核⼼资源？展开剩余89%· 我们的合作伙伴从事什么关键活动？建⽴合作关系的动机：· 优化和经济效益（optimization and economy）· 降低风险和不确定性· 获得特定的资源和业务活动2.关键活动（Key Activities）· 为了实现我们的价值主张，我们需要开展什么关键活动？· 我们的分销渠道是什么？· 我们要建⽴怎样的客户关系？· 我们的收⼊来源是什么？类别：· ⽣产型· 问题解决型· 平台型/⽹络型3.关键资源（Key Resources）· 为了实现我们的价值主张，我们需要开展什么核⼼资源？· 我们的分销渠道是什么？· 我们要建⽴怎样的客户关系？· 我们的收⼊来源是什么？类型：· 物理的资源（⼚房、设备等）· ⽆形的资源（品牌、专利、数据等）· ⼈⼒资源· 财务资源4.价值主张（Value Propositions）· 我们为客户创造什么价值？· 我们为客户解决什么问题？· 我们向每⼀个细分客户群体提供什么产品和服务？· 我们满⾜了客户的什么需求？特征：· 新颖性· 绩效提升· 通过帮客户把某些事情做好⽽简单地创造价值（“getting the job done”）· 设计· 品牌/档次· 价格· 降低成本· 降低风险· 便利性\可⽤性\易⽤性5.客户关系（Customer Relationships）· 我们的每⼀个细分客户群体希望我们与他们建⽴和维持的哪种类型的关系？· 我们已经建⽴了哪些关系？· 这些关系是如何与我们的商业模式整合在⼀起的？· 建⽴和维持这些关系的成本如何？例⼦：· 私⼈助理（personal assistance）· 专门的私⼈助理（dedicated personal assistance）· ⾃助式服务（self service）· ⾃动化服务（automated service）· 社区（communities）· 联合创造（co-creation）6.销售渠道（Channels）· 我们想通过什么渠道去接近我们的各个细分客户群体？· 我们现在是如何接近他们的？· 我们的销售渠道是如何整合的？· 我们的哪个销售渠道最⾼效？· 我们是如何把销售渠道和消费者的⽇常⽣活整合在⼀起的？销售的⼏个阶段：· 知觉· 评估· 购买· 交付· 售后7.客户群体（Customer Segments）· 我们为谁创造价值？· 我们最重要的顾客是谁？客户群体类型· ⼤众市场（mass market）· 利基市场（niche market）· 细分市场（segemented market）· 多元市场（diversified market）· 多边平台（multi-sided platform）8.成本结构（Cost Structure）· 我们的商业模式中固有的最重要的成本是哪些？· 哪些关键资源是最昂贵的？· 哪些关键活动是成本最⾼的？特征：· 成本导向：精益的成本结构、低价的价值主张、最⼤程度的⾃动化、⼤量的外包（leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing)· 价值导向：专注于价值创造、溢价服务（focused on value creation, premium value proposition)· 固定成本· 变动成本· 规模经济（economy of scale）· 范围经济（economy of scope）9.收⼊来源（Revenue Streams）· 客户愿意为什么价值付费？· 客户当前在为什么价值付费？· 客户当前是如何付费的？· 他们更喜欢如何去付费？· 每⼀个收⼊来源⽅式为我们的总收⼊贡献了多少？类型：· 资产销售\所有权转移的销售（asset sale）· 使⽤费（usage fees）· 订阅费（subion fees）· 租借费（Lending/Renting/Leasing）· 特许经营费\授权费（Licensing）· 经纪业务费（Brokerage fees）· ⼴告费（Advertising）。
商业模式新生代——商业画布ppt课件
商业画布9个构造块（Building Blocks）
我们的价值主张需要哪些关键业务？ 我们的渠道通路需要哪些关键业务？ 我们的客户关系呢？收入来源呢？
关键业务可以分为以下几类： • 制造产品 • 问题解决 • 平台/网络
商业画布9个构造块（Building Blocks）
通过那些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们现在何如接触他们？我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
我们可以区分直销和非直销渠道， 也可以区分自有渠道和合作渠道。
自有渠道
合作伙伴渠道
商业画布9个构造块buildingblockscs客户细分vp价值主张ch渠道通路cr客户关系rs收入来源kr核心资源ka关键业务kp重要合作客户给客户啥好处价值如何将价值送达客户渠道如何让客户掏钱营销有多少种赚钱方式产品线缺少什么资源如何做主要任务谁能帮助你合作伙伴你需要花费才能赚到钱成本结构客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群和组织
我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？ 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？
客户关系的不同类型： • 个人助理 • 专用个人助理 • 自助服务 • 自动化服务 • 社区 • 共同创作
整理版课件
11
RS 收入来源
收入来源构造块用来描绘公司从每个客 户群体中获取的现金收入（需要从创收 中扣除成本）。
每个商业模式都需要核心资源， 这些资源使企业组织能够创造和 提供价值主张、接触市场、与客 户细分群体建立关系并赚取收入。
商业模式画布
商业模式画布商业模式画布1. 什么是商业模式画布商业模式画布是一种工具，用于描述和分析一个企业的商业模式。
它由9个关键要素组成，帮助企业全面了解自身的商业运营模式，从而找到创新和改进的机会。
2. 商业模式画布的9个关键要素2.1 客户细分客户细分是指将潜在客户划分成不同的群体，每个群体有着不同的需求和特征。
通过客户细分，企业能更好地了解不同群体的需求，从而提供更加精准和个性化的产品和服务。
2.2 价值主张价值主张是企业向客户提供的价值。
它描述了为什么客户会选择企业的产品或服务，以及产品或服务如何满足客户的需求和解决客户的痛点。
2.3 渠道渠道是指企业将产品或服务提供给客户的途径。
不同的产品和服务可能需要不同的渠道，直销、分销、电商平台等。
选择适合的渠道能够帮助企业更好地触达客户，并提供便捷的购买体验。
2.4 客户关系客户关系描述了企业和客户之间的互动关系。
这包括企业如何与客户进行沟通、建立信任和维护关系。
对于一些企业来说，客户关系是他们与竞争对手的差异化关键。
2.5 收入流收入流描述了企业如何通过产品或服务获得收入。
这可能包括销售产品、订阅服务、广告费等不同形式的收入来源。
选择适合的收入模式能够保证企业的盈利能力。
2.6 关键资源关键资源是企业为了实现商业模式所需要的资源。
这包括物理资源（设备、设施）、知识资源（专利、技术）、人力资源等。
合理配置和管理关键资源能够提高企业的效率和竞争力。
2.7 关键合作伙伴关键合作伙伴是与企业合作共同创造价值的组织或个人。
通过与合作伙伴的合作，企业能够共享资源、减少成本、提供更好的产品和服务。
选择合适的合作伙伴能够扩大企业的影响力和市场份额。
2.8 成本结构成本结构是企业为了实现商业模式所需要的成本。
这包括固定成本（房租、工资）和变动成本（原材料、运输费用）。
合理控制成本能够提高企业的盈利能力和竞争力。
2.9 关键活动关键活动描述了企业为了实现商业模式所必须进行的活动。
创业必读商业模式画布，4个视角、9个模块
创业必读商业模式画布，4个视角、9个模块商业模式，并没有官方定义，可以简单的理解为：你怎么挣钱，怎么持续挣钱。
现在普遍应用的是来自《商业模式新生代》的作者，亚历山大·奥斯特瓦德的提法，一个完整的商业模式，应该包括4个视角，9个模块。
称之为商业模式画布（Business Model Canvas，BMC）。
任何一个个人或者创业公司都需要商业模式，个人如何发挥自己的价值从而获取回报，公司如何给客户创造价值从而持续盈利，这些都需要一个清晰完善的商业模式作为基础。
然后，对于各个资源的配合，人力的配置，利润的再分配才能有的放矢地开展。
一个正确的商业模式，可以帮助创业公司明确自己要做什么，为什么做以及怎么做，减少贸然烧钱的风险，降低试错成本。
一、商业模式画布作用商业模式画布来自是一种能够帮助团队催生创意、降低猜测，确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。
商业画布利用可视化的方式帮助团队成员达成共识，便于团队成员用统一语言讨论。
整个画布基于“为谁提供，提供什么，如何提供，和如何赚钱”四个视角考虑，由九大模块组成，它们之间相互关联，互相影响。
制作商业画布，其实不只是一个人的工作，它需要创业团队集思广益。
最好是在一块纸板或者一个大的白板墙上，用便签标记，最后整理。
商业画布不是一次性工具，对于产品和运营来说，其实是一个伙伴，它是产品和运营日常工作的一部分：● 统一团队认知：可以在开会的时候，使用白板或者线上工具，统一大家的新想法。
● 了解和分析客户：也可以通过创建商业画布，了解你的客户或者你的竞争对手。
无论是了解客户还是竞争对手，都是为了知己知彼。
● 新员工入职培训：对新员工进行培训的时候，管理层可以用商业画布的方式，讲解商业模式、用户群体、关键业务、核心资源等等。
二、商业模式画布的组成（一）客户细分 Customer Segments客户细分构造块，描绘了一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。
客户是任何商业模式的核心。
详解商业画布
详解商业画布本周五参加了一场创业者茶话会，突然发现将近一半的创业者不知道“商业模式画布”，知道的创业者很多也是创业后才陆续知道。
这里给正在创业或者想要创业的朋友，推荐“商业模式画布”的主体框架来勾勒自己的创业计划版图，如下图：一、商业模式画布定义及使用场景1、定义：商业模式画布图是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。
商业模式画布图的意义，不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。
更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。
2、使用场景：商业模式画布，可以在创业前主创人员独自进行勾勒；也可以在项目开始后，团队进行头脑风暴进行项目细化。
二、商业模式画布的9个问题1、客户细分【CS】（1）核心问题：我们正在为谁创造价值？（2）对创业的意义：可以清晰的描述出一个创业企业想要接触和服务的不同人群和组织，是任何商业模式的核心。
2、价值主张【VP】（1）核心问题：我们该向客户传递什么样的价值？（2）对创业的意义：可以描述为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。
3、渠道通路【CH】（1）核心问题：通过哪些渠道可以接触到我们的客户细分群体?（2）对创业的意义：可以描述出公司是若何沟通、接触其客户细分而传递自身价值主张。
4、客户关系【CR】（1）核心问题：每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种干系？（2）对创业的意义：可以描述公司与特定客户细分群体建立的干系类型，例如：平台类项目，一般提供自助对接服务（上下游信息、货物对接）；企业CRM软件项目，提供给企业客户企业助理型服务。
（1）核心问题：什么样的价值能让客户愿意付费？（2）对创业的意义：可以描述公司从每个客户群体中获取的现金收入（从创收中扣除成本后的收入）6、核心资源【KR】（1）核心问题：我们的价值主张需要什么样的核心资本？（2）对创业的意义：可以描述出另自己的商业形式有用运转所必须的最重要因素。
商业模式新生代——商业画布
商业模式新生代——商业画布商业画布是一种流行的商业模式工具，旨在帮助企业家和创业者将商业模式可视化并理解各个要素之间的关系。
商业画布由9个关键组件组成，包括客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收入流、关键资源、关键活动、合作伙伴和成本结构。
这些组件紧密结合，共同构成一个综合的商业模式。
首先，客户细分指的是将客户群体划分为不同细分市场，根据他们的特点和需求来进行定位。
企业需要了解客户的需求、习惯、行为和观点，以便提供更符合他们需求的产品和服务。
其次，价值主张是企业通过产品或服务创造的价值。
企业必须清楚地了解他们的产品或服务在客户心目中的价值，以便能够满足客户的需求并与竞争对手区别开来。
然后，渠道是指企业将产品或服务传递给客户的方式。
渠道可以包括线下渠道，如实体店铺、分销商，也可以包括线上渠道，如电子商务平台、社交媒体等。
企业需要选择适合自身产品和客户的渠道，以便更好地与客户进行交流和互动。
关键资源是企业为提供产品或服务所需的重要资产。
关键资源可以是物理资产，如生产设备、办公设备，也可以是知识资产，如专利、商标等。
企业需要明确自己的关键资源，以便能够有效地利用和管理这些资源。
关键活动是企业为提供产品或服务所进行的关键操作。
关键活动可以是生产产品、提供服务、市场推广等。
企业需要清楚自己的关键活动，以便能够提高效率和提供更好的产品和服务。
合作伙伴是企业与其他组织或个体之间的合作关系。
合作伙伴可以帮助企业扩大市场、提供资源或技术支持等。
企业需要选择适合自身需求的合作伙伴，以增强自身的竞争力和创新能力。
最后，成本结构是企业为提供产品或服务所需的成本和费用。
成本结构可以包括物流成本、人力资源成本、研发费用等。
企业需要合理控制自身的成本结构，以便能够提高盈利能力和竞争力。
总之，商业画布是一种简洁而实用的商业模式工具，可以帮助企业家和创业者理解和设计商业模式。
通过划分客户细分、确定价值主张、选择渠道、建立客户关系、确定收入流、管理关键资源、优化关键活动、建立合作伙伴和控制成本结构等，企业可以构建一个全面的商业模式，以更好地满足客户需求和实现可持续发展。
什么是商业模式画布
什么是商业模式画布商业模式画布是由著名商业策略学家亚历山大·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）所提出的一种工具，用于描述和解析一个企业的商业模式。
它将企业的核心要素和关系以图表的形式展现出来，帮助企业管理者和创业者更好地理解自身业务的运作方式，从而进行商业模式的设计、优化和创新。
1. 价值主张（Value Proposition）：描述企业提供给客户的产品或服务的独特性和价值。
它可以是价格、品质、创新性等方面的差异，帮助企业在市场竞争中脱颖而出。
2. 客户细分（Customer Segments）：将市场细分为具有相似需求和特点的不同客户群体。
企业需要深入了解各个客户细分的需求和问题，以便能够为其提供更加精准的产品和服务。
3. 渠道（Channels）：描述企业与客户之间交流和交付价值的方式和渠道。
渠道可以是线上销售、线下门店、代理商、分销商等，企业需要根据产品特性和用户习惯选择合适的渠道。
4. 客户关系（Customer Relationships）：描述企业与客户之间建立和维持的关系。
通过合适的客户关系策略，企业可以不仅满足客户需求，还能提高客户忠诚度，实现长期价值。
6. 核心资源（Key Resources）：描述企业运营所需的关键资源，包括物理资源（如设备、房产）、知识资源（如专利、技术）、人力资源等。
企业需要保证这些资源的有效配置和管理，以支持核心活动的开展。
8. 合作伙伴（Key Partnerships）：描述与企业合作伙伴关系，为企业提供资源和能力的外部组织。
合作伙伴可以是供应商、分销商、合资伙伴等，需要与其建立良好的合作关系，共同推动业务发展。
9. 成本结构（Cost Structure）：描述企业运营所需的成本和开销。
成本结构可分为固定成本和变动成本，企业需要精确把握成本结构，以保持良好的利润率和盈利能力。
商业模式新生代：9大模块助你描述清楚商业模式
商业模式新生代：9大模块助你描述清楚商业模式一、商业模式画布的9个模块1、KP(Key Partnerships)重要合作:商业模式有效运作所需的供应商和合作伙伴网络。
我们的主要合作伙伴是什么？供应商是谁？我们从他们那里获得了哪些核心资源？他们都开展了哪些关键业务？通常有四种合作关系:a.非竞争者之间的战略联盟b.竞争与合作:竞争者之间的战略合作c.发展新业务的合资企业d.确保可靠供应的“买方-供应商”关系以下三种关系有助于建立合作关系:商业模式的优化和规模经济的应用(通常涉及外包和基础设施共享)降低风险和不确定性获得特定资源和服务2、KA(Key Activity)关键业务:企业必须做的最重要的事情是确保其商业模式的可行性。
我们的价值主张/渠道/客户关系/收入来源需要哪些关键业务？一般来说，它可以分为以下三类:制造产品、解决问题和平台或网络3、KR(Key Resources)核心资源:商业模式有效运作的最重要因素。
我们的价值主张/渠道/客户关系/收入来源需要哪些核心资源？一般来说，它可以分为四类:实物资产(生产设施、房地产、分销渠道等)。
)，知识资产(品牌、专利、合作关系、客户数据库等。
)、人力资源和金融资产4、CS(Cost Structure)成本结构:经营商业模式的所有成本。
最重要的内部成本是什么？哪些核心资源成本最高？哪些关键业务的成本最高？通常有两种类型:成本驱动型(专注于降低成本)和价值驱动型(专注于创造价值)成本结构具有以下特征:固定成本(不受服务或产品产出(如租金)的影响)、可变成本(随产出变化)、规模经济(平均单位成本因规模而降低)和范围经济(同一渠道可以支持多种产品)5、VP(Value Propositions)价值主张:描述一系列为特定客户群创造价值的产品和服务，通过满足客户群需求的独特组合创造价值。
应该向客户交付什么价值？你在帮助你的客户解决什么样的问题？满足哪些客户需求？提供什么系列的产品和服务？通常有以下要素:新奇、性能、定制、把事情做好、设计、品牌/身份状态(如劳力士或时尚品牌)、价格、成本降低(帮助客户削减成本)、风险减轻(如买车和送保险)、可访问性(使客户更容易访问以前无法访问的东西，如P2P)、便利性/可用性(如iPod和iTunes)6、CS(Customer Segments)客户细分:企业希望联系或服务的不同团体或组织。
《商业模式新生代》——商业模式画布
商业模式新生代》——商业模式画布一，商业模式概述•1.什么是商业模式？•商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理•2.商业模式的9大构造模块是什么？•第一，创造价值•重要合作（KP）•核心资源（KR）•关键业务（KA）•第二，传递价值•渠道通路（CH）•客户关系（CR）•客户细分（CS）•第三，获取价值•收入来源（R$）•成本结构（C$）•价值主张（CS）• 3.商业模式的4大主要方面是什么？•第一，客户•第二，产品&服务•第三，基础设施•第四，财务生存能力二，客户细分部分• 1.什么是客户细分？•客户细分构造块来描绘一个企业•想要接触和服务的不同人群或组织•每一个细分区间客户有共同需求，共同行为和其他共同属性• 2.关键问题是什么？•我们正在为谁创造价值？•谁是我们最重要的客户？• 3.不同类型的客户细分有哪些？•大众市场——一个大范围的客户群组——能在消费电子行业见到•利基市场——针对某一利基市场的特定需求——供应商-采购商关系•区隔化市场——细分有相似但也有不同——私人银行服务•多元化市场——有两个不同需求和困扰的客户细分——亚马逊云服务•多边平台市场——广告商和银行信用卡中心三，价值主张部分•1.什么是价值主张？•价值主张用来描绘为特定客户•价值主张用来描绘为特定客户细分创造价值的•这些产品或服务满足了客户需求•2.关键问题是什么？•我们该向客户传递什么样的价值？•我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？•我们正在满足那些客户需求？•我们正在提供给客户细分群体那些的产品和服务？•3.价值主张是如何创造价值的？•新颖——全新服务和体验•性能——改善产品和服务性能——个人计算机•定制化——满足个别客户或者客户细分群体的特定需求•把事情做好——帮助客户把某些事情做好•设计——在时尚和消费电子部分很重要•品牌/地位——客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值•价格——更低的价格提供同质化的价值•成本削减——帮助客户减少成本四，渠道通路部分•1.什么是渠道通路？•渠道通路构造块是用来描述公司•是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张的•是公司和客户的接触点•2.关键问题是什么？•通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？•我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？•哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？•如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？3.渠道类型有哪些？•第一种分类——按归属•自有渠道•销售队伍•在线销售•合作伙伴渠道•自有店铺•合作伙伴店铺•批发商•第二种分类——按主动性•直销渠道•销售队伍•在线销售•自有店铺•非直销渠道•合作伙伴店铺•批发商4.渠道阶段有哪些？•第一，认知•我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？•第二，评估•我们如何帮助客户评估公司的价值主张？•第三，购买•我们入额协助客户购买特定的产品和服务？•第四，传递•我们如何把价值主张传递给客户？•第五，售后•我们如何提供售后支持？•五，客户关系部分•1.什么是客户关系？•客户关系构造块用来描述公司•与特定客户细分群体建立的关系类型•2.维护客户关系的驱动因素是什么？•客户获取•客户维系•提升销售额•3.关键问题有哪些？•我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持什么关系？•哪些关系是我们已经建立了的？•这些关系的成本如何？•如何把它们和商业模式的其余部分进行整合？•4.客户关系有哪些类型？•个人助理——基于人和人之间的互动•专用个人助理——最亲密关系，私人银行助理•自助服务——公司和客户之间不存在直接关系，而是为客户提供自助服务需要的所有条件•自动化服务——基本可以模拟个人助理服务•社区——建立社区，让客户和潜在客户之间互动•共同创作——和客户一起创造价值•六，收入来源部分•1.什么是收入来源？•收入来源构造块用来描绘公司•从每个客户群体中获取的现金收入（扣除成本后）•2.关键问题是什么？•什么样的价值能让客户愿意付费？•他们是如何支付费用的？•他们愿意如何支付费用？•每个收入来源占总收入的比例是多少？•3.获得收入的类型有哪些？•资产销售——销售实体商品的所有权——亚马逊•使用收费——来源于特定服务——电信公司•订阅收费——销售重复使用的服务——在线音乐等•租赁收入——特定资产在固定时间排他性使用权•授权收入——受到保护的知识产权授权给客户•经纪收入——为了双方或者多方之间利益提供中介服务收取的佣金•广告收入——为特定的产品服务或者品牌提供广告宣传服务•七，核心资源部分•1.什么是核心资源？•核心资源用来描绘让商业模式•有效运转所必需的最重要因素•2.关键问题是什么？•我们的价值主张需要什么样的核心资源？•我们的渠道通路需要什么样的核心资源？•我们的客户关系呢？收入来源呢？•3.核心资源有哪些类型？•实体资产——生产设施不动产等——亚马逊和沃尔玛•知识资产——品牌、专有知识，版权，数据库等•人力资源——知识密集型行业——创意和制药业•金融资产——需要财务担保——电信爱立信••八，关键业务部分•1.什么是关键业务？•关键业务部分用来描绘•为了确保其商业模式可行•企业必须要做的最主要的事情•2.关键问题是什么？•我们的价值主张需要哪些关键业务？•我们的渠道通路需要哪些关键业务？•我们的客户关系呢？收入来源呢？•3.关键业务可以分为什么类型？•制造产品——生产一定质量的产品•问题解决——为个别客户的问题提供新的解决方案•平台网络——网络服务相关，交易平台•九，重要合作部分•1.什么是重要合作？•重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作•所需要的供应商和合作伙伴的网络•2.合作关系的类型有哪些？•第一，非竞争者的战略联盟•第二，竞争者之间的战略合作关系•第三，为开发新业务而构建的合资关系•第四，为确保可靠供应的购买——供应商关系•3.关键问题是什么？•谁是我们的重要伙伴？•谁是我们的重要供应商？•我们正在从合作伙伴那里获取哪些核心资源？•合作伙伴都执行哪些关键业务？•4.创建合作关系的动机是什么？•商业模式的优化和规模经济的运用——降低成本•风险和不确定因素——竞争对手在一个领域形成战略同盟•特定资源和业务的获取——一个企业很难有所有的资源要求的业务活动•十，成本结构部分•1.什么是成本结构？•成本结构构造块用来描绘运营•一个商业模式所引发的所有成本•2.关键问题是什么？•什么是我们商业模式中最重要的固有成本？•哪些核心资源花费最多？•哪些关键业务花费最多？•3.两种商业模式的区别是什么？•成本驱动•成本驱动商业模式侧重于在•每一个地方尽可能降低成本•目的是创造和维持最经济的成本结构•要最大程度自动化和外泛服务•价值驱动•不太关注商业模式设计对成本的影响•而是专注于价值创造•4.成本结构有什么特点？•固定成本•不受产品或服务的产出业务量影响的成本•可变成本•伴随商品或者服务量而比例变化的成本•规模经济•企业享有产量扩充所带来的成本优势•范围经济•企业由于享有较大经营范围而具有的成本优势。
《商业模式新生代》
商业模式定义：企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理.1.画布:9种构造块1.客户细分群体-企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体.大众市场：具有大致相同的需求和问题客户利基市场：供应商-采购商类型区隔化市场：对市场变量进行区隔多元化市场：经营一个以上行业的拓展战略多边平台：将一个以上有明显区别又相互依赖群体集合2.价值主张-通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求.新颖、性能、定制化、把事情做好、设计、品牌、价格、成本消减、风险抑制、可达性、便利性.3.渠道通路-通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张.认知.我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？评估.我们如何帮助客户评估公司价值主张？购买.我们如何协助客户买特定产品和服务？传递.我们如何把价值主张传递给客户？售后.我们如何提供售后支持？4.客户关系-在每一个客户细节市场建立和维系客户关系.5.收入来源-收入来源产生于成功提供给客户的价值主张.问题：怎么样的价值能够让客户各客户分群真正愿意付款？两种收入来源：通过客户一次性支付获取的交易收入.经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用.收入方式：资产销售、使用收费、订阅收费、租赁收费、版权收费、经纪收费、广告收费定价机制：固定定价和动态定价.6.核心资源-提供和支付先前描述要素所必备的重要资产.核心资源分类：实体资产、人力资源、金融资产.7.关键业务-确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情.关键业务分类：制造产品、问题解决、平台/网络.8.重要合作-让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络四种合作关系类型：在非竞争之间的战略联盟关系竞合：在竞争者之间的战略合作关系为开发新业务而构建的合资关系为确保可靠供应的购买方--供应商关系三种动机有助于创建合作关系商业模式的优化和规模经济的运用风险和不确定性的降低特定资源和业务的获取9.成本结构-商业模式上述要素所引发的成本构成成本驱动.侧重于在每个地方尽可能地降低成本.采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包.价值驱动.成功结构特点：固定成本、可变成本.规模经济：企业享有产量扩充所带来的成本优势.范围经济：企业由于享有较大经营范围而具有的成本优势.2.式样非绑定式商业模式三种理论基础：客户关系型业务【亲近客户价值信条，范围经济是关键】产品创新型【专注产品领先，速度是关键】基础设施型业务【注于卓越运行，规模是关键】长尾式商业模式关注于为利基市场提供大量产品，每种产品相对于而言卖得都少.长尾模式需要降低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获利.多边平台商业模式：将两个或更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合一起的平台.设计多边商业模式客户定位构建单边价值和多边价值对接建立用户信任机制设定付费方和补贴方建立用户关系机制免费式商业模式三种模式：1.基于多边平台的免费产品或服务2.带有可选收费服务的免费基本服务3.“诱钓”模式，即使用免费或廉价的初始产品或服务来吸引客户重复购买. 开放式商业模式企业为了最大化商业价值，打破组织的界限，整合企业利益相关者的所有知识和资源(创意、技术等)，通过内外部资源的相耦合，从而增强企业的价值创造和利益的一种商业模式。
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通过沟通、分销和销售渠道向客户传 递价值主张。
CR
客户关系
在每一个客户细分市场建立和维系客 户关系。
KA 关键业务
······通过执行一些关键业务活动，运 转商业模式。
RS
收入来源
收入来源产生于成功给客户提供价值 主张。
KP 重要合作
有些业务需要外包，而另外一些资源 需要从企业外部获得。
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3
商业模式画布
THE BUSINESS MODEL CANVAS
一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式 以及改变商业模式的通用语言
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4
CS
客户细分
商业画布9个构造块（Building Blocks）
VP 价值主张
CH 渠道通路
企业或机构服务的一个或多个客户分 类群体。
通过价值主张来解决客户难题和满足 客户需求。
我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？ 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？
客户关系的不同类型： • 个人助理 • 专用个人助理 • 自助服务 • 自动化服务 • 社区 • 共同创作
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11
RS 收入来源
收入来源构造块用来描绘公司从每个客 户群体中获取的现金收入（需要从创收 中扣除成本）。
直接渠道 销售队伍
非直销渠道 自有店铺
在线销售
合作伙伴店铺 批发商
渠道具有5个不同阶段：
1. 认知：我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？ 2. 评估：我们如何帮客户评估公司价值主张？ 3. 购买：我们如何协助客户购买特定的产品和服务？ 4. 传递：我们如何把价值主张传递给客户？ 5. 售后：我们如何提供售后支持？
如果客户是商业模式的心脏，收 入来源就是动脉。
• 通过客户一次性支付获得的交 易收入。
• 经常性收入来自客户为获得价 值主张与售后服务而持续性支 付的费用。
商业画布9个构造块（Building Blocks）
什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们现在在付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？
作伙伴
主要任务
价值
营销
客户
⑨你需要花费才能赚到钱 成本结构
⑥缺少什么 ④如何将价值送达客户 ⑧有多少种赚钱方式
资源
渠道
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产品线
7
商业画布9个构造块（Building Blocks）
CS
客户细分
客户细分构造块用来描绘一个企 业想要接触和服务的不同人群和 组织。
客户群体现为独立的客户细分群 体，如果：
分市场） • 区隔化市场 • 多元化市场 • 多边平台或多边市场
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8
VP 价值主张
价值主张细分构造块用来描绘为 特定客户细分创造价值的系列产 品和服务。
价值主张是客户由一个公司转向 另一个公司的原因。
商业画布9个构造块（Building Blocks）
我们该向客户传递什么样的价值？ 我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题 我们正在满足哪些客户需求？ 我们正在给客户细分群体提供哪些系列的产品服务？
KR 核心资源
核心资源是提供和交付先前描述要素 所必备的重要资产······
C$ 成本结构
······商业模式上述要素所引发的成本 构成。
5
KP 重要合作
KA 关键业务
VP 价值主张
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
CR
客户关系
CS
客户细分
C$ 成本结构
KR 核心资源
CH 渠道通路
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RS
收入来源
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⑦谁能帮助你合 ⑤如何做 ②给客户啥好处 ③如何让客户掏钱 ①谁付你钱
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CR 客户关系
客户关系构造块用来描绘公司与 特定客户细分群体建立的关系类 型。
企业应该弄清楚希望和每个客户 细分群体建立的关系类型。客 户关系范围可以从个人到自动 化。客户关系可以被以下几个 动机所驱动：
• 客户获取 • 客户维系 • 提升销售额（追加销售）
商业画布9个构造块（Building Blocks）
商业模式• 新Bu•s生Mionde代esls
• Generation
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1
• 商业模式定义：
商业模式描述了企业如何创造价
值、传递价值和获取价值的基本
原理。
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2
1 用来描述、分析、设计商业模式的工具， 商业模式画布（business model canvas）
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每个商业模式都需要核心资源， 这些资源使企业组织能够创造和 提供价值主张、接触市场、与客 户细分群体建立关系并赚取收入。
核心资源可以分为以下几类：
• 实体资产 • 知识资产 • 人力资源 • 金融资产
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13
KA 关键业务
关键业务构造模块用来描绘为了确保其 商业模式可行，企业必须做的最重要的 事情。
• 需要提供明显不同的产品满足 客户需求
• 客户群体需要通过不同的分销 渠道来接触
• 客户群体需要不同类型的关系 • 客户群里的盈利能力（收益性）
有明显不同的区别 • 客户群体愿意为产品的不同方
面付费
我们正在为谁创造价值？ 谁是我们最重要的客户？
客户细分群体的不同类型： • 大众市场 • 利基市场（指向那些被市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细
可以获取收入的方式：
• 资产销售 • 使用收费 • 订阅收费 • 租赁收费 • 授权收费 • 经纪收费 • 广告收费
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KR 核心资源
核心资源用来描绘让商业模式有效运转 所必须的最重要因素。
商业画布9个构造块（Building Blocks）
我们的价值主张需要什么样的核心资源？ 我们的渠道通路需要什么样的核心资源？ 我们的客户关系呢？收入来源呢？
商业画布9个构造块（Building Blocks）
通过那些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们现在何如接触他们？我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
我们可以区分直销和非直销渠道， 也可以区分自有渠道和合作渠道。
自有渠道
合作伙伴渠道
价值主张通过迎合细分群体需求的独特组合来创造价值。价值可以是定量的 （价格、服务速度）或定性的（设计、客户体验）：
• 新颖 • 性能 • 定制化 • 把事情做好 • 设计 • 品牌/身份地位
• 价格 • 成本削减 • 风险抑制 • 可达性 • 便利性/可用性
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CH 渠道通路
渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟 通、接触客户细分而传递其价值主张。