组织结构设计与变革
企业组织结构设计与变革
企业组织结构设计与变革
案例：
某公司的组织结构如图 1 所示。
总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等 3 个部门的生产部门。
下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。
随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开展显露。
如产品品种的质量无法满足客户的需要，
品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。
在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织结构进行必须调整和改革，以提高管理效率，增请企业竞争力。
图1
请根据案例回答以下问题：
（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？
（2）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？。
企业组织结构设计与变革PPT课件
方式设计
审计管理规范
根据业务流程， 主要设计工作程 序权责、工作标 准和工作方法， 完善公司的组织
管理体系
工作分析
根据岗位工作内 容，确定岗位的 任职资格，需要 的能力模型和素 质模型，形成岗
位说明书
企业组织结构设计与变革
组织结构设计案例精解
企业组织结构设计与变革
管理模式的发展阶段和使用对象
手工业经济时代
经验管理
工业经济时代
科学管理
知识经济时代
文化管理
• 个人经验； • 直觉指挥；
• 有形的体力劳动； • 理性管理； • 严格的规章制度； • 严厉的监督； • 重奖重罚；
• 复杂的、无形的脑力 劳动；
企业组织结构设计与变革
组织管理与执行力
• 制度解决的是是与非的问题（能不能做） • 流程解决的是前与后的问题（操作过程） • 岗位解决的是职与责的问题（谁去做） • 工作标准解决的是好与坏的问题 （做到什么程度） • 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。
规范化管理的成功取决于执行力： 执行时应遵循“热炉”原理 触摸即烫，及时性； 谁触烫谁，对事不对人； 再触再烫，始终有效；
企业组织结构设计与变革
组织设计理论（企业组织理论的一部分）
组织设计理论的分类： 1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章） 2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中 有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备 及培训等） 静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动 态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存 在包容关系。
企业组织结构设计与变革
企业组织设计及变革
企业组织设计及变革一、引言企业组织设计及变革是指根据企业的战略目标和业务需求，重新设计和调整企业的组织结构、职能划分、工作流程等，以适应市场变化和提高企业的竞争力。
本文将详细介绍企业组织设计及变革的步骤、原则以及实施过程中需要注意的事项。
二、企业组织设计及变革的步骤1. 确定组织设计的目标和需求在进行组织设计及变革之前，企业需要明确目标和需求，例如提高效率、加强创新能力、优化资源配置等。
同时，还需要考虑外部环境的变化和内部业务的发展趋势，以确定组织设计的方向。
2. 分析现有组织结构和业务流程对企业现有的组织结构和业务流程进行全面的分析，包括各个部门的职能划分、工作流程、沟通协作机制等。
通过分析，可以发现存在的问题和瓶颈，为后续的组织设计提供依据。
3. 制定组织设计方案根据目标和需求，结合对现有组织结构和业务流程的分析，制定组织设计方案。
方案应包括新的组织结构图、职能划分、工作流程设计等内容，并考虑到员工的能力和发展需求。
4. 沟通和协调在制定组织设计方案后，需要与各部门和员工进行沟通和协调，解释设计方案的目的和意义，听取他们的意见和建议，并根据实际情况进行调整。
这样可以增加员工的参与度和认同感，提高方案的实施效果。
5. 实施组织设计及变革在确定最终的组织设计方案后，需要进行实施。
这包括人员的调整和培训、工作流程的调整、信息系统的支持等。
在实施过程中，需要注意沟通和协调，确保各部门之间的协作顺畅，员工的适应性和接受度也需要得到关注。
6. 监测和评估组织设计及变革的实施并不是一次性的，需要进行监测和评估，以了解变革的效果和问题。
通过监测和评估，可以及时调整和改进组织设计方案，确保变革的顺利进行。
三、企业组织设计及变革的原则1. 目标导向组织设计及变革应该以企业的战略目标和业务需求为导向，确保组织结构和流程的设计能够支持企业的发展。
2. 灵活性和适应性组织设计应具备一定的灵活性和适应性，能够适应市场变化和业务需求的变化。
某某企业的组织结构设计与变革
某某企业的组织结构设计与变革随着市场的竞争愈加激烈，企业在面临变化和挑战的同时，也对自身的组织结构进行了深入的思考和重构。
如今，组织结构已被视为企业的重要优势之一，合理的组织结构能够实现有效的资源配置和高效的协同效应。
因此，设计和变革企业的组织结构已成为企业管理的重要课题之一。
随着市场环境和国内经济的快速发展，人们对于企业对组织结构进行设计和变革的要求越来越高。
许多企业已经将组织结构变革作为推动企业发展的核心战略之一。
这不仅是因为好的组织结构可以提高企业的运作效率，还因为合理的组织结构能够激发企业员工的积极性，对企业文化有着深刻的影响。
一家成功的企业一定有一套稳定的组织体系，以能够在日益激烈的市场竞争中占据优势地位。
从组织结构的实质来看，它是企业内部管理的基本框架。
良好的组织结构可以提高企业的协作效率，更好的利用企业的各种资源，掌控企业的各个环节，为企业创造更多的价值。
同时，还能够促进员工的学习和发展，从而提高企业整体水平。
因此，在研究和实践企业组织结构设计与变革的过程中，我们不断总结和归纳出了一些组织结构设计与变革的基本原则。
首先，组织结构设计必须以业务为中心。
企业的活动和任务能够从业务上被细分为不同的部门，而每个部门应该拥有相应的职能和空间以完成工作。
这样，可以在保证效率的同时，提高了整个企业的协作水平。
其次，组织结构设计必须根据企业规模和特性而定。
企业规模越大，部门越多，企业内部人员的交流和协作就越困难。
因此，组织架构的设计必须根据企业规模和特性来制定相应的制度和方案。
最后，组织结构的设计必须具有灵活性。
某些组织形式可能不能适应市场环境的变化和经济崩溃的风险。
要在短时间内适应市场环境和风险，必须针对人员和资源的调配进行灵活的安排。
组织结构变革可以被看作是组织结构设计的一种演化形式。
企业组织结构的变革并不是单纯地改变组织架构，而是要求企业对其文化、管理体系和战略进行全面的调整和改进。
在企业变革的过程中，变革对于企业发展至关重要，能够带来联系全局的认知和企业内部各个部门的协作，同时可以激发员工的积极性和创造力。
企业组织结构设计与变革
企业组织结构设计与变革一、组织结构含义组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
二、组织设计含义组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
三、组织设计理论内涵1、大组织理论是指组织理论；小组织理论是组织设计理论2、组织理论与组织设计理论的对比：两者含义是不同的，从逻辑上来讲，组织理论应该包括组织设计理论。
四、组织理论的发展1、古典组织理论：马克思.韦伯、亨利.法约尔，行政组织理论为依据2、近代组织理论：行为科学为理论依据3、现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据五、组织设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则六、新型组织结构模式1、多维立体组织结构2、模拟分权组织结构3、分公司与总公司4、子公司与母公司5、集团公司。
七、多维立体组织结构是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合，形成一种全新的管理组织结构模式，又叫超事业部制。
系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。
它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
八、模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
九、分公司与子公司较多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性，分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部分。
十、企业集团以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
组织架构调整与变革
适应个性化需求和定制化服务的趋势，构建更加 灵活、多样化的组织结构。
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文化冲突
效果不明显
在组织架构调整中可能引发不同部门、团 队之间的文化冲突，需要加强文化整合和 团队建设，促进文化融合。
变革效果可能不会立即显现，需要持续关 注和评估变革效果，不断调整和完善变革 措施。
组织架构调整与变革的案例
04
分析
案例一：某公司组织架构调整的实践
总结词
扁平化管理
详细描述
某公司在发展过程中，为了提高管理效率和响应速度，实施了扁平化组织架构调整。通过减少管理层级，使公司 更加灵活和高效。
激发组织活力
打破原有结构限制，激发员工的创新精神和积极性。
组织架构调整与变革的目标和意义
目标
建立高效、灵活、适应性强的组织架构，以适应市场变化和业务发展需求。
意义
提升组织的竞争力，实现可持续发展，为企业的长期成功奠定坚实基础。
组织架构调整与变革的策略
02
和方法
组织架构调整的策略
扁平化策略
通过减少管理层级， 使组织结构更加紧凑
和高效。
矩阵式策略
建立一个双重报告结 构，以增强跨部门协 作和项目管理的灵活
性。
专业化策略
根据职能或业务领域 细分部门，提高专业
化和效率。
网络化策略
通过建立外部合作伙 伴关系和利用外部资 源，以适应快速变化
的环境。
组织架构变革的方法
渐进式变革
通过逐步调整和改进，逐步实现组织架构 的变革。
混合式变革
沟通和培训
确保员工理解和接受新的 组织架构，并提供必要的 培训和支持。
组织结构设计和组织变革ppt课件
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只有经常不断地进行组织变革，才能使企业充满活力。
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组织变革的目标：适应市场、适应客户需求； 组织变革的原则和目标：降低组织和运营成本。
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案例：《华为基本法》组织建构的五点要求：
• 有利于强化责任； • 有利于简化流程； • 有利于提高效率和降低成本； • 有利于信息交流； • 有利于培养人才。
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组织变革的核心： 建立以顾客为导向以流程为中心的组织构模式。
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组织结构不能经常变动，最好以一年为准， 在年底或者第二年年初的时候，据市场需求， 客户需求，发展状况进行变动。
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“教育是为美好生活作准备！” ——斯宾塞
四.组织结构的形式
(1)直线型 (2)直线职能型 (3)矩阵型 (4)事业部型
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五.动态的组织变革
(1)如何进行组织变革 (2)组织变革的原则和目标 (3)组织变革的核心 (4)以流程为中心的组织变革 (5)组织结构不能经常变动
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企业高层：董事长、经理、副总、总经理助理 企业中层：部门经理、下属子公司的经理、区域经理等 企业基层：普通员工
管理幅度上管理6到12个人最适当
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集权好还是分权好？ 集权是否可以提高效率，集权是不是可以降低成不？
企业组织结构的设计与变革（要点提炼）.doc
企业组织结构的设计与变⾰（要点提炼）.doc第⼀章⼈⼒资源规划第⼀节企业组织结构设计与变⾰第⼀单元企业组织结构设计【知识要求】⼀、组织结构设计基本理论（⼀）组织设计理论的内涵组织结构是组织内部分⼯协作地基本形式或框架。
组织结构设计是以企业组织结构为核⼼地组织系统的整体设计⼯作，是企业管理的基本前提。
组织设计是在组织设计理论的指导下进⾏的，组织设计理论是企业组织理论的⼀部分。
1、对⽐分析2、组织理论的发展3、组织设计理论的分类（⼆）组织设计基本原则组织理论⼜被称作⼴义的组1、古典理论：以⾏政组1、静态的组织设计理论：研究组 1 、任务与⽬标原则。
【这是⼀条最基本的原则】织理论或⼤组织理论。
织理论为依据，强调组织织体制（权、责结构）、机构（部 2 、专业分⼯和协作原则。
重视横向协调问题措施： 1、实⾏系统管理 2 、设⽴⼀些必要委员会及会组织设计理论则被称作狭义的刚性结构门划分的形式和结构）、规章（管议来实现协调。
3、创造协调环境，提⾼管理⼈员的全局观念，增加相互间的共同语⾔。
的组织理论或⼩组织理论。
2、近代理论：以⾏为科理⾏为规范） 3 、有效管理幅度原则。
有效管理幅度不是固定值，受职务性质、⼈员素质、职能机构健全与否等条件组织理论与组织设计理论在学为依据，强调⼈的因素2、动态的组织设计理论：加进了影响。
幅度⼤⼩同管理层次多少呈反⽐例关系。
外延上是不同的。
3、现代理论：从⾏为科⼈的因素，诸如：协调、信息控制、 4 、集权与分权相集合的原则。
集权是⼤⽣产的客观要求，有利于保证企业统⼀领导指挥，有利于⼈⼒、从逻辑上说，组织理论应该学中分离出来，以权变管绩效管理、激励制度、⼈员配备及物⼒、财⼒的合理分配和使⽤。
分权是调动下级积极性、主动性地必要组织条件，合理分权有利于基包括组织设计理论。
理为依据。
培训等。
现代的组织设计理论，⽆层根据实际情况迅速⽽正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱⽇常事务，集中精⼒抓重⼤问题。
企业组织设计及变革
企业组织设计及变革一、概述企业组织设计及变革是指对企业内部的组织结构、职能划分、工作流程等进行优化和调整，以适应市场环境和业务发展的需求。
本文将详细介绍企业组织设计及变革的意义、步骤、方法以及相关案例分析。
二、意义1. 提高组织效率：通过合理的组织设计和变革，可以优化企业内部的工作流程和职能划分，提高工作效率，降低成本。
2. 适应市场变化：随着市场环境的不断变化，企业需要及时调整组织结构和业务流程，以适应市场需求和竞争压力。
3. 提升员工积极性：合理的组织设计能够激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
4. 加强沟通协作：通过优化组织结构和流程，可以促进部门间的沟通和协作，提高团队合作能力和整体业绩。
三、步骤企业组织设计及变革通常包括以下步骤：1. 诊断分析：对企业现有的组织结构、职能划分、工作流程等进行全面的诊断和分析，找出存在的问题和瓶颈。
2. 设定目标：根据诊断结果，明确组织设计及变革的目标和预期效果，确保设计方案与企业战略和业务需求相一致。
3. 设计方案：根据目标和需求，制定详细的组织设计方案，包括组织结构调整、职能划分、工作流程优化等内容。
4. 实施计划：制定详细的实施计划，明确各项任务的责任人和时间节点，确保变革过程的顺利进行。
5. 实施变革：根据实施计划，逐步推进组织设计及变革的各项任务，确保变革过程的有效执行。
6. 监控评估：在变革过程中，及时监控和评估变革效果，根据评估结果进行调整和改进，确保变革的可持续性和成功性。
四、方法企业组织设计及变革可以采用多种方法，根据企业的具体情况选择合适的方法：1. 组织结构调整：通过调整企业的组织结构，重新划定部门和岗位的职责和权限，提高组织的灵活性和适应性。
2. 流程优化：通过优化工作流程，消除冗余环节和瓶颈，提高工作效率和质量。
3. 岗位职责重新定义：根据企业的战略和业务需求，重新定义岗位的职责和要求，提高员工的工作效能和专业能力。
组织结构设计与变革
组织结构设计与变革组织结构设计与变革组织结构是指企业或组织内部各个部门或岗位之间相互联系、分工合作的方式和关系。
一个科学合理的组织结构可以提高企业的运作效率，优化资源配置，增强组织的竞争力。
然而，随着时代的发展和企业的成长，组织结构往往需要进行变革，以适应新形势下的发展需求。
组织结构设计的重要性不言而喻。
一方面，科学合理的组织结构能够明确各个部门和岗位的职责和权限，避免决策失误和责任不清，提高整体的运作效率。
另一方面，良好的组织结构还能够优化资源的配置，使企业能够更好地适应市场需求，提高对竞争对手的抵抗能力。
但是，随着企业的发展，原有的组织结构往往无法适应新的市场环境和业务需求，此时就需要进行组织结构的变革。
组织结构变革是指对原有的组织结构进行重组、调整或改革，以适应企业在市场竞争中的需要。
组织结构变革不仅仅是简单地对组织的重新划分，更重要的是对组织内部的各个部门、岗位和人员进行重新调整和安排，使其能够更好地适应新的发展要求。
组织结构变革的目的主要有三个方面。
首先，组织结构变革可以优化资源配置，提高运作效率。
当企业的业务发展和规模扩大时，原有的组织结构可能会出现过分集中或过分分散的情况，导致资源的浪费和运作效率的下降。
通过组织结构的变革，可以将资源配置变得更加合理和高效，使各个部门和岗位之间的联系和协作更加紧密，提高整体的运作效率。
其次，组织结构变革可以提高企业的灵活性和适应性。
在一个竞争激烈的市场环境下，企业需要不断地进行创新和调整，以适应市场的变化。
通过组织结构的变革，可以将企业的决策链条变得更加短，使企业能够更快地响应市场需求，从而增加企业在市场竞争中的优势。
最后，组织结构变革可以提升企业的竞争力。
一个科学合理的组织结构能够使各个部门和岗位之间的协作更加紧密，形成良好的团队合作氛围，进一步提高企业的整体竞争力。
同时，组织结构变革还可以帮助企业更好地激发员工的创造力和潜力，增加企业的创新能力。
企业组织设计及变革
企业组织设计及变革一、引言企业组织设计及变革是指为了适应市场竞争和发展需求，对企业内部的组织结构、职能划分、工作流程等进行调整和改变的过程。
本文将详细介绍企业组织设计及变革的目的、步骤、方法以及可能面临的挑战和解决方案。
二、目的企业组织设计及变革的目的是为了提高企业的绩效和竞争力，实现更高效的运营和管理。
通过合理的组织结构和职能划分，可以优化资源配置，提高工作效率，增强企业的灵活性和适应能力。
同时，组织变革还可以激发员工的创新潜力，增强员工的归属感和工作满意度。
三、步骤1. 分析现状：首先需要对企业的现有组织结构、职能划分、工作流程等进行全面的分析和评估。
了解当前存在的问题和瓶颈，明确需要改变的方向和目标。
2. 设计新组织结构：根据企业的战略目标和业务需求，设计新的组织结构。
在设计过程中，需要考虑到各个部门之间的协作关系、权责清晰度、决策层级等因素。
3. 制定变革计划：制定详细的变革计划，包括变革的时间表、资源投入、沟通和培训等方面的安排。
同时，需要明确变革的目标和预期成果，以便进行后续的评估和调整。
4. 实施变革：按照变革计划，逐步推进组织变革。
在实施过程中，需要注意沟通和协调，确保各个部门和员工对变革的理解和支持。
5. 监测和评估：在变革实施后，需要不断监测和评估变革的效果。
通过收集和分析数据，了解变革的影响和成果，及时进行调整和改进。
四、方法1. 组织结构优化：通过重新划分部门和岗位，优化组织结构，减少冗余和重复的工作，提高工作效率和协同能力。
2. 流程再造：对企业的关键业务流程进行再造，消除不必要的环节和延迟，提高流程的效率和质量。
3. 文化建设：组织变革还需要关注企业的文化建设。
通过培养积极向上的企业文化和价值观，激发员工的工作热情和创新能力。
4. 技术支持：在组织变革中，适当引入信息技术和工具，提高工作的自动化和数字化水平，提升组织的智能化和竞争力。
五、挑战与解决方案1. 员工抵触情绪：组织变革可能会引起员工的不适和抵触情绪。
企业组织结构设计与变革
企业组织结构设计与变革企业组织结构是指企业内部各个部门和职能之间的关系和协调机制。
一个有效的组织结构可以促进工作的顺利开展，提高效率和协作性，进而提高企业的竞争力和可持续发展能力。
然而，不同的时代和环境下，企业都需要不断进行结构变革以适应不断变化的市场需求和战略目标。
1.组织战略：组织结构设计必须与企业的战略目标相一致。
企业的战略目标可以分为不同的层次，从整体目标到细分目标，每个层次都需要相应的组织结构来支持实现。
例如，如果企业的战略目标是通过创新来抢占市场份额，那么组织结构应该注重激励和促进创新能力的发展。
2.工作流程与流程：组织结构设计应该能够支持工作流程的顺利开展。
每个部门和岗位之间的职责和权限需要明确划分，确保信息流动和决策权的传递，避免重复劳动和决策的滞后。
同时，需要设计合理的流程和机制来保障工作的高效和质量。
3.组织文化：组织结构设计也需要考虑企业的文化和价值观。
不同的企业有不同的文化和价值观，这些文化和价值观会影响到组织结构的选择和设计。
例如，如果企业倡导平等和协作的文化，那么组织结构应该支持开放的沟通和协作。
4.变革管理：企业组织结构的变革通常会遇到各种挑战和阻力。
变革管理是组织结构设计和变革的重要环节，需要有明确的变革目标和计划，充分沟通和协调各方利益，合理安排资源和风险，并及时评估和调整。
在企业的发展过程中，组织结构可能需要进行变革以适应市场和战略的变化。
组织结构变革可以是小范围的调整，也可以是大范围的重组。
企业变革的常见原因包括业务扩张、重组与并购、市场变化和新技术的应用等。
组织结构变革的关键是要明确目标和合理规划，以确保变革能够顺利进行。
在进行变革之前，需要对现有结构进行全面评估，找出问题和瓶颈所在。
然后，确定适当的变革策略和路径，包括组织架构调整、职能优化和流程重塑等。
在变革过程中，需要充分沟通和培训，协调各方利益，提前制定风险管理计划，及时评估和调整。
总之，企业组织结构设计与变革是企业管理的重要环节。
企业组织结构的设计和改革
企业组织结构的设计和改革一、引言企业组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和职责划分，它的合理布局和优化设计对于企业的发展和竞争力至关重要。
随着市场环境和技术进步的不断变化，企业组织结构也需要不断调整和改善。
本文将从企业组织结构设计和改革两个方面进行探讨。
二、企业组织结构的设计企业的组织结构设计应该从企业自身的战略目标、经营环境、业务范围、核心竞争力、人才情况等方面出发，根据不同的特点进行合理的布局。
1.功能部门的划分通常情况下，企业会将不同的职能部门划分为人力资源部、财务部、市场营销部、生产部、研发部等。
不同职能部门之间应该有明确的职责分工，相互之间协调运作，实现最终的协同效应。
2.分层管理企业的分层管理可以让企业有效地管理和监督员工，实现组织内部的规范化和标准化。
通常情况下，企业会将高层管理人员分为董事会、总经理和部门经理等不同级别，每个层级的管理人员负责自己职责范围内的事务，并向上级领导反馈相关信息。
3.线性结构线性结构是一种较为常见的组织结构；例如，每个员工只有一个上级领导，直接向上级领导汇报工作完成情况。
这种结构适合于扁平化结构，组织结构简单、清晰，能够有效增强员工的责任感。
三、企业组织结构的改革企业组织结构改革是为了提高企业的效率、减少管理成本和提高生产力。
根据企业自身的特点和市场的需求，采取对组织结构进行重新设计和改革的措施，可以更好地满足现代企业的需求。
1.扁平化结构扁平化结构指的是将组织结构中不必要的层次去掉，将企业内部的权力下放到更低层次的职能部门，加强分权分责的管理模式。
这种方式可以提高企业的效率、减轻企业的管理负担，同时激发员工的积极性和创造性，使企业更加灵活。
2.矩阵式管理矩阵式管理是指将不同职能部门中的专业人才结合在一起，共同完成某项工作。
矩阵式管理适用于项目性的工作，能够提高项目的质量和效率，同时还能为充分发挥人员特长和发展潜力提供更多机会。
3.网络化结构网络化结构下，企业与外部合作伙伴之间的关系更紧密，形成了一种开放的、高度互动的组织模式。
企业组织结构的设计与变革(要点提炼).doc
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计【知识要求】一、组织结构设计基本理论（一）组织设计理论的内涵组织结构是组织内部分工协作地基本形式或框架。
组织结构设计是以企业组织结构为核心地组织系统的整体设计工作，是企业管理的基本前提。
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1、对比分析2、组织理论的发展3、组织设计理论的分类（二）组织设计基本原则组织理论又被称作广义的组1、古典理论：以行政组1、静态的组织设计理论：研究组 1 、任务与目标原则。
【这是一条最基本的原则】织理论或大组织理论。
织理论为依据，强调组织织体制（权、责结构）、机构（部 2 、专业分工和协作原则。
重视横向协调问题措施： 1、实行系统管理 2 、设立一些必要委员会及会组织设计理论则被称作狭义的刚性结构门划分的形式和结构）、规章（管议来实现协调。
3、创造协调环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
的组织理论或小组织理论。
2、近代理论：以行为科理行为规范） 3 、有效管理幅度原则。
有效管理幅度不是固定值，受职务性质、人员素质、职能机构健全与否等条件组织理论与组织设计理论在学为依据，强调人的因素2、动态的组织设计理论：加进了影响。
幅度大小同管理层次多少呈反比例关系。
外延上是不同的。
3、现代理论：从行为科人的因素，诸如：协调、信息控制、 4 、集权与分权相集合的原则。
集权是大生产的客观要求，有利于保证企业统一领导指挥，有利于人力、从逻辑上说，组织理论应该学中分离出来，以权变管绩效管理、激励制度、人员配备及物力、财力的合理分配和使用。
分权是调动下级积极性、主动性地必要组织条件，合理分权有利于基包括组织设计理论。
理为依据。
培训等。
现代的组织设计理论，无层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。
【企疑属于动态的组织设计理论。
业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等】静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
企业组织结构的设计与变革(六)
【知识要求】本单元需明确企业战略与组织结构的关系、组织结构变革的程序和组织结构的整合，主要题型为单选、多选，分值约为 3-4 分，技能部份主要题型为综合分析题【知识点】1.组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的手段2.企业发展到一定阶段，需采取适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整①增大数量战略——简单结构②扩大地区战略——职能部门结构③纵向整合战略——事业部制结构⑤多种经营战略——矩阵结构或者经营单位结构3.战略前导性与结构滞后性总之，企业在进行组织变革时，必须对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。
企业发展战略决定了组织结构的不同形式，如：与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构(直线制、职能制、直线职能制)；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是与之相适应的多维立体制结构。
充分发挥企业内部的三个系统指挥计划系统，沟通联络系统，检查反馈系统调整好四个层面决策层、管理层、执行层、操作层遵循三个原则①以系统为主，以功能为辅②以效率为主，以结构为辅③以工作为主，以层次为辅1.在行业处于发展阶段，为了扩大市场份额，企业会采取( )A.增大数量战略B.扩大地区战略C.纵向整合战略D.多种经营战略参考答案： A1.组织结构调查系统地反映组织结构的主要资料：①工作岗位说明书、②组织体系图〈职责、权限、相互关系〉、③管理业务流程图(业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制)2.组织结构分析①随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变；②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置；③分析各种职能的性质及类别。
3.组织决策分析为实现组织目标，企业应当考虑：➢要做哪些决策？➢是何种类型的决策？➢决策各由哪个层次来做？➢决策涉及哪些部门？➢谁是决策的负责人及参预者？➢决策作出后应通知哪些部门？在分析决策应当放在哪个层次或者部门时，需考虑的因素：①决策影响的时间；②决策对职能的影响面；③决策所要求决策者所需具备的能力；④决策的性质。
组织结构设计与变革53页PPT
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26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
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27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的来的。 ——马 克罗维 乌斯
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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
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30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
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组织结构设计与变革
（三）企业组织结构的整合
1、企业结构整合的依据 --在结构设计的基础上整合 --解决结构分散问题，实现相互的协调
2、新建企业的结构整合
--按照标准对分解后的部门、层次、岗位和职位间关系进 行修正和确认。
--排除相互重复和冲突的任务职责，纠正不符合组织总目 标要求的局部要求。
（1）组织结构调查 --岗位说明书 --组织体系图 --管理业务流程
（2）组织结构分析 --战略目标改变，职能改变？ --那些是关键性职能 --各种职能的性质与类别？
（3）组织决策分析
决策有那些？谁来做？影响谁？ --决策影响时间 --决策对个职能部门的影响 --决策者具备的能力 --决策的性质
（2）组织技术 技术复杂性 --部门规模大小、构成；管理层次、幅度、各类人员比
例……. 技术稳定性
（3）企业规模 （4）企业战略目标 （5）管理体制与环境变化
2、根据选择的组织结构模式，划分部门 3、选择合适的部门机构，进行组织机构设置 4、各个部门组合起来，形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不断调整组织结构
影响管理跨度的因素
l 主管人员及下属的能力，如下属的能力强，跨度可以宽些。 l 主管人员和下属及下属之间工作地点的集中程度，如较集中，
跨度可大些，如很分散，则跨度宜小些。 l 主管人员所担负非监督性工作量的大小，如果这个部门工作量
很大，则管理宽度应小些。 l 主管人员和下属间相互联系和作用的强度，如相互联系与作用
高耸型组织
优点： l 严密的监督 l 严密的控制 l 上下级间联络迅速
缺点： l 上级过多地参与下级的工作 l 管理层次多 l 多层次引起的高费用 l 最低层与最高层间距离过长
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高耸型组织
优点： l 严密的监督 l 严密的控制 l 上下级间联络迅速
缺点： l 上级过多地参与下级的工作 l 管理层次多 l 多层次引起的高费用 l 最低层与最高层间距离过长
扁平型组织
优点： l 迫使上级授权 l 必须制定明确的政策 l 必须谨慎地选择下属人员
缺点： l 上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈” l 上级有失控的危险 l 要求管理人员具备特殊的素质
2、应进行哪些分工， 设置哪些专业化机构， 它们各自的任务、目 标、职责和权限是什 么，它们相互间的关
系又是什么？
3、必须设立哪些岗位的任务、 目标、职责和权限。以及岗 位与机构、岗位与岗位之间 的关系。
5、组织的管理系统（包 括指挥系统、考核系统、 反馈系统、监督系统等） 是否建立与健全？
4、各机构、岗位应编制 多少人员，明确这些人 员的任务、目标、职责 和权限，以及他们上、 下、左、右的关系，对 这些人员有哪些素质要 求？
--组织设计理论（小组织理论），主要研究组织结 构设计。
组织理论发展
--古典组织理论（行政组织、强调刚性结构） --近代组织理论（行为科学、强调人的问题） --现代组织理论（权变管理、灵活设计）
组织设计理论类型
静态组织设计理论 --体制、机构、规章
动态组织设计理论 --加入人的因素 --运行中的问题，沟通、协调、信息、激励…
使他们能专心致志于长远的战略规划; 分部经理对一种产品或服务负完全的责任，有自主性; 培养高级管理人员的有力手段
缺点： 活动和资源出现重复配置 、机构膨胀 可能忽视整体利益 组织总成本上升
4、矩阵结构
优点：
在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种活动 的协调。
信息交流好 组织较灵活 有助于减少官僚现象 便于专家的高效配置
(二)组织结构的类型
1、直线型结构
优点： --层次简单、指挥系统清晰 --责任明确 --内部协调容易，横向沟通少 --反应快速、灵活、运营成本低
缺点： --缺乏专业化分工 --要求管理者是全能人才 --组织运行状况与掌权者有直接关系
--只适用于小型组织。
2、直线职能型结构
产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大； 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； 整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不
能及时作出反应。 这种组织结构形式对中、小型组织比较适用。
3、分部型组织（事业部式组织）
分权制结构 集中决策、分散经营的原则
优点: 强调结果; 权力下放，总部人员摆脱了关注日常具体事务的负担，
法约尔(Fayol)桥
管理跨度
管理跨度亦称控制跨度（Span of Control），指的是 一个主管人员能够直接有效地管辖的下属人数。
管理跨度与管理层次的关系
1
2
组3
织4
层 次
5
6
7
跨度为4 操作人员=4096 管理人员（1~6层）=1365
跨度为8： 操作人员=4096 管理人员（1~4层）=585
影响管理跨度的因素
l 主管人员及下属的能力，如下属的能力强，跨度可以宽些。 l 主管人员和下属及下属之间工作地点的集中程度，如较集中，
跨度可大些，如很分散，则跨度宜小些。 l 主管人员所担负非监督性工作量的大小，如果这个部门工作量
很大，则管理宽度应小些。 l 主管人员和下属间相互联系和作用的强度，如相互联系与作用
特点：
集权与分权
直接管理上级对业务和职能部门垂直领导，权力与责 任
职能部门是参谋和助手，没有直接指挥权，但可以指 导和监督
优点：
领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，而 且整个组织较有较高的稳定性。
缺点：
下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制； 当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易
缺点：
可能造成混乱 权力斗争倾向
新型组织结构模式
5、多维立体组织结构
--矩阵结构与事业部的结合 --产品、地区、职能 --产品利润中心、专业成本中心、地区利润中
心 --跨国公司、规模巨大的跨地区公司
6、模拟分权组织结构
模拟分权组织结构是介于直线职能参谋制与事 业部制两种组织结构之间的一种模拟分权结构。
（二）组织设计的要求：
具备必须的功能 有利于发挥组织成员的能力 协调良好 高效与灵活
（三）组织设计内容与步骤：
建立合理的组织结构(层次与职能部门) 分工、确定各部门职责的范围 授权 建立领导与协作关系、信息沟通渠道 配备合适的人员
（四）组织设计原则：
目标与任务 分工与协作 集权与分权（统一指挥、分级管理） 有效管理跨度 稳定性和适应性原则 责权一致 精干高效
组织结构设计与变革
一、组织基本概念 二、组织设计 三、组织结构 四、组织结构变革
一、什么是组织
组织包括两方面的内容:
组织设计
组织运行
组织一般具有三个特征： ①共同目标 ②明确分工 ③既定秩序
组织理论
组织理论与组织设计理论
--组织理论(大组织理论)，包括组织运行的全部问 题。
强度小，管理宽度可大些。 l 下属人员工作的标准化程度，如果标准化程度的工作量占的比
重大，则管理宽度可以大些。 l 主管人员所监督的工作的相似性，相似性大则管理宽度可大些。 l 新问题出现的频率，频率低则管理宽度可大些。 l 主管人员与下属的个人偏好。
三、组织结构
(一)什么是组织结构
组织结构（Organizational structure）是表现 组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式， 它是执行管理任务的体制，在整个管理系统中 所起到的是“框架”的作用。
优点:在于解决了企业规模过大不宜管理的问题，并且 调动了各“组织单位”之间的积极性,促使他们改善经 营管理。
静态组织理论是设计的核心
二、组织设计
它是设计和确定组织的结构系统以及各部门工作 人员的职责范围，确定各部门及工作人员的权力 和责任以及相互关系，保障在合理分工与协作的 基础上，充分发挥协调配合的功效，使全体员工 齐心协力成组织的目 标，应选择哪种组 织结构形式？