电网企业绩效管理的问题与应对措施建议
供电公司在绩效管理中存在的问题及措施
供电公司在绩效管理中存在的问题及措施摘要本文探讨了市地级供电企业在供电管理中存在的一些问题,并提出了解决方案,以利于推进电网企业绩效管理工作的全面展开,为企业的绩效管理提供一定程度的帮助。
关键词绩效管理问题应对措施绩效考核在供电企业实施了一段时间,由于该机制最初由上级行业主管部门“强制”推行的,难免形成对绩效考核认识不足、了自不深、方法简单、操作粗放等方面的问题。
一、供电企业绩效管理工作中存在的主要问题(1)绩效管理目的定位不准确。
在供电企业中很多人认为推行绩效管理体系的目的是“把薪酬与绩效结合起来”,很显然并没有认识到绩效管理体系真正的作用所在。
(2)绩效管理组织、流程不健全。
目前很多供电企业未建立绩效管理制度,对员工的评价限于从日常工作的行为观察,对员工的工作效率考核不科学。
而且绩效管理的流程的科学与否,有时会直接影响绩效考核分数的效度。
(3)重视程度。
一些单位主要领导不重视绩效管理工作,缺乏战略管理的思想。
对于绩效管理工作只重视做工作量化考核表、拔算薪水待遇,对绩效管理的分析报告、对员工考核结果的反馈面谈基本未做。
(4)绩效管理宣传、沟通、培训不到位。
目前培训班多种多样,员工或多或少都参加培训,但培训没有根据实际情况与员工特点,上级的通知成为培训的依据,培训完成后,派出单位对培训者的培训效果一无所知。
有的员工对绩效考核的认识仅限于加薪。
对绩效管理工作了解不够,基本处于被动状态。
(5)绩效管理指标不科学。
供电公司部是为了考核而找指标,在供电公司内部几乎每个岗位都有对于两页纸的考核指标表,所以考核指标科学与否的关键并不在于它是不是可衡量的是不是量化的,而在于它是不是真的能够支撑战略的实现,是不是能够指导员工工作的重点方向。
由于绩效考核指标繁杂,让员工难以实施,缺乏重点,导致实施效果不佳。
(6)绩效管理打分不真实。
在实际的考核运作中,凡是那些不可量化的指标,如态度和能力,即使评分等级的标准已经相对较为明晰,但是实际的打分结果却近乎无效――几乎所有的分数都是满分,而且有时员工还充分地发挥了聪明才智,琢磨出轮流坐庄这样的高招来。
探讨绩效考核在电力施工企业中存在的问题及其应对措施
探讨绩效考核在电力施工企业中存在的问题及其应对措施作者:刘晓明来源:《科技与企业》2013年第21期【摘要】绩效考核是企业人力资源管理的重要手段。
通过评价和激励员工,增强企业的核心竞争力,以促进企业的可持续发展。
本文对电力施工企业绩效考核出现的问题进行深入的研究,并提出提高企业绩效考核的对策,希望对国有电力施工企业绩效考核的研究起到借鉴的作用。
【关健题】绩效考核;持续发展;问题;对策随着市场经济的快速发展,企业竞争压力的不断提高,企业只有不断改进和完善绩效考核体系,才能发挥绩效考核的重要作用,提高企业的管理水平和企业员工工作能力,增加企业的核心竞争力,促进企业的长久发展。
一、企业绩效考核的作用绩效考核是一种正式的员工评估制度,通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
绩效考核的主要目的是为人力资源管理提供依据。
通过及时的考核和历史数据积累,为企业人力资源管理、决策提供全方位的信息和依据。
它的作用体现在下面几个方面:(1)员工任用的根据。
企业对人才使用的标准是德才兼备原则,绩效考核所获得的信息为准确判断员工是否能够胜任所在职位提供了确定的依据。
(2)人员调配和职务升降的依据。
通过全面的绩效考核可以准确地判定员工的能力、素质是否符合其岗位、职位的要求,或者可以觉察到某位员工能力和素质的变化,以达到调整其岗位或职位的某种需要,从而及时地改变,以保证企业的正常运行。
(3)人员培训的依据。
员工培训是人力资源开发和管理的一个关键的环节,而要了解员工的优势和劣势,就必须通过对员工个人的绩效考核来获得。
同时培训的效果如何也需要通过绩效考核来判定。
(4)员工报酬的依据。
这个报酬主要是指工资以外的奖励。
在某段工作结束后,根据完成情况给予奖励是激发员工积极性和满足员工需要的必要手段。
如果要运用合理,做到公平、公正,就必须以绩效考核的结果作为依据。
绩效考核管理在供电企业中应用与改善措施
浅谈绩效考核管理在供电企业中的应用与改善措施摘要:随着企业管理意识和管理水平的提高,绩效考核管理的优势得以凸显,在改善企业经营业绩、培养优秀员工、塑造企业核心竞争优势等方面都具有重要意义。
供电企业实行绩效管理,使企业目标和管理者责任人有机结合,促使目标有效的达成。
本文对绩效管理工作存在的问题入手,提出了针对性建议,并探讨了实施绩效管理的意义所在。
关键词:供电企业;绩效考核;企业管理1电力企业在绩效考核管理中存在的问题1.1考核评价指标和标准设置不合理现有的考核内容大多千篇一律,不同类型部门考核内容差别不大,针对性不强,定性多、定量少,这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
一般来说,员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的,也就是直接对其工作结果的评价。
另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素,但并不是以结果的形式出现的,一般为工作过程中的一些表现。
绩效考核一方面需要有目标,另一方面需要知道员工的具体表现,这就要求企业有较完善的绩效管理制度,对员工平时的表现有详细的跟踪记录,包括考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、立功记录、事故报告等。
这样在考核时才能作到有据可依。
1.2考核手段和方式不尽科学考核方式是绩效考核的关键环节,应根据不同情况不断探索科学可行的考核方式。
而考核仍采用传统的考核方式,“高压”模式在企业的绩效考核中盛行。
企业还将“末位淘汰”定位为绩效考核结果运用的最强有力措施,一般意义上理解:“末位淘汰”是使员工产生最感性、最具有震撼认识的措施。
这实际上是假定员工敬业精神不够,是对员工绩效的变动起着决定性的,甚至是唯一的影响因素。
但是,部分企业的管理者忽略了某一或某些员工的工作名列“末位”有诸多原因。
1.3考核中存在主观因素比如:评定者在评定比较熟悉的员工时很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“较好”。
评定者也可能无意中将被评人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候,一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”。
对电力企业绩效管理中的几点思考
解 为部 门计 划、 门计划 落 实个人 绩 效计 部
划 的主 线 , 成上 下连接 、 互支 撑 的“ 形 相 计 划 分 解 连 线 ” 。
“
一
常管理和 改进提 升作用 。
为此 , 电力 企 业 应 将 绩 效 考 核 提 升 到 绩 效 管 理 的 高 度 , 何 提 升 高 度 , 何 加 如 如 强管理 ,必须 建立 一套包 括绩 效计 划 、 绩 效 沟 通 辅 导 、 效 考 核 和 绩 效 反 馈 等 完 整 绩 的 绩 效 管 理 体 系 : 先 是 绩 效 计 划 , 通 首 即 过 战 略 目标 的 分 解 , 制 定 各 岗 位 的 目标 , 保 证 全 体 员 工 的 工 作 实 现 “ 略 导 向制 ” 战 ; 员 工 和 直 接 上 级 共 同 制 定 绩 效 计 划 , 就 并
“
一
工 的 内在 潜力 ,推 动企 业不 断 向前发 展 ,
笔者 有如 下几 点思考 :
一
有绩效 管理在 执行 力上 存在 以下 弊端 : 缺
乏体 系性制度 规 范和 明确 的流程 约束 , 主 观 性 强 , 意 性 大 ; 乏 有 限 的 绩 效 压 力 随 缺
、
电 力企 业 绩效 管 理 要 变 “ 后 算 秋
绩效考 核 : 依据 绩效计 划 阶段制定 的考核 指标和标 准对 员工 的工作进 行考评 。最后 必须 有绩 效反馈 : 员工 和直 接上 级共 同 回
顾 员工 在 绩效期 间 的表 现 , 同制定 员工 共
的绩效 改进 计划和 个人 发展 计划 , 助 员 帮
电力 企 业 的 绩效 规 范 管理 一是 从 电
目 目 国
对 电力企业绩 效管理 中 的几点思 考
电力企业绩效管理存在的问题及对策
重要 。
收 稿 日期 :0 0 1 — 0 2 1— 12
作者简介 : 徐艳茹(93 )女 , , 17 一 , 汉族 内蒙古呼和浩特人, 内蒙古送变电有限责任公 司工程师 、 经济师 , 主要研究方 向: 企业人力资源管
日本 企业 绩 效 管理 注 重 “ 团体行 为 ”企业 绩 效 管 ,
理根 本 目的是 实现对 组 织 宗 旨 、 预期 战略 的贯 彻 和组 织绩 效 的最 优化 , 为达 到 目的 日本 人 采 用 了与 欧美 人 不大 一样 的做 法 。日本 绩效 管理 的主体 观念 有 : 1 权 ()
3 .电力施 工企 业 缺乏绩 效 反馈 制度 。 电力 施工 企
和 口头 交 流任 务 的能 力 、 所表 现 出 的 努 力 、 护 个人 维
纪律 、 进 他人 和 团 队绩 效 、 督 管 理 或 领导 、 促 监 管理 或 行 政 管 理 8个 主要 个 体 因素 或 组 成 部 分 的 框 架 。显
现代企业要做强 、 做大 , 必须加强绩效管理 , 把绩 效 和效率 提高 。企 业实 施绩 效管 理 的过程 可 能痛 苦 , 但是 回报 会让 你欣 喜 , 键在 于 是否 能让 它真 正 动起 关
来 。全 面 的企业 绩效 管理 是用 于监 控 、 制定 和 管理 整
为什 么 沟通如 此重要 ?这 是 因为在设定 绩效 目标
的商务模 式 、 组织 结构 的设 定 、 门及 个 人绩 效设 计 、 部 评估 和激 励策 略 。绩效 不是 活 动的结 果 , 而是 活 动 的 本身 , 它是 人 们 实 际做 的 , 与组 织 目标 相关 的并 且 是 可 以观察 到 的行 动 或行 为 , 这些行 为 完全 能 由个体 自 身控制 。企业 进行绩 效 管理 的 目的 , 为 了实现 目标 。 是
企业组织绩效管理存在的问题及应对措施
企业组织绩效管理存在的问题及应对措施摘要:企业通常会明确发展思路和战略,有远期发展目标及发展规划,制定组织绩效考核方案。
但经营指标往往不够清晰和具体,指标分解过程中也容易出现脱节,不能从上到下贯穿各个层级,特别是部门绩效指标与公司绩效指标联系不够紧密,导致绩效管理制度难以支持公司高速、高质量的发展,延误公司发展规划,最终无法完成公司发展目标基于此,以下对企业组织绩效管理存在的问题及应对措施进行了探讨,以供参考。
关键词:企业组织绩效管理;存在的问题;应对措施引言:现代化企业倡导“以人为本”的管理理念,因此人力资源管理在企业组织管理体系内重要性凸显。
但人力资源管理并非对人力资源的简单堆砌,而是要在保证人岗匹配、人力资源分配均衡的基础上,运用先进管理技术调动各岗位人员工作积极性,统一其与企业发展目标,使其能够积极投身于企业战略目标的落地与落实中。
绩效管理则是人力资源管理中激发人员工作动因、提升人岗匹配程度的有效技术手段。
1企业组织绩效管理的含义及作用企业组织绩效管理,简单来说就是组织在某一特定时期内所完成研发、生产、经营等活动所取得的质量、效益、效率情况。
具体指的是一种通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、绩效回报四个步骤的不断循环来完成对被考核组织持续的绩效评价,并将评价结果应用于企业日常经营管理活动中,以此来激励组织以及员工努力奋斗、积极进取,从而与企业共同完成战略目标的管理活动。
绩效组织管理的实施,可以有效地促进个人以及组织绩效的提升。
对于员工而言,通过多种方式的激励手段,可以激发员工的工作积极性和热情,从而不断地提升自我、超越自我,为企业做出更大的贡献;对于组织而言,绩效管理能够使组织明确目标,并在规定的时间内完成工作目标,在工作质量以及业绩成果的不断提高下,促进企业战略目标的实现,推动企业经营、管理、业务水平的全面可持续发展。
此外,组织绩效管理能够促进业务流程和企业管理的优化,通过对绩效管理工具的有效利用,及时地发现企业经营过程中存在的问题,并采取有效举措加以应对,从而最终实现企业业务流程和管理流程的优化。
电网的电力工程项目绩效评估与改进控制
电网的电力工程项目绩效评估与改进控制电力工程项目是电网系统建设和运营中的重要环节,评估和改进项目绩效对于确保电网安全稳定运行、提高电力供应质量和效率具有重要意义。
本文将重点探讨电网的电力工程项目绩效评估与改进控制的关键问题。
一、背景介绍电力工程项目绩效评估与改进控制是指通过科学的方法和手段,对电力工程项目的设计、建设、运维过程进行评估和监控,并根据评估结果进行项目管理和控制活动,以提高项目的绩效和效益。
二、项目绩效评估指标项目绩效评估需要明确评价指标,以量化评估项目的效果和效益。
以下是一些常见的电力工程项目绩效评估指标:1. 项目成本:包括建设成本、运维成本等;2. 项目进度:包括工程计划的制定和执行情况、工期的控制等;3. 项目质量:包括工程设计的合理性、施工质量的合格率等;4. 技术指标:包括设备的可靠性、运行效率等;5. 安全指标:包括施工过程的安全管理、设备运行的安全性等。
三、项目绩效评估方法在进行电力工程项目绩效评估时,可以采用多种方法和工具:1. 统计分析法:通过收集和分析项目的实际数据,评估项目的成本、进度、质量等指标;2. 专家评估法:邀请相关领域的专家对项目进行评估,依据专家的经验和知识进行综合评判;3. 模型仿真法:利用计算机模型对项目进行仿真,评估项目各项指标在不同条件下的表现;4. 绩效评价体系:建立符合电力工程项目特点的绩效评价体系,通过对各项指标的权重确定和评分,综合评估项目的绩效。
四、改进控制方法通过项目绩效评估,可以发现项目存在的问题和不足之处,从而采取相应的改进控制措施,提高项目的绩效和效益。
1. 建立反馈机制:及时收集项目的各项指标数据,并进行分析和比对,发现问题和潜在风险;2. 制定改进计划:根据评估结果,制定相应的改进计划和措施,明确改进的目标和时间表;3. 加强项目管理:加强对项目的全过程管理,确保项目按照规定的要求和标准进行设计、施工和运维;4. 提升团队能力:培训项目团队成员,提高其专业知识和技能,增强项目的管理和执行能力。
电力企业绩效管理
浅析电力企业绩效管理摘要:绩效管理作为适应社会、促进企业持续发展的科学管理手段,近几年来随着市场经济的发展日趋成熟,被各种行业广为采用。
电力企业因其生产、经营等的特殊性,在实行绩效管理的过程中,往往不能达到预期的效果。
本文着重从整体角度对电力企业绩效管理现状进行分析,并提出解决方案。
关键词:电力企业;人力资源;绩效管理1、前言随着社会主义市场经济体制的不断完善,大力推进绩效管理,已经成为深化企业管理体制的必然要求。
国家电网电力公司“十一五”以来,全面深入贯彻落实科学发展观,实施科学治企。
“十二五”是公司和电网发展重要的战略机遇期、管理转型期和变革攻坚期,新的机遇与挑战迎面而来,新的责任与使命催人奋进。
围绕国家电网公司“创建世界一流电网、国际一流企业”的共同愿景,电力企业为了建立有效的激励和约束机制,充分调动员工工作积极性,保障和促进公司持续健康发展,积极深入开展全员绩效管理。
全员绩效管理以单位发展目标为导向,通过对目标和年度重点工作的层层分解,明确考核指标和评价标准,按照规范的程序和方法对各级组织和员工进行考核评价,考核结果与员工的物质利益和职业发展挂钩。
电力公司实施绩效管理以“目标基础,业绩导向;分级分类,量化考核;统一规范,科学评价;以人为本,强化激励”为原则,建立包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等六大体系。
笔者作为电力公司系统一名人力资源工作者,结合本企业绩效管理工作中曾出现过的误区及解决方法,做以简浅论述。
2、绩效管理实施过程中易出现的误区2.1 将绩效考评等同于绩效管理我们在建立绩效管理系统过程中,岗位说明书及考核细则的编写是一项极其重要的基础工作,它覆盖到企业的全员、全过程,不仅让员工清楚地了解自己应该做什么、怎么做及需要做到什么程度,更直接作为绩效考评的标准,为绩效考评服务。
这项工作花费的时间最长、投入的人力也最多,因此仿佛是在向管理者及员工们暗示,绩效管理就是绩效考评,而做了绩效考评就是进行了绩效管理。
企业绩效管理存在的问题及应对措施
效 考 评 来 评 定 员 工 的 绩 效 以 及 团
队 、组 织 的绩效 ,并 通过 结 果 的反
馈 、 析 . 现员 工绩 效 的提 升 , 分 实 进
标 设 计不 合理 .关 键 业绩 指标 不 量
化 . 作 态 度 指 标 不 明 确 . 至 指 标 工 甚 体 系 多 年 来 一 成 不 变 :不 制 定 企 业
“ 核 ” “ 量 + 算 ” 是 针 对 可 量 考 是 考 核 .
4绩效 结 果应 用过 于 单 一 。在 .
实践 中不 少企 业把 绩效 结果 的应 用 单 一化 于一 些管 理者 来说 . 效 对 绩
考 评 结 果 仅 用 于 薪 酬 的 分 配 . 即 通 过 绩 效 考 评 对 员 工 的 绩 效 打 分 进 行
理 系统 存 在着 明显 缺点 .企 业 的整
体 目标 及 管 理 水 平 没 有 得 到 提 升 。
一
、
存在 的问题 和不 足
评 者对 下 属部 门或 班组 E常 工作 的 l
了解 易 、 面地 得 出结论 。这 样 轻 片
做 使得 考 评不 公 . 利于 提高部 门 、 不
作 能力 指标也 应 制定 一套统 一 的标
班 组 、 工工 作积 极性 , 员 同时绩 效 指
整 体绩 效 的提 升 .将 绩效 管 理 简单 等 同 于绩效 考 核 .将 其定 位 于确 定 利 益分 配 的依据 和 工具 实 . 效 其 绩
标 未 得 以有效 实施 .反 而使 绩效 管
理 流 于形式
电网企业绩效管理存在的问题及建议
仅是 口号 ,不能转化成生产 力,不能 转化成公司绩效 。 绩效管理的 目标 确立之后 , 管理者 的任 务不是完成 了, 而是 更 多了, 管理者 需要根据 自己下属 员工 的绩 效 目标卡 , 察员工 观 的工作和行为 ,不断帮助 员工调 整 自己 ,更快 更好 地完成 目标 。 们 欢 迎 和 需 要 的 。 同时 , 还需要 不断记录 员工的绩效表现 , 以此作为年终考核的依 2 .绩效 管理 的存在 问题 据, 必要的时候 , 管理者还要就 员工近期 的行为与 员工进行真诚 有效的沟通 ,了解 员工的情 况 , 帮助 员工清 除障 碍 , 帮助 员工提 电网企业 的管理者越来 越重视绩效 管理 ,不断 围绕绩效 管
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电网企业绩 效管理存在 的问题及 建议
程 素美 ( 门 电业局 ) 厦
关键 词 :绩效管理 指标 考核 员工的参与 中图分类号 :F 7 文献标 识码 :A 25 1 .绩效 管理的含义 绩效管理是 员工和经理就绩效问题所进行的双 向沟通 的一 个 过程 。经理与 员工在沟通的基 础上 ,帮助 员工 定立 绩效发展 目 标, 通过过程 的持续 沟通 , 员工的绩效能力进行辅导 , 对 帮助 员 工不断实现绩效 目标 , 并对 员工的绩效进 行考核。 确立 员工的绩
效 等 级 后 , 出 员 工绩 效 的 不 足 , 而 制 定 相 应 的 改 进 计划 , 找 进 帮 助 员工改进绩效提高 中的缺 陷和 不足, 员工朝 更高的绩 效 目标 使
绩效考核管理在供电企业中的应用与改善措施
浅谈绩效考核管理在供电企业中的应用与改善措施摘要:伴随着大型企业管理水平和管理意识的日益提高,绩效考核在企业管理方面的优势得到凸显,在提高企业核心竞争力、改善企业经营业绩、培养优秀员工等方面都具有极其重要的意义。
在供电企业内部实行绩效管理制度制度,使管理者责任人和企业目标有机的结合起来,以实现目标有效的达成。
本文就关于企业绩效管理制度工作中存在的诸多不足之处,提出了针对性建议,在摸索中寻求绩效考核管理在供电企业中的应用意义所在。
关键词:企业管理绩效考核供电企业中图分类号:f406文献标识码: a 文章编号:绩效考核管理工作中电力企业所存在的问题绩效管理不能完全等同于绩效考核,绩效管理理念立足以人为本,所有员工取得的成绩和存在的不足,都可以通过绩效来反馈,根据反馈的信息,结合员工自身特点制定员工的发展计划和绩效改进计划,不停地改进员工的绩效水平,确保早日实现企业总体目标;而绩效考核仅仅是具体运用的控制职能,为了维持企业工作正常开展,简单的说就是发现问题和纠正问题的过程。
从内涵上来说,绩效考核解决的只是些次要的、表面的、短期之内的问题,而通过绩效管理制度解决的是主要的、根本的、深层次的而且长期的问题。
从宏观上来看的话,绩效管理是一个闭环系统包容广泛,绩效考核只是绩效管理中的一个分支,包含在绩效管理中。
(一)绩效考核指标设置不合理现今企业针对核心关键指标的绩效考核相对缺乏。
绩效考核只能考核岗位中共性较多的部分,却忽略了其专业功能,忽略了岗位的特定性。
实际工作中,由于员工工作分工不同,工作内容和工作职能也不一样。
当我们关注相对共性较多的东西,如格品德性、劳动纪律、人际关系等因素上时,绩效考核就失去了其本来的目的与意义,这样的绩效考核不仅不能促进工作效率的提高,反而会破坏同事间的和谐关系。
(二)绩效考核设计标准量化不足在企业中对于工作职责的界定相对来说还是比较模糊,不同岗位之间的工作内容和工作性质存在很大差异,导致绩效考核体系设计标准难以准确量化。
浅谈电力企业绩效管理
当前 ,企业管理是否科学对 企业 的运 营有着重要影 响,电力企业 作 为我国重要 的能源企业 ,其绩效管理必须建立科学 的基础 上。然而 。在 当前 的部分 电力企业 中,其绩效 管理存在较多 的问题 ,造成工作效 率和 生产效 率低下 ,因此 ,需要结合 企业的实 际情况 ,采取科学 的绩效 管理
文安供电公司)
的工作 岗位不同 ,承担的职责也有很大差异 ,因此 , 需 要一个科学 的绩 效考核方法 。然而 ,当前 ,电力企业对员工的考核缺 乏科学性 ,企业 为 了减少考核的成本 。对考核方式进行简化 ,对所有员工 采取一刀切 的方 式 ,导致考核结果的不准确性。如果 只是单一的对员工完成 的工作任 务 进行考核 ,看其是否达到预期要求 的目标 ,这种考核方法过于 片面 , 无 法体现 出考核的真正作用 。 二、提 高电力企业绩效管理的措施 ( 一 )加强绩效管理的重视程度 要想搞好绩效管理工作 ,首先应 当从思想上 重视绩效 管理 的作 用。 要坚持 以人为本 ,加强 与员工 和管理 者 的沟通交 流 ,不 断提 出改进 措 施 。从 电力企业的领导层来说 , 应 当高度重视绩效管理建设工作 ,要 帮 助员工树立正确 的绩效管理观念。同时,要建设企业文化 ,营造 良好的 文化氛 围,加强对绩效管理的宣传 ,并培养一批绩效管理人才 ,制 定长 期 的绩效管理计划 。在人力资源系统 内建立绩效管理信息模块 ,并 与薪 酬 分配、培训开发等衔接 ,做到绩效管理信息化 ,提高工作效率 和实施
电力企业绩效管理存在的问题及对策研究
2 电力企业 “ . 重生产、轻管理”的传统观念 影响了 绩了从 “ 注重生产安全”到 “ 兼顾
电力生产 的特殊性 质决定了安全生产在电力企业 中占据十
财务效益与行业领先的双重管理”再到“ , 法人资本金评价”和“ 国 分重要 的地位,而发电集团与电网公司以原国家电力公司的 “ 三 资委主导下的国有电力企 业绩效” ,最后到 “ 市场化的绩效管理” 项责任制”考核为基 础制定的考核 指标 中,安全生产指标体现 五种模式的变迁。它们在不同时期均发挥 了一定的作用,但当前 出来的价值 最大,而且相对量 化,易于衡 量,因此给 电力企 业 我国电力企业绩效管理效 果仍然不是 十分理想 ,电力企业资产 管理者一种错觉 : 只有安全生产指标才能给企业带来 利益 ,其 质量不高, 盈利水平偏低 , 资产利润率低于全国各行业平均水平。 他管理指标 无关紧要,在这种心态 下,企业内部管理得 不到重
部分电力企 业没有制定合理 的绩效目标和绩效标准,割裂
领先的公司文化,却忽视了追 求价值创造最 大化 和清晰的权责 组织绩效和员工 绩效 的关 系,各层 级之间没有形成互相制衡关 分明的业绩文化 。电力企业文化呈现出重 “ 稳定 、 平衡”的态 势, 系,企业 整体 战略 目标和压力 没有得 到逐层有效分 解和传递。 以致企业在人力资源管理 的过程 中害怕矛盾,在 进行 绩效考核 没有根据不 同层次组织和不 同类型员工的工作特点,选择科学
出了 科学合理 、操作性强的绩效管理对策,从而为我国电力企业加强绩效管理提供了 一定的理论借鉴。
关键词 :电力企业 ; 绩效管理 ; 绩效评价 作者简介 : 杨跃琼 ( 7_ , , 1 0I 女 云南玉溪人 , 9 ) 国华盘山发电有限责任公司物资部副经理, 经济师, 工程硕士, 主要研 究方向 : 企业管理、 物资管理 。( 天津 510 )褚景春 (96 ) 09 7 17 一 ,男,内蒙古通辽人 ,华北电力大学校 企合作办公室主任 , 讲师,管理学博士, 主要研究方向:
供电企业实施绩效管理的措施探讨
期
囝
1 效管 绩 理与绩效评价的区别
绩 效 管理强 调管理 者 和员 之 问持续 的双 向沟
通过 程 , 此过 程 巾 , 理 者和 员1 就绩 效 目标达 成 在 管
作 职责 清晰化 , 杜绝 互 相推卸 责任 的现象 , 责任 的清 晰 化也 会带来 丁作 效率 的提 高 对组 织来 说 , 以根 可 据各 项 工作职 责对 任职 者 的绩 效进行 评估 。在进 行 人 员 招聘 和任 用 时 , 配备 符 合要 求 、 任 丁作 的人 , 胜
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供 电企业实施绩效管理的措施探讨
王 战 . 贤 良 张
( 阳供 电局 , 西 成 阳 7 2 0 ) 成 陕 1 0 0
见
翠
切 实 可行 引 言
232 指 标体 系 ..
2 )奖 金激 励 绩 效 奖金 是不 改变 员工 的基 本薪 酬水 平 , 在基 本薪 酬 外 . 据 员工绩 效 评价 结果 给予 根
一
各 单位 、 部 门根据 各 自工作 范 围 、 业 工种 以 各 专 及 企 业 战 略 目标 中 的任 务 指 标 ,建 立 关 键 指标 即
所属 1个发 、供 电企业 进 行 了全员绩效 管理 试点 工 1
作 , 得 了成功 的经验 。 此基础 上 ,0 8 , 取 在 2 0 年 把全 面
用 系统 性 的方 法 收集有关 _作 的各种 信 息 ,明确 组 l 二
繁
g
推行 全 员绩 效管 理工作 作 为一项 重要 工作 。为 了把 全 员绩 效管 理 作 做得 更J  ̄ 实 、 致 , 步 推进 , ] L 细 u 稳
电力企业绩效管理体系及措施
行了 探讨, 以促 进我 国电力企业更好地 发展 。
二、 体系构 建中存在 的问题
由于 我 国 的 电力 企 业 多 是 国 有 控 股 企 业 , 其 在 资金 投 入 来 源、 物 资 调 配 以 及 人 员 配 置 方 面具 有极 大 的先 天 优 势 。 但 这 种生 产 经 营 模 式 虽 为我 国电 力企 业 提 供 了物 质、 政策的基础和保障, 但 同时 也 存 在 较 多的 问 题 与 不足 。 如 员工 的 职 责 分工 不 明 确 、 未 形 成长 期 有 效 的管 理 机 制 等 。
任的领导班子将会否认上一领导班子的管理 理念和管理模式 ,
也 造 成 了 不 必 要 的 资源 浪 费 。此 外 , 在 对 企 业 的 管 理 制 度 进 2 - 电力企业绩效管理工作应遵循的原则。 第一, 贯彻落实科 时 , 学 发展观的原则 。 企 业 首先 应 形成 和建 立一 个 科 学 、 全面、 动 态 的绩效考核体系。 同时, 还 要 与 企 业 的 经 营 要 素 和 考 核 结 果 相 结
关键词: 电力企业
绩效管理体系 管理措施
我国电力企业在进行绩 效管理 的过程 中, 始终贯 彻落实科 学发展观, 并 且 还 始 终 坚持 “ 改革、 稳定 ” 的 发 展 观 念和 理 念 。 此 外, 还 采 取 了相 应 的 改 革 措 施 , 以 实 现 我 国 电力 企 业 与现 代 化 管 理发展理念相适应, 促 进 我 国 电力 企业 绩 效 管 理 体 系不 断 发 展和 完 善 的 目标 。
辅导沟通, 从 而制 定 科学 合 理 的 绩 效 计 划 , 以提升企业的绩效 目
存 在 着 职 责 划 分 的 不 明确 , 也 就 导 致 了部 门 之 间 的 管理 重合和 叠
电力系统中人力资源管理绩效考核现状及措施分析
E N TE RP R I S E
C UL系统 中人力资源管理绩效考核现状及措施
分析
文, 姜治兰
绩效 考核 是指 考评 主体 对 照工作 目标 或绩效 标准 ,采用科 学 的考 评 方法 .评定 员工 的工作 任务 完成 情况 、工作职 责 履行程 度 和 员工 的发展 情况 .并且 将评 定结 果反 馈给 员工 的过 程。随 着现
今 电力 系统 “ 三集 五大 ”改革 的不 断推 进 ,对 人力 资源 管理绩 效 考 核方 式的合 理 性要 求越来 越高 。绩效考 核是 电 力企 业人力 资源 管理 的核心 部 分 ,绩 效考 核 的成 绩是 衡量 企业 员工 工作 态度 和能 力 的有 力 “ 指示标” 。建 立一 套科 学 高效 的绩 效 考核 系统 ,对 改 革 过程 中的 电力企 业来 说 ,是 一项 紧迫且 重要 的任务 。 绩 效考核 的定 义 绩 效考 核是 一项 系统 工程 。绩 效考 核 的定 义为 :企 业在 既定
方 法选 择后 ,会 同其 它相 关部 室一起 制定 的 ;二 是考 核部 门。 实
、
施企 业绩 效考 核的 是人 力资源 部 ,而 实施 者是 它相 关部室 ,他们 在 对其 下属 员工考 核的 同时 。自己也参 与考核 ;三 是考 核标 准。 人 力资源部 在 制定 好考核 标准 后 ,要让 员工知 晓考 核 的的 目的 、 程 序 、内容 、 时间和考 核部 门 ,让员 工有心 理准 备 。 第 三 ,保 证绩 效考核 制度 的公 平公正 。公 正公开 的绩 效考核 制度 ,能 够发 挥电 力系统 人力 资源 管理体 系的积 极 作用 ,抑制 消 极 作用 。绩效 结果 的公 开 ,让 员工感 受竞 争压 力 ,同时感 受绩效 考 核的 公平性 ,有 竞争就 有进 步 ,有 利于 员工个 人专 业素 质标 准
供电所绩效考核的困境和提升策略
供电所绩效考核的困境和提升策略邮政编码:266400摘要:人力资源管理中的核心是绩效管理,绩效管理不仅在企业更在供电所中发挥重大作用,与供电所员工的工作积极性和对供电所的认同感与使命感直接相挂钩。
一份完整的,良好的绩效考核管理系统可以促使供电所更高效地完成目标,实现合理的利益分配。
本文从供电所绩效考核的现状为着眼点,找出供电所绩效考核发展的困境,并对问题进行简单的原因分析,并对供电所绩效考核管理提出相应的策略和具体措施,助推供电所绩效考核更加完善地发展。
关键词:绩效考核;提升策略;绩效管理1.供电所绩效考核的发展现状虽然员工的绩效考核管理制度很早就出现在大众视野当中,在企业中运用的时间也比较长,但是它在供电所中存在发展的历史并不是很长,发展地也不是很完善。
供电所的员工绩效考核管理体系主要是通过一定的评价标准(比如,出勤率,工作量,工作成果等)来衡量基层员工的的绩效,对供电所的员工进行相应的奖励和惩罚。
当前,供电所的绩效考核管理体系初步地与供电所的生产经营工作融合发展,较好地推动电网的经营建设,电网基层的建设,供电服务的改善等工作的开展,一定程度上提升了工作的质量与效率。
虽然供电所的绩效考核取得了质的飞跃,但是仍然存在发展的一些困境,阻碍了供电所的进一步更快更好地发展。
比如,供电所的绩效考核结果形式单一,不能很好地运用到企业管理当中去,存在落差,让绩效考核流于形式,没有真正发挥它应该有的作用。
还存在供电所基层员工和管理人员对绩效考核体系缺乏系统性的认知,对绩效考核存在片面刻板的认识,严重堵塞了绩效考核管理工作的正常传达、推进和优化。
二、供电所绩效考核存在的困境(一)供电所员工对待绩效考核态度消极供电所员工对待绩效考核态度消极甚至存在抵触情绪,这个情况不仅发生在供电所普通员工身上,还发生在部分供电所管理高层身上。
首先他们普遍认为当前的绩效考核并不能够客观地反映现实当中的实际工作情况,存在不公平,不公正,缺乏实用性的特点。
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电网企业绩效管理的问题与应对措施建2010-1-25林雅璟(海南电网公司)摘要:在分析企业绩效管理的目标、方法、指标选取与评价等基本理念的基础上,结合我国电网企业的实际,提出当前我国电网企业绩效管理中存在的问题,并针对问题,从绩效管理的组织、模式与体系方面给出应对措施建议。
关键词:电网企业绩效管理措施建议0 引言建设现代化的电网企业,是一项开拓创新、迎接挑战、不断进取的艰苦创业过程,需要坚持以人为本,大力实施人才强企战略。
因为人力资源是第一资源,他们不仅是管理的最终对象、利润的根本来源以及和谐发展的基本要素,而且是坚强电网的建设者,优良资产的管理者,优质服务的提供者和优秀业绩的创造者。
人力资源的质量和数量,不仅影响着企业的发展能力与水平,而且影响着公司为国家工作大局以及小康社会建设服务的能力与水平,是关系公司事业发展的关键因素。
本文内容基于企业绩效管理的基本理念,结合电网企业的实际,研究电网企业绩效管理中可以使用的基本方法,并分析我国电网企业绩效管理中存在的问题,在此基础上,提出相应的措施建议。
1 企业绩效管理的基本理念1.1 企业绩效管理的基本目标绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法[1]。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将它用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现企业战略及目标的一种管理活动,绩效管理的基本目标有以下几个方面:1.1.1 让高层管理者认识到绩效管理是组织的战略伙伴,而不仅仅是人力资源部门一项例行的工作。
1.1.2 让经理和主管认识到绩效管理是帮助他们更好地完成管理工作的有力工具,而不是人力资源部门强加给他们的一项负担。
1.1.3 让人力资源管理者认识到人要从更加战略、更加专业的角度来思考绩效管理,而不仅仅是做一些简单的、重复性的日常劳动。
1.1.4 让所有员工都认识到绩效管理是对他们实现自身职业生涯发展的帮助,而不是责备他们和施加压力的过程。
由此可见,有效的绩效管理是全员的,全面的,全过程的管理[2],企业应将目标层层分解到各组织并落实到人,形成一个目标锁链或目标体系,每个人的目标完成了,团队的目标和组织的目标才能完成。
只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致,组织的目标才能实现,所以,企业首先要对各级的目标进行明确,并根据目标完成情况,同时对组织和个人进行绩效考核。
1.2 企业绩效考核的基本方法1.2.1 关键绩效指标法(KPI法)[3,4] 首先要建立一套企业绩效评价的关键指标,并采集企业这些关键指标执行情况的数据,再对这些关键指标进行综合评价,形成对该企业的综合评价,并以此作为企业绩效考核的依据。
1.2.2 标杆基准法标杆基准法是公司将自身的关键业绩行为与最强的竞争公司或在行业中领先的公司的关键业绩行为作为基准进行评价与比较,形成对企业绩效考核的依据,并分析这些基准公司的绩效形成原因,在此基础上建立本公司可持续发展的关键业绩标准及改进的最优策略的程序与方法。
标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据,之后公司以最优业绩标准为牵引,确定公司成功的关键领域,通过各部门及直属单位的努力,缩小与最优基准之间的差距。
1.3 绩效考核指标的选取方法1.3.1 业务价值树分析法业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点,这些业务重点就是企业的关键绩效领域。
战略目标确定后,通过业务价值树分析,对战略方案和计划进行评估,并按它们对企业价值创造的贡献大小进行排序,分别建立企业的价值体系,并以此找出企业中数目有限的关键战略驱动因素,进而确定关键的部门和单位。
1.3.2 关键驱动因素分析通常要进行两方面工作:第一是进行关键驱动因素的敏感性分析,找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标;第二就是将后置的财务价值驱动因素的非财务价值驱动因素连接起来。
这里需要借助平衡记分卡思想,通过策略目标分解来建立这种联系。
1.3.3 成功关键分析法选择KPI 成功关键要点分析,就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么,并对企业成功的关键要点进行重点监控。
通过寻找企业成功的关键,层层分解从而选择考核的KPI。
基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出导致成功的关键模块(KPI维度);再把业绩模块层层分解为关键要素,为便于对这些要素进行量化考核与分析,再细化其为各项指标,即KPI。
1.4 绩效考核指标的综合指标评价方法1.4.1 指标的集中处理根据企业目标选取的评价指标,可以分为正指标、逆指标和适度指标三类。
指标值越大越好的指标为正指标,反之为逆指标,适度指标是指距离某一最合适的值偏差越小越好的指标。
通常情况下,在评价时要将逆指标和适度指标转化为正指标后再予以评价。
需要对各类指标通过模型修正成一类。
业绩评价中选取的多个指标可能是异量纲的,而且数值差异较大,直接将它们加权平均是不合适的,也没有实际意义。
去掉指标量纲的过程,称为无量纲化(也称为数据的规格化),它是指标综合的前提。
如果我们把指标无量纲化以后的数值称为指标评价值,那么无量纲化过程就是指标实际值转化为指标评价值的过程,无量纲化方法也就是如何实现这种转化的方法。
从数学角度看,就是要确定指标评价值依赖于指标实际值的一种函数关系式。
无量纲化方法有多种,在此只介绍其中的直线型无量纲化方法。
1.4.2 指标权重的确定指标的权重就是在总和评价时,对指标重视的程度。
目前,关于权重的确定方法有数十种,根据计算权数时的原始数据的来源不同,这些方法大致可分为两类:主观赋权法和客观赋权法。
1.4.3 多层指标体系的综合评价方法多层次指标体系的综合评价方法有综合评分法、模糊综合评价法、基于层次分析法的综合评价法、基于层次分析法的模糊综合评价法、Topsis 法、综合指数法等。
2 目前我国企业绩效管理中存在的问题绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键,但目前我国企业绩效管理中存在着十大核心问题:问题一:企业绩效管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到所有员工,员工出现与企业战略目标相背离的行为。
问题二:企业绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术,没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用。
问题三:绩效管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管理的核心目的不明确。
问题四:绩效管理被认为是人力资源部门的工作,各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。
问题五:组织、团队、个人之间的绩效存在差异,无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。
问题六:绩效管理指标没有重点,体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。
问题七:一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。
问题八:不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系,过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。
问题九:绩效管理成为奖金分配的手段。
问题十:绩效管理中忽视了员工的参与,使得绩效管理单纯成为绩效考核,阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。
以上问题的存在,折射出我国企业对绩效管理的目标的不明确,绩效管理的核心思想是其不仅仅是一种管理工具,更是一种思维方式、一种行为习惯。
3 应对措施建议3.1 成立人力资源管理委员会,推进人力资源管理变革为提升人力资源管理的战略地位,在电网企业成立由领导班子成员和人力资源部门、人事董事部门和相关部门负责人组成的人力资源管理委员会,作为人力资源管理的决策机构,负责对影响公司发展的重要的人力资源政策进行战略性决策;负责审议重要的人力资源管理计划;批准人力资源战略规划等。
充分发挥人力资源管理委员会的组织领导作用,加强对公司人力资源工作的宏观指导,把人力资源发展与企业战略发展一同考虑,使人力资源发展真正成为企业发展的坚实基础和不竭动力;充分发挥人力资源管理委员会的沟通渠道作用,确保公司有关人力资源管理的重大变革措施,能及时有效决策,不断提升公司人力资源部门的战略地位,使其成为公司发展的战略伙伴和变革的推动力量。
3.2 改革管理模式,建立适应电网企业发展战略的人力资源管理新框架围绕企业发展战略目标,加快人力资源管理模式的改革,科学界定公司总部和下属单位人力资源管理的职责与权限,实现人力资源管理从“松散型”向“调控指导型”转变,从事务性管理向战略性管理转变。
电网企业要按照发展战略,重点做好公司系统人力资源发展战略的规划工作,组织机构的规范工作,以及人力资源配置、开发、考核评价、薪酬激励等重要政策的制定与组织实施工作;做好经营管理人才和核心专业技术人才、技能人才的选拔、培养、考核评价和约束激励工作;做好对公司系统人力资源管理开发过程中重要环节、重要目标的指导、调控和监督工作等。
3.3 规范组织机构设置,为人力资源合理配置提供基础平台积极推进组织结构的标准化、规范化、现代化改革工作。
根据企业发展战略的要求,在系统分析现行组织架构合理性和国内外先进电力企业组织模式的基础上,按照责权明确、监控有力、信息畅通、运转高效的要求,有效界定各级组织职责,并进行相应的调整和优化,规范组织机构设置、部门职能、业务流程、人员编制,建立精干、高效的组织运作体系,促进公司战略目标的实现和员工队伍结构的调整。
3.4 完善绩效管理体系,为企业发展与员工进步提供持续动力建立和完善公司系统绩效管理体系,组成由业绩计划、执行、考核、辅导、提升等环节的闭环运行系统,使绩效管理真正成为企业管理的核心工具,有效推进公司业务发展和业绩提升。
加强绩效考核培训,使各级管理者和每位员工真正理解绩效管理的意义,掌握正确的绩效管理方法,做好绩效计划的制定、绩效辅导、绩效考评与反馈等过程的管理,加强各个环节的沟通。
做好绩效考核指标制定工作,根据企业年度经营目标和业绩考核指标,通过层层分解经营目标与任务,建立单位、部门及岗位的绩效考核指标,将公司经营压力层层传递给每位员工;妥善处理好短期目标和长期目标的关系,绩效考核指标要与公司发展目标相协调,使绩效管理更好地服务公司发展。
建立绩效辅导和反馈机制,各级管理人员定期与下属员工进行绩效面谈,将绩效评估的依据、结果及期望反馈给员工,与员工进行双向沟通,帮助员工分析原因并共同制订绩效改进计划,辅导下属员工提升绩效。