产业经济学案例分析——企业一体化战略行为
一体化战略的案例
一体化战略的案例一体化战略是指企业在市场竞争中，通过整合内部资源和外部合作伙伴，实现产品、技术、服务和管理的一体化，以提高企业的竞争力和市场占有率。
下面我们将通过一个具体的案例来介绍一体化战略的实施和效果。
某家电子科技公司在市场竞争中面临着来自国内外各大竞争对手的激烈竞争，公司在传统的产品销售模式下难以获得更大的市场份额。
为了应对市场的挑战，公司决定实施一体化战略，通过整合内部资源和外部合作伙伴，提升产品的研发能力、生产效率和市场营销能力。
首先，公司加大了对研发团队的投入，引进了国内外的高端人才和先进技术，加速产品的创新和研发周期，推出了一系列具有自主知识产权的高端产品，提高了公司在市场上的竞争力。
其次，公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，共同研发和生产高品质的零部件，降低了生产成本和提高了产品质量，使公司在市场上更具竞争力。
再次，公司加大了对销售渠道的建设和拓展，与各大渠道商合作，打通线上线下销售渠道，提高了产品的市场覆盖率和销售效率。
经过一段时间的实施，一体化战略取得了显著的成效。
公司的产品研发能力和创新能力得到了提升，产品质量和性能得到了进一步提高，市场占有率和品牌知名度也得到了提升。
同时，公司的生产成本得到了有效控制，销售渠道的拓展也为公司带来了更多的销售额和利润。
一体化战略的实施，使公司在市场竞争中获得了更大的优势，实现了良好的经济效益和社会效益。
通过以上案例的介绍，我们可以看到一体化战略对企业的重要性和实施效果。
企业在市场竞争中要想获得更大的竞争优势，就需要通过整合内部资源和外部合作伙伴，实施一体化战略，提升产品的研发能力、生产效率和市场营销能力，从而实现企业的可持续发展和长期竞争力。
希望以上案例对大家有所启发，谢谢阅读。
企业的一体化战略行为
第六章企业的一体化战略行为教学目的和要求通过本章教学，使学生理解并掌握以下内容：企业内部一体化与企业间一体化的界定，企业一体化战略的形式，实施横向一体化、纵向一体化和混合一体化战略的动因和利弊，企业并购的动机和并购效应，企业联合的发展过程和企业一体化组织形式。
教学重点实施纵向一体化战略的动因和利弊，企业并购的涵义、动因和效应，企业一体化组织的式。
教学难点实施纵向一体化的动因和利弊，企业并购的涵义界定、动因和效应。
一体化战略（Integration Strategy）是企业重要的成长发展战略，是扩大企业规模，构建大型企业的有效途经。
企业一体化包括企业内部一体化和企业之间的一体化。
企业内部一体化可分为三种形式：横向一体化、纵向一体化与混合一体化。
企业间的一体化，其主要形式是战略联盟。
企业一体化主要采用的手段就是并购和联合。
第一节企业一体化战略的形式企业内部一体化和企业间的一体化两者有着本质的区别，前者多为同一资本主体控制下的一体化经营，其扩展主要依靠自身的力量，从法律形式看，其一体化组织是法人组织；而后者是在两个或两个以上资本主体共同控制下的一体化经营，其扩展的过程是企业借助外部资源和联合的过程，其一体化组织不是法人组织。
图图企业在一体化成长过程中，沿着横向、纵向与整体三个方向扩展自己的边界，形成了横向一体化（不同价值链上的平行活动）、纵向一体化（同一价值链上的连续活动）与横向纵向同时（混合）一体化（多条价值链上的多种活动）。
一、横向一体化战略横向一体化（horizontal integration），又称水平一体化，它通过并购、联合同类企业或投资兴建新的生产经营单位，争取对同类型企业的所有权或控制权，以扩大企业规模。
横向一体化所带来的经济效益主要来自“多工厂（单位）经济性”（multiplant economies）。
（1）企业能够把相对稳定的固定成本（如管理成本）分摊到各工厂生产的大量产品中，从而获得多工厂规模经济；（2）节约运输成本。
产业经济学案例分析——企业一体化战略行为
产业经济学案例分析——企业一体化战略行为案例一：海尔洗衣机成功并购战略1、并购包括兼并与收购，并购的类型有三种：横向并购（水平并购）并购企业属于同一产业，生产同类产品；纵向并购（垂直并购）并购企业处于生产和流通的不同环节；混合并购：并购企业属于不同的产业。
2、水平合并的动因：追求规模经济；追求市场份额；3、海尔在进行了水平合并后采取了哪些整合战略？第一、以市场为中心，以客户需求为导向，海尔洗衣机是销售信誉，而非廉价商品。
第二、降低成本，提高收入。
使投入最小化，产出最大化。
第三、公司的每个员工都要制定切实可行的计划和目标，并在2-3年时间中朝着打造海尔洗衣机第一制造商的宏伟目标而奋斗。
海尔最大的优势在于其无形资产，企业文化。
以海尔的无形资产去盘活有形资产是其最主要的并购整合策略—企业文化先行策略海尔名言：只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应当努力工作，越是淡季越工作越能收到效果。
案例二：金松集团失败的合并案例内容：1997年8月，在杭州市政府和二轻局（后来改为二轻控股集团公司）的全力推动下，四家家电企业——金鱼电器集团公司，东宝电器集团公司，家用电器工业公司，乘风电器公司联合组成。
4家企业都有自己的知名品牌：金鱼集团有“金鱼”和“松下爱妻号”洗衣机，东宝集团有“东宝”空调，家电公司有“华美”冷柜，乘风公司有“乘风”电扇——合并组建了杭州市家电集团公司，两个月后更名为金松电器集团公司。
购并的初衷，是通过将相关企业联合起来，更好地应对“两东一江”（广东、山东和江苏）以及跨国公司的竞争。
为了促进企业集团的迅速发展壮大，杭州市政府一方面以现金投入1.15亿元，同时对4家企业2亿多元的不良资产进行剥离，并在财政等相关政策予以支持，设想到2000年，企业集团的销售收入争取200亿，实现利润12亿元。
因此，金松集团是当时杭州市最大的企业集团之一。
根据当时的预期，合并后将带来可观的竞争地位提升：合并后迅速形成以洗衣机、空调器、冷柜、电扇为骨干，以小家电产品和其他方面产品为依托，以开发新的家电产品为后盾的多门类、多品种的生产经营格局，洗衣机达到年产300万台，生产规模全球第一，产品质量全国第一；空调机达到年产60万台，跻身全国同行业五强；冷柜达到年产100万台，进入国内同行业前五名；电扇要达到年产500万台，进入国内同行业前三名等；到2000年，集团主要经济指标可望达到：产品销售收入150亿元，力争200亿元，利税总额22亿元，力争25亿元，实现利润10亿元，力争12亿元。
市场营销 一体化及多元化增长战略 案例
一体化增长战略及其案例一体化增长战略是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。
它包括横向一体化和纵向一体化。
当公司确认本行业具有发展前途时，公司可以采取一体化增长战略，与供应商或销售商进行一定程度的联营或直接合并来实现整体盈利。
实现一体化增长战略后，企业可以实现市场份额的扩张或降低成本来加强差异化，最终获得竞争优势，实现绝对财富的增加。
【案例】宜家家居IKEA于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。
宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
其 2010年度的年销售额为23.1亿欧元。
截止2010年8月31日,宜家集团共280商店，分布在26个国家。
宜家的一体化是做的比较有特色的。
一般的听到一体化都会想到什么钢厂收购铁矿采矿点啊或者是某制造商在哪里开了直销店啊什么的。
但宜家不一样，它首创了品牌一体化战略。
在品牌一体化中涵盖了品牌的渠道和品牌的权益。
比如我们所熟知的零售商品牌家乐福，作为一个中间商品牌家乐福无疑是成功的，该品牌举世皆知令人油然而生购物欲，但是家乐福牌的卫生用品可能就没人知道更谈不上有什么吸引力了。
这实际上就意味着零售商仅仅控制了品牌的渠道，却没有控制品牌的权益。
然而，宜家并不满足于仅仅控制产品的销售渠道，他更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。
于是宜家首创了“一体化品牌”的模式，实现了制造商品牌和零售商品牌完美融合。
基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”，以实现所有产品均标有“ＤｅｓｉｇｎａｎｄＱｕａｌｉｔｙ，ＩＫＥＡｏｆＳｗｅｄｅｎ”的目标。
所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。
公司战略一体化战略(2篇)
第1篇摘要：随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业面临着前所未有的挑战。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，越来越多的企业开始重视战略一体化，即通过整合企业内部资源、优化业务流程、提升核心竞争力，实现企业战略的协同发展。
本文将深入探讨公司战略一体化的内涵、实施路径和重要性，并结合实际案例进行分析，以期为我国企业实施战略一体化提供参考。
一、引言战略一体化是企业实现可持续发展的关键，它要求企业在内部和外部环境中进行资源整合、流程优化和核心竞争力提升。
战略一体化战略的实施，有助于企业提高市场竞争力、降低运营成本、增强企业凝聚力，从而实现企业的长期稳定发展。
二、公司战略一体化的内涵1. 资源整合：资源整合是指企业通过内部重组、并购、合作等方式，对各种资源进行优化配置，实现资源的最大化利用。
资源整合包括人力资源、物资资源、技术资源、信息资源等。
2. 业务流程优化：业务流程优化是指企业对内部业务流程进行梳理、优化和再造，以提高工作效率、降低成本、提升客户满意度。
业务流程优化包括生产流程、销售流程、服务流程等。
3. 核心竞争力提升：核心竞争力是指企业在市场竞争中能够持续创造价值的能力。
核心竞争力提升要求企业通过技术创新、品牌建设、人才培养等方式，提高企业的核心竞争力。
三、公司战略一体化的实施路径1. 明确战略目标：企业应根据自身发展状况和市场需求，明确战略目标，包括市场定位、产品定位、发展规模等。
2. 资源整合：企业应通过内部重组、并购、合作等方式，整合内外部资源，实现资源优化配置。
3. 业务流程优化：企业应对内部业务流程进行梳理、优化和再造，提高工作效率，降低成本。
4. 建立绩效考核体系：企业应建立科学合理的绩效考核体系，对各部门、各岗位进行绩效考核，激发员工积极性。
5. 加强人才培养与引进：企业应注重人才培养与引进，提高员工综合素质，为企业发展提供人才保障。
6. 拓展市场渠道：企业应积极拓展市场渠道，提高市场占有率，实现业务增长。
企业战略管理一体化、多元化案例
1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例）2、上海汇众的发展（前向一体化）2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
”上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进行前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
产业经济学案例分析
案例分析1.企业如何才能有效地实施策略性进入壁垒？答：策略性进入壁垒是在位企业通过其策略性行为设置的进入壁垒，对策略性进入壁垒的分析是建立在非合作博弈理论和信息经济学的基础之上的，进入和进入阻挠被看成是一个原有企业和潜在进入企业的博弈过程。
但在实践过程中，有效地实施策略性进入壁垒要受到许多因素的限制，并非易事，要成功有效地实施策略性进入壁垒，应注意做到以下几点：首先，一个企业要实施策略性进入壁垒应在进入者进入决策之前，并能被进入者观察到。
这就需要企业充分了解行业发展状况，清楚地分析当时的市场行情。
以长虹为例，长虹先于其他企业看到，20世纪90年代，如果一家企业制了彩管的供应渠道则能掌握市场，并能有效阻止新企业的进入。
于是其迅速采取措施，大规模采购、囤积彩管，从而“清理门户”。
其采购行为这是长虹案例中值得借鉴的地方，但是长虹“彩管垄断计划”最终流于破产，其发生在国家大力打击走私活动的时期，因此整个彩管市场在这双重挤压下全面吃紧。
也是其对行业发展认知不够充分导致的。
从彩电市场发展来看，可由彩电型号细分出三大市场——小型彩电（21″及以下）、中型彩电（25″）和大型彩电（29″及以上）1，这三大细分市场分别处于不同的产品周期。
在当时，小型彩电已明显处于衰弱期，成为明日黄花，仅只在一些经济欠发达地区走俏；中型彩电则进入成熟期、销售相对稳定，并在总体上略呈下降趋势；大屏幕彩电正处于成长期，在全国需要更新彩电的家庭中，有77.21%的家庭是为了追求更高档次的电视机，这说明大屏幕、高档次彩电具有很大的发展空间，也将是国内外品牌重点争夺的市场区域。
而长虹这次垄断又主要针对处于衰弱期的21英寸彩管，在长虹的厂区、车间，甚至生活区里都码满“抢”来的显像管，库存达100亿元，每个月的库存成本为2亿元左右。
我们没有理由不怀疑，这种低层次的“资源垄断”是不是犯了一个不该犯的方向性失误?其次，企业必须有相当的实力，使其能在激烈的产品成本、价格的竞争中保住自己的地位，必须协调企业与利益相关者之间的关系，做好“持久战斗”的准备。
一体化战略案例
一体化战略案例
随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，企业需要不断调整自身战略来适应市场变化。
一体化战略作为一种全面整合资源、优化运营的战略模式，被越来越多的企业所采用。
下面我们通过一个实际案例来探讨一体化战略的实施和效果。
某家传统制造业企业，在市场竞争日益激烈的情况下，面临着销售下滑、成本上升的困境。
为了应对这一局面，该企业决定实施一体化战略，整合资源、优化供应链，提升产品质量和服务水平。
首先，该企业与供应商进行了深度合作，共同制定了供应链管理方案。
通过与供应商的紧密合作，企业成功降低了采购成本，缩短了采购周期，提高了供应链的灵活性和响应速度。
这一举措不仅提升了企业的市场竞争力，也为企业节约了大量成本。
其次，企业加大了对产品质量和技术创新的投入。
通过引进先进的生产设备和技术，企业成功提升了产品的质量和生产效率。
同时，企业还加强了对员工的培训和管理，提升了员工的技术水平和工作效率。
这些举措不仅提高了产品的市场竞争力，也为企业赢得了消费者的信任和好评。
另外，企业还加大了对营销和服务的投入。
通过建立完善的营销网络和售后服务体系，企业成功提升了产品的市场知名度和用户满意度。
消费者可以通过多种渠道轻松购买到企业的产品，并享受到及时、周到的售后服务，这为企业赢得了更多的忠实客户。
综上所述，通过一体化战略的实施，该企业成功实现了资源整合、成本优化和市场竞争力的提升。
一体化战略的成功实施，不仅为企业带来了经济效益，也为企业赢得了市场份额和消费者的信任。
因此，一体化战略在当前市场环境下具有重要的意义，值得更多的企业借鉴和实践。
一体化及多元化战略案例成功原因分析
一体化及多元化战略案例成功原因分析专业：学号：姓名：日本花王公司产销物一体化成功案例：日本花王株式会社（Kao Corpo－ration）长期以来一直在家用化工产品方面居世界领先地位。
在家用清洁用品、个人护理品、卫生用品、化妆品的生产方面，建立起一整套完善的垂直整合系统。
仅以2000年3月一个月的经营业绩来看，实现经常利益就达到917亿日元，当期实现纯利为425亿日元。
花王公司之所以取得这样的成功，在于其长期坚持不懈地探索和实践从原材料调达到生产管理再到店铺零售的产销物一体化管理体系。
从花王实施流通近代化5年计划的20世纪70年代开始，花王的产销物一体化管理体系开始建立并在实践中不断完善。
20世纪80年代，花王重点加强了广域销售公司建设，1986年按照区域设立了8个地区事务中心，集中处理来自本区域的订单，对零售店铺的订货进行批量处理。
从1986年开始，通过建立物流中心，使商流与物流分离，物流中心的主要职责是对零售店铺所需产品进行收货备货、仓库管理、发货配送，更加注重客户服务。
1993年，花王公司与东芝公司联合，开发基于笔记本电脑的便携式订货终端，使电子订货系统EOS向前推进了一大步，实现了信息化支持的指导性经营体制。
从20世纪90年代开始，花王公司又开始了网络化、信息化的供应链管理，采用EDI的供应链管理，使花王的产销物一体化管理水平迈上了供应链级别的水平。
自花王公司开始实施供应链管理后，1996年7月又开始进行开放式物流系统转换，组织开展共同物流。
1997年，花王公司通过加入日用品产业共同价值增值网，打破了长期以来竞争对手的对抗，改变了原来那种分散、对立的竞争局面。
花王公司作为供应链当中的主导型企业，已从战略高度考虑如何提高成员企业的经营绩效。
以生产、销售家化用品为主的花王公司，在尖端技术方面并没有给人留下什么印象，但其在经营上锐意革新的势头却从未有任何的减弱。
早在上世纪60年代中期，花王就引进了不同产品的利润管理系统，那时候还没有什么IT之类的词语，但它已在着手调控各个产品带来的利润的投入方向，以保持持续的增长。
企业一体化战略的成功案例
企业一体化战略的成功案例
一体化战略是企业为了提高运营效率、降低成本、增强竞争力而采取的一种战略方式。
下面是一些一体化战略的成功案例：
1. 苹果公司：苹果公司在其产品线中采取了一体化战略，从硬件到软件，从设计到制造，全部由自己完成。
这种一体化战略使得苹果公司能够更好地控制产品质量和用户体验，提高了运营效率和竞争力。
2. 特斯拉汽车公司：特斯拉汽车公司采取了一体化战略，从电池、电机、电控系统到整车设计制造，全部由自己完成。
这种战略使得特斯拉能够更好地控制产品质量和用户体验，提高了运营效率和竞争力。
3. 飞利浦照明公司：飞利浦照明公司采取了一体化战略，从LED芯片到照明产品的设计和制造，全部由自己完成。
这种战略使得飞利浦能够更好地控制产品质量和用户体验，提高了运营效率和竞争力。
这些企业通过一体化战略，实现了对整个价值链的控制，从而提高了运营效率和竞争力。
但是，一体化战略也有其风险，如过度依赖单一业务、难以分散风险等。
因此，企业在采取一体化战略时需要谨慎考虑。
一体化战略案例
一体化战略案例在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想取得持续的竞争优势，就必须不断创新和改进自己的经营战略。
一体化战略作为一种综合性的战略管理方式，已经成为许多企业在发展过程中的重要选择。
下面我们就来看一个一体化战略的案例，以期能够为大家提供一些借鉴和启示。
某汽车制造企业在面对市场竞争日益激烈的情况下，决定采取一体化战略，通过整合内外部资源，提升企业整体竞争力。
首先，该企业在产品研发方面进行了重大调整，加大对新能源汽车的研发投入，推出了一系列高性能、低能耗的新能源汽车产品，满足了市场对环保、节能汽车的需求。
其次，在生产制造方面，企业引进了先进的智能制造设备，实现了生产线的智能化和自动化，大大提高了生产效率和产品质量。
再者，在营销渠道方面，企业与多家汽车销售商合作，拓展了销售渠道，加强了对终端消费者的服务和支持。
通过一体化战略的实施，该汽车制造企业取得了显著的成绩。
首先，产品研发的成果得到了市场的认可，新能源汽车产品的销量持续增长，市场份额逐步扩大。
其次，生产制造的智能化改造大大提高了生产效率，降低了生产成本，使企业在激烈的市场竞争中占据了一席之地。
再者，与销售商的合作使得企业的产品覆盖面更广，进一步提升了市场竞争力。
通过这个案例，我们可以看到一体化战略的重要性和实施的效果。
一体化战略不仅仅是一种管理方式，更是一种战略思维和方法论，它能够帮助企业整合资源，提升综合竞争力，实现可持续发展。
因此，对于企业来说，要想在市场竞争中立于不败之地，就必须不断探索和实践适合自身发展的一体化战略，不断提升自身的综合竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
综上所述，一体化战略是企业在竞争激烈的市场环境中取得成功的重要保障，只有不断创新和改进自己的经营战略，才能在市场中立于不败之地。
希望以上案例能够给大家带来一些启发，引起大家对一体化战略的重视和思考。
一体化战略案例
一体化战略案例随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断寻求突破和创新，以保持竞争优势。
而一体化战略作为一种全新的经营理念，正在逐渐被越来越多的企业所采纳和应用。
本文将通过一个实际的案例，来探讨一体化战略的应用和效果。
某电子科技公司在市场上面临着激烈的竞争，产品同质化严重，市场份额一直处于下滑状态。
为了应对市场挑战，该公司决定实施一体化战略。
首先，公司进行了全面的市场调研，了解了消费者的需求和行为习惯，同时也对竞争对手进行了深入的分析，找出了自身的优势和劣势。
在此基础上，公司确定了以产品创新和品牌建设为核心的一体化战略。
在产品创新方面，公司加大了研发投入，引进了一批高素质的研发人才，加快了新产品的研发周期。
同时，公司还与多家知名设计公司合作，注重产品的外观设计和用户体验，推出了一系列颇受欢迎的新品。
在品牌建设方面，公司加大了市场推广力度，通过广告、促销和公关活动，提升了品牌知名度和美誉度。
同时，公司还加强了渠道管理，优化了销售网络，提高了产品的覆盖率和渗透率。
经过一段时间的实施，一体化战略取得了显著的效果。
首先，公司的产品得到了市场的认可和青睐，销量和市场份额均有了明显的提升。
其次，公司的品牌形象得到了有效塑造，消费者对公司的认知度和好感度明显提高。
最重要的是，公司的盈利能力得到了显著提升，实现了良好的经济效益。
通过这个案例，我们可以清晰地看到一体化战略的重要性和作用。
一体化战略不仅可以帮助企业从内部优化资源，提升效率，还可以从外部树立品牌形象，提升市场竞争力。
因此，对于当前面临激烈市场竞争的企业来说，一体化战略是一种非常值得考虑和尝试的经营策略。
综上所述，一体化战略在当今市场竞争中具有重要的意义和作用。
企业应该根据自身的实际情况，积极探索和应用一体化战略，不断提升自身的竞争力和市场地位。
只有不断创新和进取，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一体化战略案例
公司战略与风险管理一体化战略一、任天堂新产品开发战略任天堂株式会社，创立于1889年9月23日，曾经发展过纸牌赌具、酒店、出租车等多方面业务，20世纪七十年代进入视频游戏领域后，现已成为日本乃至世界最著名的游戏开发公司。
任天堂堪称历史上最长寿、最有影响的游戏平台生产商，是手提游戏平台的领导者，并荣膺美国《商业周刊》2009年全球最正确企业之冠。
笔者选取任天堂在2006年发布自己研发多年的全新产品前后，任天堂所作的战略选择为思考对象，分析其战略对公司的深远影响。
2005、2006年，对于家用游戏机市场来说，是一个剧烈变动的时期。
几乎垄断市场的三大家用游戏机厂商都在这一段时间发布了自己的新一代产品，所谓“次世代”主机，微软的Xbox 360于2005年推出，索尼的PS 3于2006年11月初发布，任天堂的Wii于2006年12月2日推出。
次世代出自日语，即下一个时代，未来的时代。
以高清画质，更快的图像运算速度和更真实的游戏画面为特征的游戏机Xbox 360、Wii和SP3在发布之日就被冠以“次世代游戏主机”的称号。
高质量的游戏画面就意味着更强大的数据运算能力，这需要更高性能的硬件作为支撑。
而三台次世代游戏主机中，仅仅在中央处理器和图形处理器上PS3和Xbox 360功能差异并不是很大，而Wii很明显在这两项上远远落后与它的两个竞争对手。
同时在外部设备上Wii与它的竞争对手的差距也不再一个数量级上，Wii只支持DVD光驱并且不支持硬盘，而Xbox 360和PS3的光驱是下一代的蓝光光驱，并且都支持硬盘。
这些惊人的差距似乎注定了Wii完全无法在同一平台和其他两台游戏主机竞争。
但是结果却没有想象中那么简单，就是这台性能很弱的游戏机却创造了销量的奇迹。
从2007年九月的统计数据来看Wii在全球的销量已经到达了1057万台，而比它早一年出售的Xbox 360 的全球总销量为1051万台，在下一代游戏平台中，Wii的销量领先Xbox360成为第一，而PS3则垫底。
企业战略管理一体化、多元化案例
1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例）2、上海汇众的发展（前向一体化）2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
”上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进行前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
产业经济学案例
产业经济学案例产业经济学是经济学的一个重要分支，研究的是产业结构、产业组织和产业政策等方面的问题。
通过对产业经济学案例的分析，可以更好地理解产业经济学的理论和实践，为实际经济活动提供理论指导和政策建议。
下面，我们将通过一个实际的案例来探讨产业经济学的应用。
某国家的汽车产业一直是该国经济的支柱产业之一。
近年来，随着国家经济的快速发展和人民生活水平的提高，汽车市场需求不断增长，汽车产业也面临着新的发展机遇和挑战。
在这样的背景下，产业经济学的分析和研究变得尤为重要。
首先，我们可以从产业结构的角度来分析这个案例。
汽车产业涉及到整个产业链的各个环节，包括汽车零部件制造、汽车生产、销售和售后服务等。
通过对汽车产业链的分析，可以发现不同环节之间存在着复杂的关联和相互影响。
产业经济学可以帮助我们理解这些关联和影响，找到产业结构优化的路径和方式。
其次，产业组织是产业经济学的另一个重要内容。
在汽车产业中，存在着多家汽车制造和销售企业，它们之间竞争激烈，同时也存在着合作和联盟关系。
产业经济学可以帮助我们分析这些企业的行为和策略，理解其背后的经济逻辑和规律，为企业的发展提供理论支持和政策建议。
最后，产业政策是产业经济学的重要内容之一。
在汽车产业中，政府的产业政策对整个产业的发展起着至关重要的作用。
通过产业经济学的分析，可以帮助政府制定更加科学合理的产业政策，促进汽车产业的健康发展和国民经济的持续增长。
综上所述，产业经济学在汽车产业中具有重要的理论和实践意义。
通过对产业结构、产业组织和产业政策的分析，可以更好地理解汽车产业的运行规律和发展趋势，为汽车产业的发展提供理论指导和政策支持。
希望通过这个案例的分析，可以对产业经济学的应用有更深入的理解，为实际经济活动提供更加科学的理论基础和政策建议。
一体化性发展战略案例(2篇)
第1篇随着全球信息化、智能化、绿色化的发展趋势，我国各城市纷纷提出并实施一体化性发展战略，旨在推动城市经济、社会、生态、文化等多方面的协同发展。
本文以某市智慧城市建设为例，探讨一体化性发展战略的具体实施路径和成效。
一、背景分析某市位于我国东部沿海地区，拥有优越的地理位置和丰富的自然资源。
近年来，随着我国城市化进程的加快，该市面临着诸多挑战，如城市人口增长、交通拥堵、环境污染、公共资源配置不均等问题。
为应对这些挑战，某市提出了以智慧城市建设为核心的一体化性发展战略。
二、发展战略目标某市智慧城市建设的一体化性发展战略目标主要包括以下几个方面：1. 提升城市智能化水平：通过信息技术应用，实现城市基础设施、公共服务、社会治理等方面的智能化升级。
2. 优化城市空间布局：合理规划城市空间，提高土地利用效率，实现城市可持续发展。
3. 促进产业转型升级：以智慧产业为核心，推动传统产业转型升级，培育新的经济增长点。
4. 改善民生福祉：通过智慧城市建设，提升市民生活品质，缩小城乡差距，促进社会公平正义。
5. 加强生态环境保护：通过智慧化手段，提高环保治理能力，实现绿色发展。
三、实施路径为实现上述目标，某市采取了一系列措施，具体如下：1. 顶层设计：制定智慧城市建设总体规划，明确发展目标、重点任务和保障措施。
2. 基础设施建设：加大信息基础设施建设力度，提升网络覆盖范围和质量，为智慧城市建设提供基础支撑。
3. 智慧应用创新：推动大数据、云计算、物联网、人工智能等新技术在城市各领域的应用，实现城市智能化。
4. 产业融合发展：培育智慧产业，推动传统产业转型升级，打造具有竞争力的产业链。
5. 人才培养与引进：加强智慧城市建设人才培养，引进高层次人才，为城市创新发展提供智力支持。
6. 政策保障：出台相关政策，鼓励社会资本参与智慧城市建设，为项目实施提供资金支持。
四、案例分析1. 智慧交通：某市通过建设智能交通系统，实现了交通信号灯的智能控制、公共交通的实时调度、交通违法行为的智能抓拍等功能，有效缓解了交通拥堵问题。
产业经济学案例分析题(带答案)
五、案例分析题（1题，15分)材料1:美国烟草业的掠夺性定价行为在19世纪末至20世纪初,美国烟草托拉斯通过掠夺性定价来逼迫它的竞争对手以低价将公司卖给它。
例如，1901年，烟草托拉斯在北卡罗来纳州有个香烟品牌叫“美国丽人”，它与北卡罗来纳州的威尔斯白头烟草公司的类似产品相竞争。
“美国丽人"的价格是每千支1。
50美元，恰与要求缴纳的税金一样多，可见这个价格是明显低于生产成本的。
不过烟草托拉斯声称低价是产品导入期的优惠措施。
在1903年,烟草托拉斯就顺利收购了无法与其竞争的威尔斯白头烟草公司。
问题：结合材料，分析掠夺性定价的含义、特征及其后果.材料2：加成定价法美国许多行业中的巨人都采用加成定价法.几十年来，通用汽车公司的加成定价法是以获得总投入资本的大约15％的税后利润为预定目标的。
公司的管理者假定第二年他们能销售足够的汽车来发挥其生产能力的80％,并在此假定基础上估算每辆汽车的成本，然后在成本上加上一个足够大的加成以实现所想获得的回报,最后得到的价格就是所谓的标准价格.在20世纪60年代，其他的美国主要汽车制造商,福特和克莱斯勒，每年为各种型号汽车制定价格时似乎也采取了相同的程序.这些价格一旦宣布，一般是整整一年内不发生变化. 问题：结合材料,分析成本加成定价的步骤及其优势.材料3:波音公司收购麦道公司1996年12月15日，世界航空制造业排名第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排名第三的美国麦道公司。
波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势.此外,波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军用生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。
波音公司和麦道公司合并之后,新波音公司的资产总额达500亿美元,净负债为10亿美元，员工总数为20万人，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这场不寻常的并购使得波音公司在世界市场上的占有率提高到65%,牢牢站稳市场领导者地位。
横向一体化战略案例
横向一体化战略案例
横向一体化战略是企业在同一产业链上不同环节之间的整合，旨在实现资源共享、成本降低、效率提高、市场竞争力增强等目标。
下面我们将以某知名企业为例，探讨其横向一体化战略的案例。
该企业是一家以家电产品为主营业务的公司，其主要产品包括电视、空调、洗
衣机等。
在面对市场竞争日益激烈的情况下，该企业意识到单一产品的竞争已经不再具备优势，因此开始进行横向一体化战略的布局。
首先，该企业在生产环节进行了横向一体化，通过收购或合作方式，逐步整合
了电子元器件、显示屏等关键零部件的生产企业，实现了对关键零部件的自主供应，降低了生产成本，提高了产品质量和生产效率。
其次，该企业在销售渠道方面也进行了横向一体化，通过收购、合作或自建直
营店等方式，逐步整合了线上线下销售渠道，实现了销售渠道的统一管理和资源整合，提高了销售效率和市场覆盖能力。
此外，该企业还在售后服务方面进行了横向一体化，建立了统一的售后服务体系，整合了客户服务热线、维修服务网点等资源，提高了售后服务的响应速度和服务质量。
通过横向一体化战略的实施，该企业不仅实现了生产、销售、售后服务等环节
的资源整合和优化，提高了整体运营效率，降低了成本，还加强了在市场竞争中的竞争力，提升了企业的品牌影响力和市场地位。
总之，横向一体化战略的实施，对于企业来说具有重要的战略意义，可以有效
整合资源、提高效率、降低成本、增强市场竞争力，是企业在面对激烈市场竞争时的重要战略选择。
希望本案例能够为广大企业提供借鉴和参考，实现自身的可持续发展和竞争优势。
一体化发展战略的案例(2篇)
第1篇随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
为了提升竞争力，许多企业开始实施一体化发展战略，通过整合资源、优化配置、协同发展，实现企业的长期稳定增长。
本文将以某大型企业集团为例，分析其一体化发展战略的成功实践。
一、企业背景某大型企业集团成立于上世纪80年代，经过数十年的发展，已成为我国某行业的领军企业。
集团旗下拥有多家子公司，涉及多个领域，包括制造业、服务业、贸易等。
随着市场环境的变化，集团面临着以下挑战：1. 各子公司发展不平衡，资源整合难度大；2. 产品同质化严重，市场竞争激烈；3. 企业管理水平有待提高，运营效率低下。
面对这些挑战，集团决定实施一体化发展战略，以实现企业的转型升级。
二、一体化发展战略的实施1. 战略规划集团首先制定了明确的一体化发展战略，即“一核多元、协同发展”。
其中，“一核”指的是以核心业务为引领，发挥集团整体优势；“多元”指的是拓展多元化业务，降低单一市场风险；“协同发展”指的是加强各子公司之间的协同合作，实现资源共享、优势互补。
2. 组织架构调整为了实现一体化管理，集团对组织架构进行了调整。
将原有的多个事业部整合为三个业务板块，分别负责制造业、服务业和贸易业务。
同时，设立集团总部，负责战略规划、资源配置和风险管理。
3. 资源配置优化集团通过以下措施优化资源配置：（1）整合各子公司资源，实现优势互补。
例如，将具有相似技术的子公司合并，提高研发能力；将具有相似市场的子公司合并，扩大市场份额。
（2）优化供应链管理，降低成本。
通过集中采购、优化物流等手段，降低采购成本和物流成本。
（3）加强人才队伍建设，提升企业竞争力。
通过内部培训、外部招聘等方式，引进和培养高素质人才。
4. 产品创新与市场拓展集团积极推动产品创新和市场拓展：（1）加大研发投入，提升产品竞争力。
成立研发中心，引进先进技术和设备，开发具有自主知识产权的产品。
（2）拓展国际市场，提高品牌知名度。
横向一体化战略及案例分析
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式.横向一体化战略适用准则规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。
前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。
横向一体化战略的优缺点采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。
此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。
横向一体化战略的典范通过横向一体化战略，可以有效地扩大规模，实现规模经济、削减竞争对手等目的，从而提高企业在市场上的竞争地位，实现企业的迅速发展。
案例一：法国电信横向一体化战略[例一]、法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。
其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国V odafone公司的欧洲第二大移动通信公司。
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产业经济学案例分析——企业一体化战略行为
案例一:海尔洗衣机成功并购战略
1、并购包括兼并与收购,并购的类型有三种:横向并购(水平并购)并购企业属于同一产业,生产同类产品;纵向并购(垂直并购)并购企业处于生产与流通的不同环节;混合并购:并购企业属于不同的产业。
2、水平合并的动因:追求规模经济;追求市场份额;
3、海尔在进行了水平合并后采取了哪些整合战略？
第一、以市场为中心,以客户需求为导向,海尔洗衣机就是销售信誉,而非廉价商品。
第二、降低成本,提高收入。
使投入最小化,产出最大化。
第三、公司的每个员工都要制定切实可行的计划与目标,并在2-3年时间中朝着打造海尔洗衣机第一制造商的宏伟目标而奋斗。
海尔最大的优势在于其无形资产,企业文化。
以海尔的无形资产去盘活有形资产就是其最主要的并购整合策略—企业文化先行策略
海尔名言:只有淡季思想,没有淡季市场,越就是淡季越应当努力工作,越就是淡季越工作越能收到效果。
案例二:金松集团失败的合并
案例内容:
1997年8月,在杭州市政府与二轻局(后来改为二轻控股集团公司)的全力推动下,四家家电企业——金鱼电器集团公司,东宝电器集团公司,家用电器工业公司,乘风电器公司联合组成。
4家企业都有自己的知名品牌:金鱼集团有“金鱼”与“松下爱妻号”洗衣机,东宝集团有“东宝”空调,家电公司有“华美”冷柜,乘风公司有“乘风”电扇——合并组建了杭州市家电集团公司,两个月后更名为金松电器集团公司。
购并的初衷,就是通过将相关企业联合起来,更好地应对“两东一江”(广东、山东与江苏)以及跨国公司的竞争。
为了促进企业集团的迅速发展壮大,杭州市政府一方面以现金投入1、15亿元,同时对4家企业2亿多元的不良资产进行剥离,并在财政等相关政策予以支持,设想到2000年,企业集团的销售收入争取200亿,实现利润12亿元。
因此,金松集团就是当时杭州市最大的企业集团之一。
根据当时的预期,合并后将带来可观的竞争地位提升:合并后迅速形成以洗衣机、空调器、冷柜、电扇为骨干,以小家电产品与其她方面产品为依托,以开发新的家电产品为后盾的多门类、多品种的生产经营格局,洗衣机达到年产300万台,生产规模全球第一,产品质量全国第一;空调机达到年产60万台,跻身全国同行业五强;冷柜达到年产100万台,进入国内同行业前五名;电扇要达到年产500万台,
进入国内同行业前三名等;到2000年,集团主要经济指标可望达到:产品销售收入150亿元,力争200亿元,利税总额22亿元,力争25亿元,实现利润10亿元,力争12亿元。
而且,从合并之时的情况来瞧,虽然这个预期可能过于乐观,但并非没有基础:1996年,公司在空调市场占有率排行国内前十位,冷柜市场占有率排行全国第七,电扇国内排行第六,洗衣机市场占有率排行全国第三,公司总资产就是18亿元,年销售额30亿元。
然而,合并的结果却出人意料,与预期目标差距较大:1997年刚合并时,4家企业总销售额为30亿元,次年下降到26亿元,1999年与2000年则分别跌至18亿元与15亿元,已经不足金鱼电器公司一方在投入合并时的销售额。
到2000年底,除金鱼电器公司之外,另外3个企业几乎全部处于停滞状态,职工大部分下岗。
当然,就乘风电器公司与杭州家电公司而言,即使没有合并,它们当时的经营状况就不好,加上主打产品市场的不断萎缩,后来的结果也不会更好。
其中尤其可惜的就是东宝公司,在合并之前,它的空调业务发展手头良好,在它表现最好的北京市场,1997年的销售额为1、3亿元,改名“金松”品牌后下降到2000万元,2000年前4个月仅有200万元。
后来决定恢复原来品牌,然而要东山再起,困难很大。
案例分析
金松集团合并属于混合合并,当兼并与被兼并企业分别处于不同的产业部门,不同的市场,且这些产业部门的产品没有密切的替代关系,兼并双方企业也没有显著的投入产出关系,那么称这种兼并为混合兼并,或多角化兼并。
混合一体化产生的动机？
范围经济性,主要源于未充分利用的资源;分散风险,尤其就是财务方面的风险;经理的长远发展目标
符合合并对市场结构的影响？
第一,一般不影响产业的市场集中度,但会提高一般集中度。
第二,有利于克服进入障碍,多角化企业容易进入新领域
第三,导致限制竞争,多角化企业为了谋取市场支配力,利用交叉补贴,实行掠夺性定价,利用老关系实行互惠交易,达到驱赶对手的目的,从而限制竞争,增强垄断因素。
第四,影响相关产品的定价
进行混合合并需要考虑的条件？
第一、主业已经拥有了稳固的行业地位
第二、原企业发展潜力不大,或者在新的领域有更大的发展空间。
第三、新进入的领域与主业有一定的联系,与原来的主业具有协同效应
第四、有足够的资金,管理经验,技术人才等,具有协调不同业务的能力
第五、混合一体化所带来的效应足以弥补多元化所带来的企业成本的增加
金松集团兼并失败的原因分析？
第一、合并缺乏共同的战略基础。
这次合并就是出于政府的鼓励,行政行为,与市场自发性行为不同。
当时四大集团各自有自己的算盘,缺乏共同的战略基础。
第二、集团公司领导层设立不当。
原来各个企业的领导人在新成立的董事会中争名夺力,集团上下不能齐心,导致大量人才流失以及与此相伴的销售网络的瓦解。
第三、公司经营的失误。
集团成立后,董事会高层决定放弃原来四家公司的各自的品牌,统一使用金松品牌,并成立统一营销中心。
放弃一个已经有一定知名度的品牌,而去重新打造一个全新的品牌,本身就就是资源的极大浪费,而且创建一个新品牌的需要相当长的时间。
第四、另外,金松集团的合并存在对等合并,这常常就是导致合并失败的一个原因。
该案例给我们的启示？
第一、战略协同就是横向并购的基础。
在采用企业集团式的企业联合中,必须有一个核心企业。
它要有相当的规模,有较强的核心竞争力。
尤其就是核心企业中要有一个优秀的经营管理团队以及明确的企业经营战略。
第二、并购将以市场行为为主。
对于一些涉及到地方利益,部门利益,企业集团利益甚至企业高层利益的冲突政府应当积极主动的进行协调。
对于有悖于公平竞争的企业强强联合,政府也应当进行监管。
第三、产业资本与金融资本需要相互渗透。
这种多角化并购具有很强的优势。
温州鞋王的并购策略。
案例三溢达集团纵向合并成功案例
纵向兼并:就是指同一行业处在不同的生产销售阶段,具有投入产出关系的企业间的合并,又称纵向一体化。
纵向兼并的动机:节约交易费用;利用技术经济联系;降低经营的不确定性;获得信息的经济性;增强市场的支配力
对市场结构的影响？
第一, 不影响特定行业的市场集中度;
第二, 垂直合并后直接造成企业数目减少,合并企业规模扩大,提高一般集中度
第三, 垂直合并后,企业会对各生产阶段能力重新组合匹配,可能会扩大某些产品的生产规模
溢达集团纵向合并成功的原因？
纵向合并如果从另外的视角来瞧的话,其实也可以瞧做就是复合合并。
只就是各个阶段的产品具有前后的投入产出关系而已。
所以,复合合并也可以产生范围
经济性,既当联合生产比单独生产便宜时就会产生范围经济。
企业在生产与经营某一阶段产品时能够获得了上、下游多阶段生产的技术、管理知识与相关的经营信息,由此便产生了范围经济。
蒂斯(David J、Teece)(1993)的研究认为技术知识、经营管理经验与获取信息的能力就是很有价值的,获得它们的代价也就是非常昂贵的,这些无形资产在市场上出售,不易定价,易被低估,所以许多公司跨国经营时,通常不就是通过技术转让,而就是进行直接投资,以利用其先进的技术、掌握信息的能力与市场经验等。
跨国公司的优势正在于它所拥有的这些无形资产。
另一个可以证明我们的观点的例子就是企业进入一个新领域时,没有该领域的技术知识与经营经验,要建立新厂就是非常困难的,所以,世界商业史上的多样化企业的形成大多数就是通过兼并或收购的办法进入新领域,以利用被兼并企业的技术知识与经营经验在不熟悉的领域寻求发展。
技术与管理知识的价值也可以说明为什么许多企业就是靠懂技术,同时又对相应领域的经营非常熟悉的技术人员建立起来的。
同样,为了保证新产品的质量与销售,企业自己制造重要零件与建立销售机构,一方面因为新产品上、下阶段企业不熟悉,不能满足本企业的要求,(伊利牛奶,蒙牛等建立自己的奶牛养殖场,控制奶源的安全性)。
更主要就是因为企业自己具有相应的技术知识与经营能力,完成这些活动无需增加更多的技术投入等等。
这些事例都说明技术知识、管理知识与经营信息所产生的经济性绝非无足轻重,足可使企业进行一体化。
需要说明的就是,纵向一体化组织形式能够获得一定的范围经济性,其成本优势却需要稳定的与大的市场来支撑。
如溢达集团就拥有一批稳定的客户,这也就是其纵向一体化组织形式成功的原因,从一定程度上来说,也就是促使其采取这种组织形式的原因。