人力资源课件 第六章 工作绩效考核

工作职责 安排工厂生 产计划
监督原材料 采购和库存 控制
监督设备维 修保养
六、关ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ矩阵法 （Evaluation
特点
引进权重 拟定不同的指标体系
基本步骤
确定考核指标体系 确定考核指标权重体系 单项评价 综合评价
优点
考核要素比较全面 客观性增强
确定考核指标体系
事业心 德 奉献精神 知识经验 员 工 绩 效 考 核 指 标 才 分析能力 出勤率 勤 工作效率 工作数量 纪 工作质量 体 生理健康状况 BACK 身体的忍耐力
表6-4 配对比较法
被比较者1 被比较者2 张枚 李卿 王斐 赵剑 刘澜 0 0 1 0 0 l 0 l 0 0 张枚 李卿 1 王斐 1 1 赵剑 0 0 0 刘澜 l l 1 1 得分总数 3 2 1 4 0
考核结论：5名员工按绩效从优至差的次序为：赵剑、张枚、李卿、 王斐、刘澜。
四、要素评定法
根据结 果进行 奖罚并 存档
考核对象 对考核结果
同意
定期检查 改进方案 并评定改 进效果
二、绩效考核的方法
基于员工特征的方法 基于员工行为的方法 基于员工工作结果的方法
三类绩效考核方法着重考核的内容
基于特征的方法 工作知识 力气 眼与手协调能力 证书 商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚、诚实 创造性 领导能力 基于行为的方法 完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒 基于结果的方法 销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
民意测验法是请考核 对象的同事、下级及 其他有工作关系的人， 对其绩效从几个方面 进行评价从而得出考 核结果。
二、评级量表法（Rating scales 评级量表法（ method） ）
评级量表法：也称为 业绩评定法，是对员 工工作行为进行评价 的方法。 要点：明确考核项目 ； 确定评定等级 。 优点：考核内容较全 面，开发成本小，操 作简捷。 缺点：主观判断，不 够客观准确；没有考 虑加权，比较粗略。 适用于考核工人、职 员等基层员工。
工作 态度
纪律性 协作性 积极性 责任感
评定标准： A-非常优秀，理想状态 B-优秀 ，满足要求C-基本满足要求D略有不足 E-不满足要求
总计分 评语 考核人签字
三、配对比较法（Paired comparison 配对比较法（ method） ）
配对比较法是将考核对象进行两两逐对比较，比 较时认为绩效较好的得1分，绩效较差的得0分。 在比较完成后，将每人的得分求和就是这个人的 相对绩效，根据这个得分可评价出考核对象的绩效 优劣次序。
结果 方法
三、绩效考核的执行者
如何选择绩效考核者 考虑因素： 考虑因素：企业的人员素质、企业文化、制 度建设、考核重点、工作特性等。 考核执行者： 考核执行者：直接上级、顾客、同事、自我 评价等。
360° 360°考核
全面考虑考核的执行者，将相关人员都列入考 核者的行列 。
360° 360°考核方法示意图
其中，德、才、勤、 绩、体为一级指标， 其后的具体要素则 构成二级指标
确立考核指标权重体系
权重体系包括了评价主体（上级、下级、同级、 自我）的可信度的权重和各指标因素的权重， 权重反映该要素的相对重要程度，可以利用层 次分析法（AHP）等方法得出 . 具体步骤
建立考核及分析问题的层次结构 对各相关要素进行两两比较得到判断矩阵 计算判断矩阵权重并作一致性检验
要素评定法也叫做点 因素法，实际上是在 等差图表法的基础上， 考虑加权的因素，并 更有条理地分清各考 核因素之间的关系。 实际应用时，一般由 本人、上级、下级、 同级各填一表，再给 各表赋予相应的权重， 计算综合得分 缺点：比较繁琐，比 较耗费人力
表6—6
因 素 技能 1．知识 2．经验 3．创造力 绩效 1．数量 2．质量 3．特殊贡献 态度 1．责任感 2．协作态度 1级 14 12 14 20 20 10 10 10
绩效考核是人员任用的前提 绩效考核是决定人员调配的基础 绩效考核是进行人员培训的依据 绩效考核是确定劳动报酬的依据 绩效考核是员工激励的手段 绩效考核是促进员工成长的工具
三、绩效考核的原则和内容
绩效考核的原则
客观公正原则 分职分类原则 多维考核原则 注重实效原则 严格考核原则 及时反馈原则
绩效考核的内容
BACK
单项评价 专家评定法 由7～11人组成的专家委员会按照考核指标 体系和权重体系，对考核对象进行全面考核， 然后计算得分。 德尔菲咨询法 即利用专家们的知识和经验，通过背对背 的方式循环打分，确定考核结果。
BACK
七、行为锚定评分法
行为锚定评分法实质上 是把量表评分法与关键 事件法结合起来，关注 员工行为的考核，同时 兼顾员工行为对工作成 果的影响。
三类绩效考核方法的优缺点比较
优 点 特征 方法 开发费用低 使用的维度有意义 容易使用 缺 点 评估产生偏差的可能性 高 不易量化 主观随意性大 受干扰因素多 开发及使用耗时多 开发费用高 可能产生评估偏差 开发及使用耗时多 可能鼓励短期行为 可能使用错误的标准 可能使用不全面的标准
行为 方法
使用具体的行为维度 员工及领导都能接受 可以提供反馈 用于奖金及晋升比较公平 很少有主观偏见 上下级都能接受 将个人绩效与组织绩效结合起来 鼓励共同设定目标 适用于奖金及晋升决策
绩效考核的内容一般包括员工的工作业绩和工作 行为。 我国很多企事业单位中常用“德”、“能”、 “勤”、“绩” 来考核员工的工作业绩。
第2 节
工作绩效考核体系的设计
案例： 案例： HW公司的绩效考核体系 请你思考： 请你思考： HW公司的绩效考核流程是怎样的？ 绩效考核的内容与方法是什么？ 谁是绩效考核的执行者？ 绩效考核的期限是多少？ 如何应用绩效考核的结果？ 怎样进行绩效考核面谈？
一、绩效考核的流程
绩效考核工作内容：
形成共识 成立考核评审委员会 确定考核指标体系 实施考核 处理考核结果 跟踪改进绩效
绩效考核流程图： 绩效考核流程图：
确定 考核 标准 考核人员 完成考核 表并上交 下放 考核 表 统计出结 果并通知 考核对象
不同意
对本人意见进行 评审并做出最终 考核结果 针对问题提 出改进方案 并交人事部 门备案
考核内容 基本 能力 业务 能力
考核项目 知识 理解力 判断力 表达力 交涉力
说
明
评定等级
A B C D E 10 8 6 4 2 A B C D E 10 8 6 4 2 A B C D E 10 8 6 4 2 A B C D E 10 8 6 4 2 A B C D E 10 8 6 4 2 A B C D E 10 8 6 4 2 A B C D E 10 8 6 4 2 A B C D E 10 8 6 4 2
人力资源管理
6
主讲人： 李洪彦
武汉理工大学管理学院人力资源管理系
第六章 工作绩效考核
教学内容：工作绩效考核概述、绩效考核体系 设计、绩效考核方法、绩效考核的控制 教学时数： 4学时 教学重点：绩效考核体系设计、绩效考核方法 教学难点：绩效考核体系设计、绩效考核方法 的应用 教学方法：课堂讲授、案例讨论
要素评定法
2级 28 24 28 40 40 20 20 20 3级 42 36 42 60 60 30 30 30 4级 56 48 56 80 80 40 40 40 5级 70 60 70 100 100 50 50 50
五、关键事件法（Critical incident 关键事件法（ method） ）
五、绩效考核结果
配对比较法 强制分布法
六、绩效考核面谈
绩效考核面谈目的：
让员工了解自己的考核结果的原因，以增加共识、 减少误解和猜疑； 帮助员工改善绩效并为员工的发展提供建议。
绩效考核面谈的层次：
总体任务过程的层次 任务动机层次 任务学习层次
绩效考核面谈的技巧 ： 面谈内容要具体 要对事不对人 鼓励员工多说话 要直截了当
关键事件法是通过观察、记录下属有关工作成败的 “关键”性事实，依次对员工进行考核评价。 优点：排除了主观因素的影响，使绩效考核的结果 有确切的事实证据
表6-7
关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核(部分)
目 标 充分利用工厂中的 人员和设备；及时 发布各种指令 在保证充足的原材 料供应前提下，使 原材料的库存成本 降低到最小 不出现因设备故障 而造成的停产 关键事件(加分、减分项目) 为工厂建立了新的生产计划系统； 上个月的指令延误率降低了10％； 提高机器利用率20％ 上个月使原材料库存成本上升了15 ％，“A”部件和“B’部件的定购富 余了20％；而“C”部件的定购却 短缺了30％ 为工厂建立了一套新的设备维护和 保养系统；由于及时发现设备故障 而阻止了设备的损坏
是否充分具备现任职务所要求的基础理 论知识和实际业务知识 是否充分理解上级指示，干脆利落的完 成本职工作任务，不需要上级反复指示 是否能充分理解上级意图，正确把握现 状，随机应变，恰当处理 是否具备现任职务所要求的表达力，能 否进行一般联络，说明工作 在和部门内外的人员交涉时，是否具备 使双方同意或达成协议的能力 是否严格遵守工作纪律和规章，如早退、 缺勤等。是否严格遵守工作汇报制度 在工作中，是否充分考虑别人的处境， 是否主动协助上级和同事做好工作 对分配的任务是否不讲条件，主动积极， 尽量多做工作，主动进行改进 分数换算： A-64分以上 B-48—63分 C-47分以下
表6-11 对生产控制分析人员的交流和协作能力评价表
绩效等级 优 秀 得 分 14 13 良 好 12 11 10 较 好 一 般 差 极 差 不可接受 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 行 为 说 明 口头和书面报告清晰，结构严谨；谈吐和文字简明、 准确；同所有的部门不断地保持联系；能预见到部门 间的冲突并主动地去解决。 善于用语言表达想法；文字工作无错并易读；能与其 他部门联系和协作；具备在误解发生之后能予以消除 的能力。 向其他部门转达必要的信息，但并未核对有无误解； 一旦误解出现，愿意试着去予以纠正。 在传送信息时不清楚，不严密；由于缺乏交流，其他 部门会抱怨。 口头和书面交流时，遗漏基本的信息；不知道如何处 理部门间的误解和冲突；由于缺乏交流工作出错。 由于不完整和杂乱无章的报告(口头及书面)，引起部 门间的误解；经常要依赖别人去消除误解。 与其他部门不能协作和保持联系；拒绝改进报告和解 除误解。
上级考核
本部门考核 同事考核 其他部门考核 外部人员考核
顾客考核
自我考核 下级考核
应用360°考核的注意方面： 应用360°考核的注意方面： 360 用于人力资源开发 注意保密性 对评估项目形成共识 合理分配权重 尽量减少误差 酌情反馈结果
四、绩效考核期限
多数企业:每年一次或每半年一次 联想电脑公司:年度考核、季度考核 通用汽车公司:关键事件法 :
八、目标考核法
基本步骤
确定关键业绩指标
进行考核技术准备
引入目标管理理念
实施日常目标管理
举例
表6-12 销售人员关键业绩指标评分标准表
远超目标 (5) 超过目标 25％以上 超过目标 25％以上 低于目标 20％以上 低于目标 20％以上 超过目 达到目 标(4) 标(3) 超过目 标10％ 超过目 标 5％ 低于目 标 5％ 低于目 标 5％ 达标 低于目标 (2) 低于目标10％ 远低目 标(1) 低于目 标25％ 以上 低于目 标25％ 以上 超过目 标10％ 以上 超过目 标10％ 以上 权重
第六章 工作绩效考核
第1节 工作绩效考核概述 节
一、绩效考核的含义
绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其 人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的 情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。 绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经 营战略、进行人力资源管理中要求日常进行的活动。
二、绩效考核的作用
第3节 工作绩效考核的方法 节
民意测验法 评级量表法 配对比较法 要素评定法 关键事件法 关联矩阵法 行为锚定评分法 目标考核法
一、民意测验法
（poll method）
优点：民主性、群众 性 ，能够了解到一线 员工对管理者的看法。 缺点：只有由下而上， 缺乏由上而下，考核 的效果受群众素质制 约。 适用于进行群众工作 的干部