浅谈如何加强基层单位的绩效管理
如何提升基层员工绩效管理水平
结束语
绩效管理不是万能药。 一流的主意加上三流的执行 不如三流的主意加上一流的 执行。
如何提升基层员工绩效管理水平
在探讨这个话题之前，我们先回顾两个问题。
一、绩效管理是什么？
绩效管理通常包括如下环节： 1、针对整个企业订立发展目标，并将企业整体目标分解到各部 门及每一个员工，各自订立相应的绩效考评指标和标准。 2、以绩效考评指标为指导，监控实现目标的员工的能力、实现 目标的条件。 3、定期实施绩效考评，检查完成目标的绩效。（绩效考核）
a 要分析引起各种绩效问题的 原因，要通过与员工交流沟通找
出症结。帮助员工制定绩效改善
计划。（优秀市场化员工奖励） b 通过沟通，了解绩效管理目 标中存在的不合理，考核过程中 的问题，便于优化绩效管理系统。
二、绩效管理注意事项
1）绩效管理激励手段要因 人而异。不同性格、年龄的人 对不同激励手段反应各异。要 充分了解员工的个性需求，针
副主任监督(班组）并记录。主任、书记记录副主任，并监
督各班组执行情况。
4） 绩效考核与反馈 a 不同用工性质员工必须统一纳入
绩效考核。尽可能按照固定比例提取 奖金。纳入大盘子，按照绩效考核成 绩统一分配奖金。系统内劳务员工要
落实到人。实现多劳多得的目标，达
到绩效管理的激励效果。
b 部分绩效目标设定专项奖励。对
对性的开展激励，以起到事半
功倍的效果。（动火期间奖励）
2）重视绩效管理的应用
要牢记绩效管理的初衷是规范和纠正员工的行为。所以如
果不与员工开展绩效沟通，就不能让员工发现和解决自身存在
的问题。要针对绩效管理差的员工制定专项提升方案，帮助其 明确努力方向。 绩效考核结果要与评先选优、岗位聘任、物质奖励、员工 收入、培训提升机会等挂钩，以此督促员工重视绩效考核，立 足岗位多做贡献。“执法必严”
企业基层员工绩效考核管理5篇
企业基层员工绩效考核管理5篇企业基层员工绩效考核管理篇1一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、绩效考核目的1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。
3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。
5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。
四、绩效考核原则：1、基本原则：客观、公正、公开、公平。
2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。
3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。
五、绩效考核对象1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部2、另有下列情况人员不在考核范围内：2.1 试用期内,尚未转正员工2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工六、绩效考核周期：月度考核具体地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1日至5日;月度考核需在月度5日前完成七、考核责任1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。
基层工作的绩效考核与激励机制
基层工作的绩效考核与激励机制随着社会发展的不断进步，基层工作在国家治理体系中占据着重要的地位。
为了激励基层工作人员的积极性和创造性，提高工作绩效，建立一套科学有效的绩效考核与激励机制变得尤为重要。
本文将探讨基层工作的绩效考核与激励机制，并提出相关改进建议。
一、绩效考核的重要性基层工作的绩效考核是衡量其工作成效和价值的重要手段。
只有通过评估和激励，才能督促基层工作人员不断提升工作水平，真正发挥其作用。
绩效考核能够发现问题、解决问题，提高服务质量和效益，使基层工作更具针对性和实效性。
二、绩效考核的主要内容1. 工作绩效评估：通过对基层工作人员的工作完成情况、工作质量、工作效率等进行评估，得出绩效成绩。
2. 能力素质评估：对基层工作人员的专业知识、技能、创新能力、组织协调能力等进行评估，考察其全面素质。
3. 职业操守评估：评估基层工作人员的诚信、廉洁、责任意识等职业道德素养，保证其行为规范。
三、绩效考核的方法1.定期考核：每年或每季度进行一次绩效考核，以及定期中期考核，让考核结果及时反馈给相关人员。
2.360度评估：除了上级对下级进行考核外，还应包括同级、下级、服务对象等多方面参与，综合评估基层工作人员的绩效情况。
3.现场考核：随机抽查基层工作人员的工作现场，检查其工作过程和效果，真实反映其工作实际情况。
四、激励机制的设计1.薪酬激励：通过工资、奖金等物质回报，保证基层工作人员的经济收入，直接激发其积极性和工作热情。
2.职业晋升：设立基层工作人员的晋升通道，通过晋升职位增加权力与责任，并适当增加薪酬回报。
3.优秀员工表彰：设立优秀员工评选活动，用名誉和荣誉激励，提高员工的归属感和荣誉感。
4.培训发展：为基层工作人员提供专业培训和职业发展机会，增加学习动力和成长空间。
五、改进建议1.科学量化指标：制定合理的绩效考核指标，量化评估标准，确保考核的公平性和客观性。
2.充分沟通和参与：在制定绩效考核和激励机制时，应充分听取基层工作人员的意见和建议，增强其参与感和归属感。
浅谈基层税务机关绩效管理中的问题与完善措施
2021年1月第24卷第2期中国管理信息化China Management InformationizationJan.,2021Vol.24,No.21 基层税务机关实行绩效管理的必要性1.1 是坚持以人为本的重要表现目前，基层税务机关实行绩效管理机制能够通过绩效考核、诊断以及改进等有效手段，提升基层部门机关、单位以及个人的整体绩效水准。
基层税务机关实行绩效管理时，需要积极转变传统思想与管理理念，借助有效手段与管理途径不断创新管理模式，以实现提升部门工作效率、管理质量以及健全制度体系的最终目标。
在以人为本的原则下开展基层税务机关的绩效管理工作，能够充分发挥领导干部以及全体职工的工作积极性与工作热情，有效提升员工的创新意识与创造能力，增强基层机关的整体凝聚力、向心力与执行力，有效促进基层税务机关事业向好发展。
1.2 是实现税收事业长足发展的迫切需求近年来，随着社会经济的不断进步与发展，我国各地区的税收事业也得到了长足发展。
目前，基层税务机关的人均收入逐年升高、依法治税观念深入人心，我国基层的税务管理队伍综合能力与综合素养也在不断提升，整个税务局形成了一片向好的新局面。
但是，随着社会经济的快速发展，税务机关的任务压力不断增加，在管理与运行过程中出现了诸多问题。
比如，税务管理基础薄弱、部门单位的执行力低下、工作效率不高、工作机制协调能力差等。
要想有效解决这些问题，就需要从问题本身出发，从工作实质与问题根源寻找突破口，有效转变传统工作观念，积极、大胆地创新管理理念、管理手段以及管理模式。
而实施绩效管理的一个突出特点就是通过明确岗位职责、确定工作标准等有效把控管理工作的任一环节，以有效实现依法治税、依法行政的管理目标，进而提升整个税务机关的工作效率，增强部门的工作执行力，促进税务机关健康稳定发展。
1.3 是有效掌握税收事业发展规律的必然选择要想加强基层税务机关的干部队伍廉政建设，有效实现基层税务机关依法治税的工作目标，相关部门需要建立健全相关机制与法律体系，有效提升管理水平与工作实效。
新形势下基层预算绩效管理工作中存在的问题及建议分析
新形势下基层预算绩效管理工作中存在的问题及建议分析摘要：现阶段经济下行压力较大的背景下，对于基层财政来说，面对增速缓慢而公共需求增长较快的主要形势，科学开展基层预算绩效管理工作极为重要，是将公共服务整体质量予以有效提升的关键措施。
文章分析了新形势下基层预算绩效管理工作中存在的问题，并从组织领导强化、绩效管理目标、强化目标管理、完善考核机制、健全绩效管理制度五个角度出发，提出了新形势下强化基层预算绩效考核管理工作的建议，希望能够为同行业工作者提供一些帮助。
关键词：新形势；基层预算绩效管理；问题分析；强化建议引言：打造全覆盖、全方位以及全过程的预算绩效管理体系，是有效缓解公共需求增长与财政增速缓慢之间矛盾的关键措施。
通过预算绩效管理工作的持续强化，可对财政资源的配置环节予以进一步优化，进而将财政资金的整体使用效益全面提高。
为此，展开对新形势下基层预算绩效管理工作中存在问题的深入分析，制定并落实有效强化基层预算绩效考核管理工作建议策略，具有极为重要的现实意义。
1新形势下基层预算绩效管理工作中存在的问题（绩效管理中相关部门受资金条件限制而采取压缩资金或裁减人员等措施来节约成本，导致管理工作因资金不足或人力短缺造成管理不到位。
）1.1对绩效管理工作重要性认识不足针对绩效管理工作财政部门早已出具了相关的管理文件并，做好了工作部署，但由于未能全面改变“重安排、轻监督ꎬ重争取、轻管理ꎬ重使用、轻绩效”的短浅思想，使得重产出与结果的科学绩效管理理念迟迟无法树立[1]。
此外，由于预算绩效管理工作未能获得足够的重视，在主动性严重缺乏的前提下，无法明确绩效管理的重要地位。
再加上预算绩效管理具有一定的复杂性与专业性，现有人员综合业务水平与实际工作要求并不匹配，需要进一步提高业务素质。
作为预算单位可能存在不明确自身资金管理职责的情况，在制定简单绩效目标后，将后续专业工作均委托于财务人员，致使绩效管理工作过于流于形式，无法体现其实际价值。
基层税务机关绩效管理存在的问题与对策
一、基层税务机关绩效管理中存在的问题（一）绩效管理指标体系有待进一步科学完善1.绩效指标设计的主体单一税务总局设计的税务系统绩效管理体系，是自上而下推动开展的一项重大管理制度改革，导致各级税务机关在规划绩效管理的目标时，出于时间和效率考虑，往往是由上而下制定指标体系，其他群体只有有限的参与权。
由上级为下级制定标准，基层税务机关只能被动地按照上级的评估标准工作，不能共同探讨制定绩效指标内容，难以充分理解绩效指标考核目的和方向，导致部分指标不能充分结合工作实际，很大程度上降低了绩效评估的科学性和合理性。
2.定量与定性指标未能有效结合一方面，面向基层税务机关的绩效指标体系设计偏重于定性考核，即对工作完成情况进行综合评价打分，评价往往凭经验、凭印象，忽视定量考核，导致考核的主观性，容易出现“多做多错，少做少错，不事不错”的不良现象；另一方面，绩效指标体系的设计出现两种极端，有时业务部门在考核项目的设置上，内容太多、太细，落实起来难以操作；而非业务部门（政务部门）设置的考核指标往往大而笼统、不明确，配套的绩效管理指标考评细则又内容含糊，导致“指标不实、细则不细”，基层税务机关难以把握考核方向，不能充分体现基层单位和税务干部的真实工作绩效。
3.绩效指标体系的权重不够合理考核指标所占权重是否合理对后期的绩效考核非常重要。
基层税务机关在绩效目标设定时，往往被动、机械承接上级下达的指标体系，容易出现对“关键目标”把握不准，未能结合工作的次重点，设置不同的权重，容易出现税收主业指标占比偏低，非业务类指标占比偏高的现象；在个人绩效目标的设定上，岗位职责不同，业绩要求也不同，所采取的考核指标及其权重也应有所差别，但实际操作中由于缺少科学的方法，很难做到合理地确定分值和权重。
（二）绩效管理岗责体系有待进一步清晰明确1.在制定绩效指标时没有对岗位职责进行认真的分析和界定，使得税务干部的实际工作内容与应尽职责出现不相匹配的情况。
事业单位绩效管理经验分享
事业单位绩效管理经验分享事业单位绩效管理一直以来都是一项非常重要的工作，它直接影响着单位的运营效果和员工的工作动力。
本文将分享一些事业单位绩效管理的经验和策略，希望能对相关从业人员有所帮助。
一、建立明确的绩效目标绩效目标是绩效管理的基础，它直接关系到绩效管理的效果。
在制定绩效目标时，首先要明确可量化的指标和标准，以便后续的绩效评估和反馈能够准确有据。
其次，要确保绩效目标与组织的整体战略和发展目标相一致，这样可以保证员工的工作和单位的发展方向一致，形成合力。
二、制定合理的绩效评价方法绩效评价是绩效管理的核心环节，它直接影响到员工的激励和提升机会。
要制定合理的绩效评价方法，可以采用多种方式来评价员工的工作表现，包括定量指标和定性评价。
同时，评价方法要尽量客观公正，避免主观性过大导致评价结果的偏差。
另外，及时的反馈和沟通也是非常重要的，可以帮助员工了解自己的不足之处以及如何提升。
三、建立激励机制激励机制是绩效管理的关键，它能够有效激发员工的积极性和工作动力。
在建立激励机制时，一方面要注重物质性激励，如提供具有竞争力的薪酬和福利待遇；另一方面要注重非物质性激励，如提供良好的工作环境和培训发展机会。
此外，要注重公平性，确保每位员工都有获得激励的机会，避免出现压力过大或者激励失衡的情况。
四、鼓励团队合作绩效管理不仅仅关乎个体员工的表现，更关乎整个团队的协作和合作。
在绩效管理中，要注重团队的重要性，鼓励员工之间的协作和互助。
可以设置团队绩效考核指标，激励员工通过合作来取得更好的绩效成果。
同时，也要注重团队的培训和发展，提升整个团队的综合实力。
五、持续改进和优化绩效管理是一个动态过程，需要不断改进和优化。
在实施绩效管理过程中，要及时总结经验教训，发现问题并加以改进。
可以定期进行绩效管理结果的评估，分析绩效管理的效果，并根据评估结果进行调整和优化。
通过持续改进和优化，可以使绩效管理更加科学和有效。
绩效管理是事业单位管理的重要组成部分，对于单位的发展和员工的成长都有着重要意义。
企业基层单位绩效考核的困境及对策浅析
发 挥积极 性 和主动 性 ，通过 严格 的管理 和控 制 ，按照预 算所 制定 的 目标努 力工作 ，挖掘潜 力 ，不折 不扣 完成和 超额 完成各 自的预算 目
标 。 “ ”就 是预 算管理 中的弹性 ，我 们在 严肃预 算管 理刚 性的 同 柔
时 ，还 必须 实施 弹性预 算。 当市场 或企 业 内部发 生重大 变化 。使预 算 目标背 离原 预算 实施基 础 ，就必 须实 施弹 性预 算。 因为预 算 目标 容 易完成 或不 能完成 同样 会影 响企业 各 职能部 ｆ和 员工 的积极 性 。 － ｊ 因此 必须 对预算 进行 调整 使预 算 目标 趋 向合理 。这 也是在 预算 管理 中保 持预算 实施 刚性 的体现 。
和 自我 实现 的需 求 ，当 目标 实现 时 ，职 工会 产生 一种 满足 感 、荣誉 感 、归属感 ，推动职 工 向新 的 目标迈 进。 预算 管理 要 求的 “ 全面 ”实 际上就 是包 括人 员 的全 面参 与 ，而
的职业技 能 、推动 单位 的 良性发 展 ，使 组 织和 员工实 现 目标 ，共 同 不 能只 有企 业高层 或管 理层 “ 大包 大揽 ”企 业的 业务运 作 、资金积 受 益。但 在绩 效考 核 的具体 实施 过程 中 ，某 些不 准确 或不符 合实 际 累和信 息传 递是企 业所 有 员工共 同来 完成 的 ，他 们在不 同层 面对 企 的绩效 考核不 仅 不会起 到积 极 的激励 效果 ，反 而会给 单位 人力 资源 业 的情况 有所 了解 。 因此 ，企 业在 制定 预算 的时候 ，就 应该 考虑 到 管理 带来 重重 障碍 ，使 员工 关系 紧张 、团 队精神 遭到 损害 ，成 为单 每 一个 岗位 “ 员”都 承担 着预算 的权 利与 责任 ，把预 算细 分到 每 人 位 发展 的绊脚 石 。 消除 绩 效考 核 中 出现 的消 极 因素 ， 到 最 大限 度 做 个 岗位 ，让每 一位 员工 都 以不 同 的方式 参与企 业 的预算 管理 ，充分 地 调动 和 激发 员 工 的积 极 性． 是绩 效 考核 研 究 的主 要任 务 。本 文 主 调动 企业 的人 力资源 ，充分利 用每 一层 面的 有用信 息。 采取 “ 至下 要 阐述 基 层单 位 绩效 考 核 的现 状 及存 在 的 问题 ． 提 出一 些切 实 可 并 而 上”方 式 制定预算 的，要把 预算 层层 分解 到基层 岗位 。强 调 “ 全 员”参与 企业预 算 ，同时强调 了权 力与 责任 ，强调 各 岗位责 、权 、
浅谈一线员工绩效管理中存在问题及对策分析
浅谈一线员工绩效管理中存在问题及对策分析作者：万旺经陈良帅徐红芳张德强余乐来源：《经营者》2015年第11期摘要本文结合国有企业一线员工绩效管理中存在的问题与不足，从树立科学绩效管理观念、进行持续有效的绩效沟通、建立完善的绩效管理体系、认真落实绩效经理人制度、全面深化考核结果应用等几个方面提出相应的对策与建议，让员工一起共同完成绩效目标，最终保证组织战略目标的实现。
关键词国有企业一线员工绩效管理一、国有企业一线员工绩效管理的现状与存在问题当前，国有企业普遍认识到人力资源在经营管理中的重要性，都比较重视人力资源管理与开发，而绩效管理作为企业人力资源管理的核心也逐渐被提上议事日程，很多企业在绩效管理体系的建设和发展方面都做了一些有益的探索和实践，在绩效管理理念和具体实践上都有了长足的进步。
但我们也应清醒地认识到，很多国有企业的工资政策沿用原来的办法，员工的工资主要由工龄、学历、级别、资历等决定，平均主义、吃大锅饭的痕迹仍然比较明显。
在一线班组，绩效考核存在流于形式、“干多干少一个样，干好干坏一个样”的现象。
绩效管理体系建设仍旧是国有企业的一个管理难题，仍然有许多亟待解决的问题。
（1）对绩效管理认识不足。
公司许多基层单位负责人及班组长（简称“一线员工绩效经理人”），由于日常忙于一线生产工作，对绩效管理知识掌握不全面，片面认为绩效考核就是绩效管理。
在进行绩效考核的时候，并没有采用完善的绩效管理系统，更多关注的是怎么考核员工，考核结果怎么和员工的工资挂钩，把大量的精力用在了考核员工的绩效上。
事实上，绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，但绩效考核绝不等于绩效管理。
完整的绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。
（2）绩效管理的过程缺乏沟通。
绩效沟通是绩效管理活动之一，整个的绩效管理过程都离不开绩效经理人和员工的沟通，绩效沟通贯穿整个绩效管理。
而在企业的绩效管理中，我们很少看到一线员工绩效经理人和员工沟通的影子，仅有的沟通也只是在绩效考核环节进行的，而且是通过仪式化的填表实现的。
对基层绩效考核工作的理性思考
建立考核者的诚信档案
记录考核者的行为和表现，对不诚信行为进行惩戒，树立良好的职 业道德风尚。
提高考核者的责任心
明确考核者的职责和义务，加强对其工作的监督和指导，确保考核 工作的质量和效果。
基层绩效考核工作
04
的发展趋势
多元化考核方式
建立独立的考核监督机制
设立专门的监督机构，对考核过程进行全程监控，确保考核的公 正性和透明度。
加强考核数据的审核
对收集的考核数据进行严格把关，确保数据的真实性和准确性。
及时处理投诉和申诉
建立健全投诉和申诉处理机制，为员工提供反映问题的渠道，保障 员工的合法权益。
提高考核者的素质和能力
加强考核者的培训
的改进策略
建立科学的考核体系
01
确定合理的考核指 标
选取关键绩效指标，客观评价基 层员工的工作表现，避免主观臆 断。
02
设置明确的考核标 准
为每个考核指标设置合理的标准 ，确保考核结果具有可比较性和 公正性。
03
实施分类考核
针对不同岗位和职责，制定个性 化的考核方案，提高考核的针对 性和准确性。
强化考核过程的监督
结论与展望
06
对基层绩效考核工作的理性思考总结
绩效考核体系不断完善
随着基层工作的复杂性和多样性不断增加，绩效考核体系也需要不断改进和完善，以更好地反映基层工作的实际 情况和员工的实际贡献。
绩效考核与激励机制相结合
绩效考核不仅是评估员工工作表现的手段，更是促进员工积极性和创造性的重要手段。因此，应将绩效考核与激 励机制相结合，提高员工的工作积极性和工作质量。
考核结果不公正
基层电力企业绩效管理体系设计浅析
基层电力企业绩效管理体系设计浅析摘要：绩效管理是一种能够有效提升企业管理水平的先进管理方法，在各行业中得到了普遍的推广和应用。
电力企业在开展绩效管理的过程中，如何结合行业特点，设计出一套符合本企业实际的绩效管理体系，是开展好绩效管理工作的关键。
本文以大唐珲春发电厂绩效管理工作为切入点，剖析绩效管理实施中存在的问题，并探索设计一套适合企业实际的简单易行的绩效管理体系，最终实现员工职业生涯与组织绩效的协调发展。
关键词：绩效管理电力企业1 企业背景大唐珲春发电厂坐落于中国、朝鲜、俄罗斯三国交界的边境城市——珲春。
企业成立于1985年7月。
2003年12月29日，由全国五大发电集团之一的大唐集团公司控股管理，隶属大唐吉林发电有限公司内部核算单位。
企业现有职工1614人，其中汉族1085人、朝鲜族443人、其他少数民族职工86人。
目前，企业总装机容量66万千瓦，作为吉林省东部电网的电源支撑点，承担着延边朝鲜族自治州4.27万平方公里，210多万人口70%以上的供电任务和珲春市区400余万平方米的冬季采暖供热任务。
绩效管理在中国还处于新生阶段，特别是对电力行业，大家还都处于“摸着石头过河”的阶段。
2011年，大唐珲春发电厂以集团公司“大唐大舞台、尽责尽人才”理念为引领，将绩效管理作为企业本年度一项重点工作来抓，本着“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的原则，积极稳妥地推进全面责任管理、全员业绩考核工作。
身为老牌国企，珲春厂人员素质、管理手段都处在劣势，本文旨在通过探索适合本企业绩效管理的工作思路，与企业培训活动相得益彰，最大限度挖掘人力资源潜力，出精品、出人才、出效益，不断提升企业人力资源管理水平，打造企业核心竞争力。
2 绩效管理工作中常见的问题企业开展绩效管理工作，目的是以绩效考核为手段，通过绩效结果在薪酬分配、职务晋升、择岗竞岗、选先评优等方面的应用，激励全体员工持续提升工作业绩，以实现企业发展的各项目标。
浅谈企业基层绩效考核中存在的问题及思考
、
基层 绩效考核管理工作中存在的几个问题
（ 一）部分基层领 导在思想上对 绩效考核认识不足 ，尚未能完全从传 统 的观念 中转变过来 。 对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理 的高度 。 认为 只要生产 、质 量、安全上不 出问题 ，工 资奖金正常发放 ，其 他的都是 可有可 无的工作 。还有的认为绩 效管理就是制 定出考核制度 、考 核表格和 考核时 间， 年终集中时间发表填表就算考核完成， 一年 的考核就是绩效管理 。 （ 二 ）基 层执行考核 的人 存在错误 心态 。第一 ：基层管理人 员本身就 没有重 视，只是在上 级有关部 门要求 下，把考核方 案制定 出来 向员工大声 讲一讲 ，起到吓 唬人好 管理 的效果 。第二：不痛不痒执行。既然方案定了 ， 不执行 肯定给领导交 代不过去 ，于是选 取无关痛痒 事例，做几个通报 ，给 领导看 。而那 些严重违 反方案 的人和 事则大事化 小，小事化 了，或者视 而 不见 。第三 ：害怕严格执 行。怕员工有 意见，怕员工 有攀 比心态 ，怕 员工 报 复等都促使基层管理者不认真执行绩效考核 。 （ 三 ）考核指 标量化较为 困难 。 由于基层 队或机 关员工工作 内容和 岗 位 职责之 间的不可 比性 ，在 考核指标设置 中难 以完全涵盖 各个层级和各个 岗位的要求 ，因而在指标 设置上要将全 部指标均量化 较为困难， 目前只 能 针 对同一性质 和层次 的岗位 设定一致 的考 核指标 ，这在一 定程度上制约 了
随着油 田企业管理 的逐步完善、人力 资源 管理越来越受到 重视，作为 人力 资源 管理核心 的绩效管理也 提上管理 日程 ，人 力资源管理 的重心开始
向员工 的绩效考核 管理转移 ，在 油田大范 围推行 绩效考核过程 中，许多基 层单位 的绩 效考核却逐 渐偃旗息鼓 ，流于形式甚至 停滞不前 。究其 原因， 是原期望绩 效考核 能最 终提升单位 管理水平 ，提 高企业生产和经 济效益。 但一段 时间后，发现绩 效考核并没有 带来管理水平 的提 升和绩效 的改进。 甚至管理工 作越来越 多，管理却越来越 找不到方 向，于 是，员工绩效考核 又 回到原 点。以下就 目前基层 绩效考核 工作中存在 的问题，提 出有关 思考 及建议 。
基层工作的绩效管理与考核体系
基层工作的绩效管理与考核体系绩效管理是组织管理中的重要环节，其中基层工作的绩效管理尤为关键。
本文将探讨基层工作的绩效管理与考核体系，旨在帮助组织建立科学有效的绩效管理制度。
一、绩效管理的定义与重要性绩效管理是指通过对组织成员的行为和工作产出进行衡量、评估、反馈和奖惩，以达成组织战略目标的管理过程。
基层工作的绩效管理对于发挥团队的最大潜力、促进组织的持续发展起到至关重要的作用。
二、基层工作绩效管理的原则1. 公平性原则：保证评价的公正公平，避免人为主观因素的干扰，确保每位员工在绩效评价中都能得到公平的对待。
2. 目标导向原则：明确工作目标与绩效标准，使员工明确工作重点，努力实现组织和个人目标的统一。
3. 连续性原则：绩效管理需要时刻关注，不断进行监督和反馈，确保员工在工作中持续提高并达到预期目标。
4. 反馈与奖惩原则：对绩效表现好的员工及时给予肯定和奖励，对绩效低下的员工提供针对性的改进方案和培训，实施相应的惩罚机制。
三、基层工作绩效管理的步骤1. 设定工作目标：以组织目标为依据，结合员工能力和岗位要求，制定明确的工作目标。
2. 衡量工作绩效：通过定期的量化和定性指标，评估员工的工作绩效，包括工作任务完成情况、工作质量和工作效率等。
3. 提供反馈与指导：针对员工的绩效评估结果，及时给予正面或负面的反馈，提供工作改进的建议和指导。
4. 制定奖惩措施：根据员工的绩效表现，制定奖励和激励机制，提供晋升、加薪等激励措施，并针对绩效不佳的员工进行相应的纪律处分。
5. 绩效评估结果的运用：将绩效评估结果作为决策和管理的依据，用于晋升选拔、岗位调整、薪酬分配等方面。
四、基层工作绩效管理的具体方法1. KPI（关键绩效指标）法：通过制定明确的关键绩效指标，并设定相应的考核标准，对员工的工作表现进行量化评估。
2. 360度评估法：结合员工、上级、平级和下级的观察和评价，全面了解员工在团队中的角色和工作表现。
3. 行为绩效评估法：关注员工在工作中所展现的行为及其对工作绩效的影响，通过对行为表现的评估，间接反映出员工的工作绩效水平。
提升事业单位绩效管理水平
提升事业单位绩效管理水平随着社会的发展和竞争的加剧，事业单位面临着越来越大的挑战，如何提升绩效管理水平成为了一个重要的课题。
本文将探讨一些有效的方法和策略，帮助事业单位提升绩效管理水平，从而提高工作效率和整体业绩。
一、明确目标和指标要提升绩效管理水平，首先需要明确明确目标和指标。
无论是部门还是个人，都应该设定明确的绩效目标，并制定相应的指标和任务，以便能够衡量工作的完成度和质量。
同时，还需要确立可行的时间表和里程碑，以保证工作按时按量完成。
二、制定绩效考核制度建立科学、公正的绩效考核制度是提升绩效管理水平的重要手段。
这一制度应该包括定量指标和定性评价相结合的方式，既能够量化工作成果，又能够综合考量员工的专业能力和表现。
同时，考核结果应该与薪酬和晋升挂钩，给予优秀员工适当的奖励和激励措施，从而激发员工的工作积极性和创造力。
三、加强沟通与协作良好的沟通与协作是绩效管理的关键。
事业单位应该加强各个部门和岗位之间的沟通与协作，建立信息共享和协同工作的机制。
定期组织会议、交流和培训，以促进团队之间的互动和合作。
同时，加强上下级之间的沟通和互动，及时解决问题和反馈信息，提高决策的科学性和执行力。
四、培养人才和提升技能提升事业单位绩效管理水平需要全体员工的共同努力，因此，事业单位应该注重人才的培养和技能的提升。
通过组织各类培训和学习活动，提升员工的专业素养和技能水平，使其能够在工作中更好地发挥自身的优势和潜力。
同时，还可以通过岗位轮换和跨部门交流等方式，增强员工的综合能力和团队合作意识。
五、引入科技手段在提升绩效管理水平的过程中，事业单位可以借助先进的科技手段，提高工作效率和管理水平。
比如，可以利用信息化系统和软件来实现对绩效数据的自动采集和分析，提供准确和及时的绩效报告。
同时，还可以利用云计算、人工智能等技术，提供更好的决策支持和业务优化方案。
六、建立学习型组织为了不断提升事业单位的绩效管理水平，建立学习型组织是非常重要的。
浅谈基层绩效管理存在的主要问题及解决对策
浅谈基层绩效管理存在的主要问题及解决对策浅谈基层绩效管理存在的主要问题及解决对策当前，如何正确认识和实践绩效管理,实现党政机关各项绩效管理目标，增强科学发展能力，已成为党政绩效管理的重要课题。
然而，正确认识基层绩效管理中存在的问题，拿出切实可行的解决对策,才是我们的当务之急。
一、现行基层绩效管理的内容和模式目前，基层实施绩效管理的模式主要为三个方面。
一是分解绩效目标任务。
党委、政府及相关部门根据上级下达的指标,结合本地和部门的实际，编制年度绩效计划，制订工作方案和实施细则，将指标任务再层层分解到相关单位和内部管理部门，并签订部门或个人责任状，量化到主要责任人和分管领导，甚至干部职工个人。
二是开展绩效评估和督查。
年度内组织人大、政协、政府督查部门和纪检监察等单位，定期或不定期地对绩效管理工作开展督查，评估绩效指标任务的完成进度，了解存在问题，提出整改意见建议.三是进行年终考核和表彰。
每到年底，党委、政府组织督查部门、相关部门建成察访核验工作组，深入各责任单位、各项目实施地对各指标任务进行核查、考评，各责任单位也对下级和内部管理机构进行“盘底”，下属机构把“功劳簿"摆出来，把成绩“亮”出来，评出绩效分，作为年度工作实绩的重要依据。
最后，根据工作实绩，对责任部门进行绩效奖励，或对责任部门进行评优评先等表彰活动。
二、基层绩管理存在的主要问题(一)绩效管理观念有待改进1．服务意识尚未转型。
近些年来,尽管绩效管理不断完善,但总体来说，绩效管理目标设置仍存在“官本位”的思想，服务意识没有完全转变，应该从传统的管制型向服务型转变。
2．对绩效考核重视不够。
有的部门领导干部对绩效考核认识不够，没有列入重要议事来完成。
有的部门认为绩效考核就是简单的工作评价，不会带来效益，而且麻烦又浪费时间,甚至不愿意执行绩效考核政策。
3．社会公众满意度低.基层各部门在提供公共服务时，只注重直接掌握管理大权的上级领导的满意度，而忽略社会公众的满意度。
基层员工绩效考核体系优化对策
基层员工绩效考核体系优化对策随着企业竞争日趋激烈，基层员工的绩效考核成为了企业管理的重要环节。
一个科学合理的绩效考核体系能够激励员工的工作积极性，提高企业的整体绩效。
然而，目前许多企业的绩效考核体系存在一些问题，如过分重视指标达成，忽略员工发展潜力等。
为了优化基层员工绩效考核体系，我提出以下对策。
一、明确指标权重，合理设定考核目标绩效考核指标的设定应该符合企业战略目标，并与员工的实际工作内容相对应。
管理者应该根据不同岗位的特点，确定不同指标的权重，使得绩效考核更加公平合理。
同时，考核目标应该具有可操作性和可衡量性，让员工能够明确自己的工作目标，并有明确的奖励与惩罚机制。
二、注重全面发展，兼顾过程和结果考核绩效考核不应仅仅关注员工的绩效结果，还应该注重员工的工作过程和个人发展。
过分追求结果导向可能会造成员工工作短视和不稳定，而忽略了员工的能力提升和职业发展。
因此，绩效考核体系应该综合考虑员工的工作结果、工作过程和个人能力等因素，使得员工能够全面发展。
三、建立有效的反馈机制，及时调整考核标准绩效考核不仅仅是对员工的评价，更是对管理者的反馈。
一个良好的绩效考核体系应该建立有效的反馈机制，及时了解员工的工作情况和需求，并根据反馈结果调整考核标准。
管理者应该与员工进行定期的沟通和反馈，及时指导员工的工作，并根据员工的实际表现调整考核标准，使得绩效考核更加准确和公正。
四、关注员工培训和发展，提高绩效水平员工的绩效水平与其个人能力和技能密切相关。
为了提高基层员工的绩效水平，企业应该注重员工的培训和发展。
通过定期的培训和学习机会，提高员工的专业知识和技能，使得员工能够更好地完成工作任务。
同时，企业还可以通过制定职业发展计划和晋升机制，激励员工不断提升自己的绩效水平。
五、激励机制与绩效考核相结合，提高员工积极性绩效考核与激励机制是相辅相成的。
一个有效的绩效考核体系应该与激励机制相结合，激励员工积极主动地提高绩效水平。
浅谈对基层税务机关个人绩效考核优化的几点意见
FINANCE & ECONOMY 金融经济浅谈对基层税务机关个人绩效考核优化的几点意见廖新怡摘要:从初步启动到打造品牌，贯穿总局、省局、市局、县区局四级单位的绩效管理在税务部门实施已有四年。
但是 在数量最为庞大的区县级税务机关的绩效管理中，组织绩效 强势推进、个人绩效缓慢前行的现象非常突出，为何个人绩 效管理难度大、效果不佳？又如何利用好个人绩效管理制度 促进税务干部干事创业的激情？笔者通过思考管理过程中 存在的难点，对区县级税务机关个人绩效管理的的优化提出 了几点意见。
关键词：公务员；绩效考核；税务―、县区级税务机关个人绩效管理推进中存在的难题(一） 绩效文化宣传少，对绩效管理的认识不客观自绩效考核工作启动以来，全国税务系统自上而下成 立了绩效考核办公室，要求明确专人或兼职人员从事该项 工作,2018年完成国地税机构合并及职责划分之后,成立了 专门的考核考评部门负责绩效管理。
但是，考核考评部门只 设置到市一级，在区县一级的税务机关，仍然由挂靠在办公 室的绩效办承接绩效管理，在机构设置更为精简的基层一线,尤其是“上面千条线、下面一根针”的工作现状下,绩效管 理在推行之初阻力大、抱怨多，认为本职工作就很繁重，却还 要额外增加负担，让一些干部抵触绩效管理带来的工作压力、监督评估产生的束缚感，更谈不上去主动学习绩效管理, 认真思考绩效管理。
与此同时，还有绩效管理中绩效办充当 了“主力军”与“先头兵”，真正去了解绩效管理模式的税务 人员不多、参与度也不足，对待绩效管理自然也是无所谓的 态度，抱着“要我做”“应付做”的心理来看待。
(二) 考核标准统一难，对绩效指标的设置不合理被考评对象的部门不同、工作岗位性质有所区别，工作 职责也不一样，个人绩效考核的内容和标准比组织绩效而言 就更加难以统一，对指标的设置要求也更高。
在绩效专业人 才匮乏的基层税务局，在组织绩效的指标设置就已存在易量 化的指标就愈细、愈严，不易量化的指标便更松、更泛的情形 下，对于个人绩效管理仍然只看重上级组织绩效指标的完成 情况，尤其是在区县局层面，科（股）室设置简单，人员配备参 差不齐、年龄结构差异大的情况下，干部的工作量大小、任务 难易程度等存在明显差异，承担职能较多的干部往往工作职 责多、考核扣分细，而身处部门职责比较单一的科室,对干部的考核要求也较少，扣分风险小，无形中挫伤了干部工作的 积极性，极容易让干部产生“干的越多、错的越多、得的越少”的反感心理，同时也违背了绩效管理考量的初衷。
对完善基层单位激励绩效机制的探索
■国网浙江台州供电公司 秦 政 周晋杭绩效考核作为一种科学管理和激励手段，近年来被广泛运用于企事业单位，其思路是突出以业绩为导向的分配方案，以激励与绩效充分挂钩，以期能增强员工的忧患意识、激发员工的工作热情和学习主动性，促进员工工作态度和业务技能素质的全面提升。
变电检修室作为国网系统地市级基层单位，主要承担110 k V及以上变电站的日常检修维护工作，受结构性缺员的严重影响，面临生产力短缺的巨大压力，直接影响安全生产，要打破如此困局，深挖单位内部人力资源潜力是唯一的途径。
为什么要这么做生产关系亟待修正。
原有“干好干坏一个样”的平均主义生产分配方式，已无法满足新时期下电力生产高质高效的工作需要。
生产任务日益繁重。
近几年，台州供电公司检修任务量逐年攀升，2018年检修任务达到了近年的高峰，全年检修46座110 kV及以上变电站，位居省内地市公司前列。
在人员低增长的情况下，生产承载力超载与检修任务繁重的矛盾日益突出。
安全生产压力巨大。
在工程项目现场作业过程中，检修作业点多面广、人员复杂，安全生产如履薄冰。
高工作强度下，个别工作人员有意简化工作要求，开工前准备不足，现场踏勘不重视，忽视现场作业规范。
部分外协人员安全意识淡薄，生产技能不足，安规执行不到位，缺乏强有效的制约和监督。
结构缺员问题突显。
新员工成长缓慢、教育培训方式滞后，结构性缺员严重，直接影响检修生产的承载能力和检修质量，对生产管控带来不容忽视的安全隐患。
绩效管理存在缺陷。
现行绩效管理体系过于重视考核作用的发挥，但缺乏量化、细化的考核内容，对员工未形成有效的激励和约束，不能充分调动员工工作积极性。
怎么做才能有效充分激励应作为深化绩效机制的重要思想深挖员工自身的生产力潜力，激发员工工作热情和主动性，鼓励大家发挥各自特长，营造“学业务、比技术、创业绩”的良好工作氛围，建立向管理要绩效、向管理要资源、向管理要效益的“三要”体系。
激励文化应作为深化绩效机制的重要内涵积极营造倡导激励绩效的文化氛围，深刻剖析平均主义、大锅饭的“弊”，广泛讲解激励绩效机制的“利”，使激励绩效文化深入人心。
绩效管理中存在的问题及解决措施浅析
绩效管理中存在的问题及解决措施浅析汪敏摘要：本文从绩效管理的定义、目的出发，阐述了目前企业绩效管理的认知、执行、考核等过程中出现的问题，并通过分析绩效管理工作中的关键点，比较几种常用绩效管理工具的优缺点，提出相应的解决措施。
关键词：绩效管理；关键点；绩效管理工具；解决措施一、绩效管理的定义绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标而采取的制定目标、检查实际工作、衡量工作业绩、根据业绩进行奖罚和制定未来业绩提升计划的一系列综合管理活动。
无论中国或者国外，推行绩效管理的企业股东回报率远高于未推行的企业。
能使企业的绩效目标更好地落地，更好的帮助企业管理。
二、绩效管理中存在的问题（一）对绩效管理认识的问题绩效管理就是企业管理的投影，绩效管理无法超越或独立于企业而存在，没有最好的或者不好的绩效管理，只有最合适的绩效管理。
而在推行绩效管理的过程中，大部份单位或个人认为绩效管理就是绩效考核，就是考核员工的手段，致使很多时候将企业下达的绩效指标作为生产任务的目标来完成，而忽略了指标的意义。
如基层单位为完成生产管理中的某一指标，将各一线班组的所有软件资料收集到一起进行完善和修改，使该指标考核合格率为100%，而实际生产现场人员的工作流程与软件资料所体现的数据不一致。
这类本末倒置，舍本逐末，为了完成指标而产生的管理行为，使绩效管理失去了意义，更不利于企业的管理和发展，这样的绩效管理无疑是无效的。
（二）绩效经理人履职的问题绩效经理人是链接绩效体系的节点，是使整个链条正常运转的驱动力。
在绩效管理实施过程中，绩效经理人因对绩效管理认识不足，使绩效管理运行不畅。
1.因对绩效管理的认识不足，使绩效管理在计划下达、指标分解、考核运用、反馈提升中无法正确传达上级的绩效精神和管理意图，从而使本层级的绩效管理四个环节缺失，使绩效链条出现“肠梗阻”。
2.从管理的角度看，绩效管理既针对业务又关注员工，这需要管理者两手都要抓两手都要硬。
如何增强基层干部绩效管理的科学性
Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ Ｃ ｈ ｅ ｍ ｉ ｃ ａ ｌ Ｔ ｒ ａ ｄ ｅ
中 国化 工 贸 易
羹 至
如何增强基层干部绩效管理 的科学性
徐 健
１ ６ ３ ７１ １ ） （ 黑龙江 省大庆 市大庆 石化公 司炼油厂 组织 部 。黑 龙江大庆
为 了更好 的 贯彻 落实 党管 干部 的原 则 ，企业 党 委和组 织部 门通 常 采取 的措施 是加 强干 部绩 效管 理 的科学 性 。多年 来 ，基层 单位 在这 方 面进行 了大 量 的实践 ，可 实际 效果 却始 终存 在不 尽人 意 的地方 。那 么 如何 掌握绩 效管 理 的科 学 方法 ，增 强其 科 学性 ，使之 能够 识别 真正 的
必 须认 真把 握好 以下几个 环节 。
第三 、要 合理 设计 考核 程序 ，保 证绩 效管 理 的操作 性 。要 使绩 效 管理不 流于形 式 ，关键 的一点就 是 要简 便 、易行 、实 用 。如果 复 杂到 难 以实 际应 用 的程 度 ，那么 ，绩 效管理 办法将 会变成 脱离 实 际的东 西 。 所 以 ，党政领 导要 亲 自组织 考核 程 序的 设计 ，集 中群 众 的智 慧 ，通 过 试点 ，及时 完善 。要 结合形 势和 任 务修 订考 核办 法 ，但要 保持 相对 稳
和 矛盾 。
条 重要途 经 。通过 这个 绩效 管理 体 系的 运行 ，激发 起 干部 的工 作热
情 与创 造性 ，最终促 进企 业走 向健康发展 。
二 、应该 站在践行 党 的宗 旨的高度谋划 干部绩效 管理
干 部履 行职 责从 根本 上 来说就 是 落实 党 的群众 路线 ，贯彻执 行好 党 的路线方 针政 策 ，全 心全 意为人 民服 务 。从 这个 意义 上讲 ，干 部都 是党 的干 部 ，探 索完 善 干部 考核 管理 机 制 ，科 学实 施 干部 绩效 管 理 ，
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
浅谈如何加强基层单位的绩效管理
发表时间：2017-12-06T08:56:47.430Z 来源：《电力设备》2017年第23期作者：吕微
[导读] 摘要：企业绩效管理工作是企业单位人力资源管理工作的基础和核心。
（国网吉林省电力有限公司通化供电公司）
摘要：企业绩效管理工作是企业单位人力资源管理工作的基础和核心。
绩效管理在人力资源管理中十分重要，目前，大多数企业单位运用的绩效评价系统存在着个别缺点，集中表现在绩效判断的主观性过强，不同管理者的评定不能比较。
关键词：绩效管理；基层；单位
一、绩效管理在人力资源管理中的作用
绩效管理是各级管理者和员工为达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作，其作用主要有以下三个方面。
1.绩效管理是选拔人才的依据
绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是单位选拔人才的重要依据。
2.绩效管理是激励人才的有效手段
对员工的奖惩是绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，所以绩效管理是激励人才的有效手段。
3.绩效管理是调配人员的依据
绩效管理除了可以区分员工的工作态度与积极性，还可以区分员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，是调配人员的依据。
二、绩效管理是企业全员必须重视的问题，不仅仅是管理层的头疼事。
作为一个贯穿企业运营周期的管控过程，绩效管理能够帮助公司全员就目标在哪里达成共识，并形成怎么达成目标的路径规划；同时，它又是一套完整的方法与工具，将个人业绩及职业发展目标与企业目标有机结合，帮助管理者在运营过程中了解整体及个人达成目标的情况，并通过一定的手段保障目标的实现。
说白了，绩效管理这个事情，领导拍脑袋拍桌子说了不算，员工拍胸脯拍大腿说了也不算，必须上下一致，将兵同心，方能达到最佳效果。
三、绩效管理过程面临的实际问题
1、绩效管理的沟通障碍
绩效管理的实际问题恰恰就出在控制的流程过程中沟通的不畅通，进而步步影响评估的管理甚至是设计。
公司的管理核心就在于追求高的绩效和较低的员工离职率（turn-over），然而许多公司将高绩效的文化打造看成是人力资源部门的全权重则，要求人力资源部门设计一套好的绩效系统，在全公司推广。
在缺乏与其他部门良好沟通了解下的人力资源部门，面对的是闭门造车的窘境，而这样条件下设计出的绩效管理系统，往往在推行的过程中碰到许多阻力；或者在推广的过程中并不能真正达到激励员工的目的，最后成为了凭空摆设，而这种情况，在大型组织架构的中国企业中，尤其常见。
2、绩效考核与绩效管理的混淆
对于大型企业而言，不同的企业部门所从事的内容，对员工的控制等实际情况千差万别；而整个大型集团公司往往下派人力资源部门对所有的部门进行统一的绩效管理，然而，在进行管理的同时，出现了断痕：很多管理人员认为绩效管理和自己无关；而很多人力资源管理人员在缺乏对各个部门的了解之下就盲目地进行绩效评估设计，而绩效考核与绩效管理二者之间存在着非常紧密的联系和区别。
所在部门经理人员需要关注的是价值分配，因为他们的团队成员是需要有价值回报的；而分配的公平是与价值评估分不开的，事实上，价值评估决定了价值分配，价值分配决定了价值创造，而由此绩效管理的过程也是动态反馈的过程。
由此形成的价值链不单单与人力资源部门相关，更是部门经理人的重要任务。
部门经理人员在绩效管理中是价值链管理的重要一环。
一项由加拿大的兰德斯塔德公司进行的工作调查表明，84%的中国员工认为自己是“大材小用”在世界范围内排名第一，从这一点可以看出绩效管理在中国的企业管理中仍需漫漫长路可走。
四、绩效考核和绩效管理—对HR和经理人的角色定位
绩效的打造依靠行为，而绩效的管理也同样是管理行为的过程。
行为的产生需要三个因素：知识，技能和意愿。
在知道做什么，如何去做的技能具备的条件之下，意愿则是决定做与不做的关键。
经常觉得自己“大材小用”的员工又怎么能将真正交到手上的工作视为“创造”和“享受挑战”的过程呢？
在绩效管理的过程中，目标设定和绩效评估是重中之重。
很多大型公司甚至花费了大量的时间与金钱培训管理人员；反而完全忽视了在设定目标和绩效评估之间与下属的沟通过程和对HR的反馈——“跟进辅导”这一过程。
于是，设定目标沦为了年初那些意义模糊的数字，而绩效评估成为脱离了部门经理的完全独立的奖金依据。
“跟进”与“辅导”的工作，这个流程是打造高绩效文化的重点，也同样是一个经理人做好日常工作的重点；同时，在管理机制中需要合理的和HR进行协调和沟通；使HR部门不再做“蒙着眼睛的军师”对于员工的激励和绩效评估达到更客观的目的。
此外，对于人力资源部门所负责的绩效评估结果，所在部门的经理人应给予完全的重视，绩效测评的结果不单单是发奖金的代名词。
考核应是一个指挥棒，他指挥着考核结果的运用；经理人应将绩效管理作为全面管理的一个不可或缺的环节，但同时不是单一结果的行为，绩效的结果应该影响到奖金，薪酬调整，内部晋升，培训需求，后备干部，劳动合同，内部调动等。
而此时，经理人需要被授权与HR 进行共同商榷，因为部门管理人员在承担考核的跟进辅导过程中掌握了一手的员工能力考量。
一些公司，HR充当了太多的管理“保姆”的角色，只要求经理人员给员工打分，其他的都与他们无关，没有一定的授权和奖惩自由度；尤其是在价值分配的环节上，从而使对员工绩效评估的量表成为一张空谈的纸张，并没有发挥实效。
五、结论与展望
在员工的行为的辅导反馈过程之中，如何建立绩效文化，成为企业在自身建设过程之中的长远之路。
根据的Delery和Doty从各种人力资源管理实践中归纳出两种人力资源管理模式。
它们分别是内部发展型（internal system）和市场导向型（market-type system）。
内部发展型是以长期、培育的观点来对待员工，也期望员工能对组织忠诚，进而做出长期贡献。
采取内部发展型的组织非常重视员工的发展，倾
向于优先通过内部渠道来招聘员工，为员工提供广泛的培训，绩效评估以员工发展为出发点，较少使用利诱性薪酬机制，员工工作有高度的保障，重视员工参与决策。
市场导向型是以短期、交易的观点来看待雇佣关系，劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上。
并不是所有的企业都适用于内部发展型（internal system），然而面对大型组织架构的企业而言，尤其是人力资本胜于固定资本的审计咨询类企业，他是主要的发展趋势。
当绩效管理成为一线经理人对团队员必不可少的跟进过程，员工的行为导向可以在HR和部门经理的双管之下得到有效的控制，而当所有的员工具有同样的态度，那么这种一致的态度就会最终树立起“绩效文化”。
这对企业的发展是非常有长远意义的。
总之，绩效管理是人力资源管理的核心，绩效管理作为一个有效的管理工具，对提高组织绩效，开发团队和个体潜能，使组织不断获得成功具有战略性的意义。
人力资源管理者应该充分认识到绩效管理的重要性，根据事业单位的现状和特殊性，建立并完善绩效管理制度，有针对性地加强绩效管理的各个环节，并帮助职工更好地开发个人潜能，实现人才资源的最大化利用。
参考文献：
[1]唐果.基于层次分析和模糊综合评判法的事业单位员工绩效考核研究——以 360 度绩效考核为例[J].科技与管理，2010
[2]熊通成.360度考核在事业单位绩效考核中的应用[J].中国工人，2010
[3]钟兰芳.浅谈事业单位绩效考核[J].应用研究，2011。