组织行为学第四章员工态度

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组织行为学(态度)

组织行为学(态度)

工作满意度: 工作参与
一个人在心理上对其工作的认同程度,认为工作绩效是 自我价值的反映。
组织承诺
员工对于特定组织及其目标的认同,并且希望维持组织 成员身份
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态度

组织行为学
Meyer和 Allen提出的三成分模型
情感承诺:
员工对组织的情绪依恋、认同感和卷入程度
留任承诺
指基于员工离开组织带来的损失的一种承诺
组织行为学
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态度
降低不协调愿望的3个因素
导致不协调的因素的重要性 个人认为他对于这些因素的影响程度 不协调可能带来的后果——如,奖赏
组织行为学
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态度பைடு நூலகம்

组织行为学
A—B关系的测试
态度和行为关系受中介的权变变量的影响
中介变量:
具体态度和具体行为 社会对行为的限制 问题中所涉及的态度的体验
员工对组织的情绪依恋认同感和卷入程度留任承诺指基于员工离开组织带来的损失的一种承诺规范承诺指员工感到有责任留在组织组织行为学态度态度与一致性人们总是寻求态度之间的一致性以及态度和行为之间的一致性
授课内容
组织行为学
态度
• 什么是态度?
态度是个体对待一类 客观事物的心理倾向,是 关于客观事物、人和事件 的评价性陈述—要么喜欢 要么不喜欢。
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态度

组织行为学
常见的两种失调情景
决策失调
作出决策后,所放弃事物的所 有优点和所选择事物的所有缺点都 会使你的决定产生失调。 例:如买电视机 工作选择
改变方法:改变对最终决定的 评估来减少失调,如增加对所选事 物的喜欢,减少对未选择事物的喜 好。
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态度

组织行为学第四章 员工态度

组织行为学第四章 员工态度

第四章 员工态度第一节 态度 attitude一、态度的概念1.态度的定义态度是个体对某一具体对象相对持久的情感、认知和行为倾向。

首先,态度指向一定对象;其次,态度是一种内在心理倾向;(1)认知成分cognitive component指个体对态度对象的认识、理解和评价。

(2)情感成分 affective component指个体对态度对象的喜爱或厌恶的情感体验。

(3)行为倾向成分 behavioral component指个体对态度对象的反应倾向,是行为的准备状态。

例:“老板很有魄力,非常随和”—员工对老板的态度认知成分;“我很钦佩我的老板”—员工对老板的态度情感成分;“我愿意与老板一起讨论事情,有时也偶尔开开玩笑”—员工对老板的态度行为成分。

2.态度与行为(1)态度能够预测行为一般态度能够有效预测一般行为;具体态度能够有效预测具体行为;态度测量与实际行为的间隔时间越短,态度与行为就越一致;原因:态度与行为的一致性。

人们寻求态度与行为之间的一致性。

这意味着,个体努力调节不同的态度,并使态度和行为保持一致,以使自己表现得富于理性和言行一致。

当出现不一致时,个体就会采取措施促使态度和行为回到一致的平衡状态。

人们采取的办法有改变态度、改变行为或为这种不一致寻找理由等。

例:烟草公司的经营者(2)态度与行为之间的关系强弱行为意向模型 behavioral intentions model:预测行为最佳的方法是关注行为意向,而意向取决于有关行为的态度和规范。

规范是社会或群体接受或允许的行为准则。

一个人的行为首先必须符合群体或社会规范。

当态度和规范都是正向的,意向才能强烈;如果态度和规范相冲突,两者的相对强度决定意向或行为。

二、态度理论1.平衡理论balance theory(1)美国心理学家纽科姆也使用了类似的“A—B—X”的模式来表明这种关系。

P:认知主体 O:另一认知主体X:P和O之间的事物或态度对象图中“+”表示亲切或重要,“—”表示无关紧要。

MBA课程组织行为学第四章能力人格价值观

MBA课程组织行为学第四章能力人格价值观



EC
个体内部身心系统的动力组织,它决定了个体 对环境独特的调节方式。 ——高登•奥尔波特 稳定的行为方式和发生在个体身上的人际过程。 是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和, (它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质 进行描述)。 个体待人处世的基本倾向。 性格决定命运。
NU
NU
经济价值:象征形式依靠在市场上通过交换而 取得的价值。
MB A
2.价值观:
3.价值观的分类(罗克奇的两种价值类型):



EC
终极价值观: 舒适、和平、安全、自由、幸福、和谐、快 乐、救世、自尊等 。 工具价值观: 能干、欢乐、勇敢、宽容、正直、独立、智 慧、博爱、礼貌、负责、自我控制等。


四、人格的文化差异
Personality显然包含了下列意涵:面具、 书写符号、戏剧里的虚构人物、私有财产、明显 的特质……但是, Personality或character,过 去指的是外部的符号特征,现在无疑已被内化为 个人的所有物,也就是某个可以显示或诠释的特 质。就某个层面而言,这是一个强烈的、占有性 的个人主义,但它更应该被看成是一种意识的纪 录;纪录了日益增强的意识(对于“独立的”、 有价值的生活的认知),且赋予我们“个别的” (individual)自我。 ——雷蒙•威廉斯
EC
NU
1、能力 2、学习及相关理论

MB A
主要内容
一、能力
1,能力:
反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。 这是对个体能做什么的一种现时的评估。 2,三个要素: 工作背景、主观性、时间性。 3,两种能力 心理(智)能力: 算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推 理、空间视知觉、记忆力。 体质能力: 力量因素、灵活性因素、其他因素。

组织行为学复习笔记--张德版

组织行为学复习笔记--张德版

组织行为学期末考试要点----张德版组织行为学的研究对象:一是在组织内部的组织行为,即怎样的组织行为才能更好的、更有效的组织管理;二是对组织外部的组织行为,即怎样的组织行为才能使组织在社会上具有更强的竞争力。

概括起来,及组织中的个体、群体、整个组织及其外部环境相互作用的行为。

组织:含义:是为了完成共同的目标和使命,一些人按照一定的方式相互合作构成的有机整体。

组织具有什么功能?答:1、能够满足人们在日常生活和社会活动中的许多需要。

2、能够形成比单独个人力量简单相加的强大得多的整体力量,完成单个人完成不好的任务。

3、组织能够更有效的提高工作效率。

良好组织所具有的特点:1、通个个体需要和完成共同目标而把组织成员紧紧凝聚在一起。

2、通过科学的分工和有效的协调来合法完成任务,实现组织目标。

组织管理和人的管理有何区别?答:组织管理包括对物(组织财产)的管理和对人的管理,但人是组织最重要的资源,因此对人的管理是组织管理的核心。

管理技能中人的因素:通常而言,作为一名管理人员,应该具备的管理技能包括技术技能、概念技能、人际技能三个方面。

技术技能是指能使用某一专业领域内的有关的工作程序、技术和战士完成组织任务的能力,如工程师。

概念技能是指综观全局、洞察企业与环境相互影响的复杂性能力。

概念技能对高层管理者尤其重要。

人际技能是指与处理人事关系有关的技能,即理解、激励他人并与他人工事的能力。

组织行为学与管理科学现代化:组织行为学对管理科学现代化的影响:1、从忽视人的作用变为重视人的作用。

2、管理由以事为中心转变为以人为中心。

3、由注重“纪律”变为注重人的“行为”的研究。

4、由“监督”管理发展为“激励”管理。

组织行为学的研究目的:在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上,提高预测、引导和控制人的行为的能力,已达到组织既定目标。

第二章:个体心理和个体行为一:需要与行为问题:男女之间为什么会有相互表达爱慕的行为?这些行为为什么又因人、因时代不同而有所不同?答:1、生物本能论:行为是个体的生物本能,2、环境决定论:强调行为是由社会环境决定的。

《组织行为学》标准完整可编辑版-第四章团队

《组织行为学》标准完整可编辑版-第四章团队

《组织⾏为学》标准完整可编辑版-第四章团队马⼯程《组织⾏为学》教案《组织⾏为学》编写组2020年2⽉第四章团队⼀、教学⽬的通过本章的学习和研讨,要求学⽣能够建⽴团队组成、团队过程和团队结果的管理框架,理解团队的特征和类型;理解团队过程管理的原理;理解团队效能的概念,掌握团队绩效评价的原理。

团队管理的知识是现代组织⾏为管理的主要内容,本章的内容与培养学⽣的团队素质和团队管理能⼒密切相关。

⼆、课型:新授课三、课时:2课时四、教学重难点1.团队在个体、团队、组织三个层⾯产⽣的作⽤;2.团队创建和发展的四个阶段,每个阶段的管理措施;3.团队沟通、冲突、团队⽂化和团队规范、以及团队领导和决策等团队过程管理的原理。

五、教学⽅法课堂讲授与案例讨论相结合。

六、教学内容1.内容摘要第⼀节介绍了团队的特征,包括团队与⼀般的⼯作群体的差别;团队的作⽤;团队的规模;团队需要三种不同技能类型的⼈;团队创建和发展的四个阶段及相对应的管理⽅法。

第⼆节介绍了团队的类型。

可以根据任务类型、团队与组织的结合形式、团队的多元化、团队的⽹络化等进⾏分类。

第三节介绍了团队过程管理,包括团队⽬标的形成过程、团队领导风格、团队成员的选拔、团队成员的职能⾓⾊和团队⾓⾊、团队中的沟通、团队冲突、团队⽂化、团队规范、团队领导、团队决策等内容。

第四节团队效能与评价。

团队效能不同于传统的基于个体的绩效,也不同于组织整体绩效,考虑的是团队的协同和团队对组织整体绩效的价值创造。

2.基本概念团队特征,团队规模,团队技能,团队发展阶段,团队的任务类型,嵌⼊组织的团队类型,团队多元化,团队⽹络化,团队成员的双重⾓⾊,团队沟通,团队冲突,团队⽂化与团队规范,团队领导,团队决策,团队效能,团队效能框架。

3.基本理论(1)团队规模理论:团队的规模要保证团队成员间的有效沟通,团队成员过多就很难保证⼤家都有充分的时间和精⼒进⾏交流,也很难在讨论问题时达成⼀致。

⼀般来说,如果团队成员很多,会出现“搭便车”(社会惰化)现象,难以形成凝聚⼒、忠诚感和相互信任感。

组织行为学----第四章_群体心理与行为

组织行为学----第四章_群体心理与行为
①积极作用:行为导向——有利于群体意识的形成和组织目 标实现.
② 消极作用
扼杀个体的创造力; 限制个体观察事物的视野,堵塞了一些言路; 迫于压力的行为不会有高的积极性.
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复习: 第二节 群体的动态特性
一、群体中的角色 需要什么样的角色?如何引导?
二、群体意识 群体意识指成员对自己与群体的关系的体验与认
群体介于组织和个体之间,个体是群体的细胞,群体是组织的基 本组成单位.
二、构成群体的条件
群体是一个系统,而不是个体的简单相加.
① 有共同的行为目标;——存在的基础和前提.
② 成员在心理上相互认同;——成员有角色意识.
③ 有共同遵守的行为规范和规则;——群体存在和能够延 续的基本条件.
④成员间有工作、信息、思想和情感上的交流;——相互依 存
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一、冲突的概念
冲突是行为主体之间,由于目的、手段分歧而
导致的行为对立状态.
微妙的意见分歧
公开、暴力的活动
冲突的水平
冲突是一个含义很广的概念:
① 冲突是分歧的表面化;
② 冲突的行为主体可以是个人、群体或组织.
③冲突包括一个人的内部心理矛盾、人与人 之间的争论,以至阶级、政党、国家、民族或集
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团之间的斗争,甚至战争等等.
协调,步调一致——防止力量的耗散 .
〔3〕满足成员的心理需要
个体的需要是多样性的,有物质上的,也有心理上的,满 足的途径也不一样.但有一点是可以肯定的,人的许多需 要只有在群体中才能满足.
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① 认同感——实现群体认同,包括角色的认同和群体规范、群 体目标以及群体行为方式的认同.
两种群体认同
自觉性的——人际关系密切,凝聚力强。 被动性的——避免被冷遇和抛弃。

组织行为学改变员工态度的方法

组织行为学改变员工态度的方法

组织行为学改变员工态度的方法组织行为学可以帮助企业有效地改变员工的态度,从而提高员工的工作效能和组织绩效。

以下是几种常用的方法:1. 提供正面激励:员工对于得到认可和奖励会有更积极的态度。

因此,组织可以通过设立奖励机制,例如员工表扬、奖金或晋升机会,来激励员工。

此外,举办团队建设活动和员工庆祝活动也可以增强员工的归属感和满足感。

2. 建立良好沟通渠道:积极主动地和员工进行沟通,了解他们的需求和关切,可以增强员工对组织的信任和忠诚度。

组织可以通过定期的团队会议、反馈机制和员工调查来促进双向沟通。

此外,领导者和管理者应该保持开放的态度,随时倾听员工的意见和建议。

3. 提供发展机会:员工希望能够在工作中不断学习和成长。

组织可以提供培训计划、参与跨部门项目以及参加专业会议等机会,帮助员工提升技能和知识,并且进一步发展自己的职业生涯。

这样的发展机会可以激发员工的积极态度,并增强他们对组织的忠诚度。

4. 建立积极的工作环境:组织应该创造一个积极、支持和鼓励创新的工作环境。

员工能够在这样的环境中感受到组织的价值观和文化,从而更愿意为组织奉献自己的力量。

为了营造积极的工作环境,组织可以采取措施,例如提供灵活的工作安排、鼓励团队合作和分享成功故事等。

5. 鼓励员工参与决策:给予员工参与决策的机会,可以增强他们的责任感和参与感。

组织可以通过定期的员工参与会议或倡导员工参与问题解决小组等方式,让员工有机会发表自己的意见和建议。

这样的参与可以帮助员工感到自己的贡献得到了认可,并增强他们对组织的积极态度。

通过以上方法,组织可以积极地改变员工的态度,从而提高员工的工作动力和绩效。

重视员工的需求和关心员工的成长,将使员工更加忠诚于组织并积极地为组织做出贡献。

组织行为学核心内容讲课教案

组织行为学核心内容讲课教案

《组织行为管理》核心内容第1章组织行为导论一、组织行为管理模式:二、有效组织的特征:1、战略导向:顾客第一、反应快速、重点明确2、高层管理:领导有方、行动至上、强调核心价值观3、组织设计:形式简单人员精干、分权、绩效考核注意财务指标与非财务指标4、组织文化:信任气氛、参与、目光长远第2章能力与人格一、美国著名心理学家霍兰德把人格分成六种类型,认为人格应当和工作相匹配。

试阐述六种类型分别是什么特征、适合的职业有哪些?二、根据情商、MBTI、团队角色及九型人格四个工具,参照霍兰德的人格六类型,分析一下自己最适合的职业类型。

并根据“事业发展阶段”理论,来设计自己的职业生涯。

事业发展阶段:第3章工作动机一、马斯洛的需要层次论(1943)自我实现需要——胜任感、成就感尊重需要——受人尊重及自尊归属需要——属于某个组织、获得情感安全需要——自身安全、各种保险等生理需要——衣食住行、工资、工作环境马斯洛认为只有在先满足低层次需要的前提下,高层次需要才变得重要。

而低层次的需要得到满足后,就不再有激励作用。

满足----前进二、奥尔德佛的ERG理论(20世纪70年代)认为人有三种基本需要:(1)生存需要:衣食住行、报酬、工作环境和条件(2)关系需要:人与人之间的相互关系和交往的需要(3)成长需要:要求得到提高和发展的内在欲望有几个重要观点:(1)在同一层次上,少量需要满足后,会产生更强烈的需要(2)较低层次需要满足得越充分,对较高层次的需要越强(3)较高层次需要满足得越少,低层次需要则更加强烈满足----前进受挫----倒退三、麦克利兰的激励需要理论(1)对成就的需要:希望干出一番事业、愿意承担责任,喜欢表现自己,非常渴望成功。

(2)对权力的需要:渴望控制其环境中的各种资源,喜争辩、教训别人,头脑冷静,乐于演讲。

(3)对归属的需要:希望与人为伴、归属于某些群体,愿意做与人打交道的工作,珍惜友谊。

对一个组织来说,各种需要的人都是有价值的,应该合理搭配。

组织行为学第4章-价值观与态度

组织行为学第4章-价值观与态度

2018/11/9
9
中山大学旅游学院
曾国军
罗克奇价值观
终极价值观 舒适的生活 成就感 和平的世界 平等 自由 内在和谐 工具价值观 雄心勃勃 能干 欢乐 勇敢 助人为乐 富于想象
2018/11/9
10
中山大学旅游学院
曾国军
格雷夫斯:价值观的七个等级
反应型、部落型、自我中心型、坚持己见型、玩弄权术型、 社交中心型、存在主义型 有调查表明,员工的价值观位于2-7层,而管理者的价值 观主要落在4、5两层。
2018/11/9
31
中山大学旅游学院
曾国军
影响员工态度转变的因素
外部因素:人际影响、企业内部的信息沟通、企业文化的 影响 内部因素:员工的认知、员工的需要、员工的个性心理特 征
2018/11/9
32
中山大学旅游学院
曾国军
如何转变员工的态度
宣传法:权威效应、名片效应、“自己人”效应 员工参与法:角色扮演、换位思考 组织规范法:形成决定,进行约束
2018/11/9
30
中山大学旅游学院
曾国军
案例分析
(1)这是一个典型的“皮格马利翁效应”的事例。 (2)学生相信老师的预言,对自己充满信心,向着教师 的预言的“未来”努力。 (3)学生努力的结果必然是取得好的成绩,好成绩反过 来又证实了自己在这方面的才能,对教师的预言更坚信, 更加努力。
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中山大学旅游学院
曾国军
集体主义与个人主义价值观
垂直集体主义是指个人将自己看作是群体的一部分,但群 体成员各不相同,大家相互依赖又各不相同。 水平集体主义是指个人将自己看作是群体的一部分,所有 成员彼此相似,平等是至关重要的。 垂直个人主义是指自我是自主的,但每个人是不同的,不 平等被接受和认可。 水平个人主义是指自我是自主的,但个体与他人的地位或 多或少的是平等的,自我独立并与他人的自我相同。

第四章 团队 (《组织行为学》PPT课件)

第四章  团队  (《组织行为学》PPT课件)

第三节 团队过程管理
三、团队领导和决策 (一)团队领导的方式 共享领导理论认为,领导是一个团队层面的概念,可以由团队成员共同执 行。近期研究明确提出,领导权可以在团队领导和团队成员之间共享,当 团队成员在某一方面拥有关键知识、技术和能力时,就可以在该方面进行 领导,这种工作模式可以促进领导者与下属成员组成的管理团队共同承担 责任,并激发下属成员的主动性。
二、团队效能的评价方法和应用
(二)团队绩效评价的激励作用 一方面,团队绩效比组织绩效更容易将产出与员工的努力联系起来,员工 对团队绩效(而非组织绩效)能直接影响和控制;另一方面,团队绩效评 价及基于团队绩效的薪酬对员工有更强的激励作用,有利于团队主动提升 绩效。团队的绩效评价不仅有利于提升绩效,也有利于促进组织协调与团 队合作。 团队绩效评价方法相较于个体绩效评价在以下几个方面有差别: 首先是绩效指标的依据,团队绩效主要根据团队的产出指标进行绩效评价 ,而科层组织主要根据个体的工作投入进行评价; 其次是绩效导向,团队要对明确的市场绩效负责,而科层组织的团队主要 以任务为导向评价绩效; 最后是绩效衡量,团队主要通过市场确认绩效,更容易观察与衡量,而科 层组织主要通过管理者评价团队的绩效,不能准确反映团队的贡献。
团队的网络化是指以自主经营的团队作为网络组织的节点,实 现团队间的联系。团队网络化运营的基本原理有两个方面:一 是团队间的网络连接,包括组织内团队间的联系和组织内团队 与组织外团队间的联系;二是以团队为基本经营单元形成的网 络组织形成一个资源整合平台,为各团队提供资源、信息、机 制和文化等支持,促进战略协同与整合。
人们缺少足够的信任,各自为政 缺少合作和团队的训练 一般群体 个人化领导 个人权威 技术的随机性
团队 成员具有共同的目标 团队有共同责任,成员为共同责任负责 团队任务是组织目标的一部分 明显的文化特征和成员身份,较明显的边界特征 每个人都能公开表达自己的感受 人们相互信任,相互支持

3组织行为学课件(员工的态度与价值观)

3组织行为学课件(员工的态度与价值观)

2020/12/31
(C) 中国人民大学
7
如何改变员工的态度?
•影响员工态度转变的外部因素 (1)人际影响 (2)企业内部的信息沟通 (3)企业文化的影响
•影响员工态度转变的内部因素 (1)员工的认知 (2)员工的需要 (3)员工的个性心理特征
2020/12/31
(C) 中国人民大学
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态度的类型
组织行为学
(organizational behavior,OB)
中国人民大学劳动人事学院 徐世勇
xsy0624@ 13671003299
价值观、态度与工作满意度
态度 工作中的态度 价值观
2020/12/31
(C) 中国人民大学
2
态度
• 态度是一个人对待外界特定事物所持有的评价性的、 较为稳定的内部心理倾向。
• (1)把员工的需要同企业的目标有机地结合起来,尽量 满足员工的需要。
• (2)适当的放权,鼓励员工提合理化建议,让员工参与 企业的决策,使其有主人翁责任感、对企业的归属感以 及自我实现的成就感。
• (3)为员工营造一个良好的工作环境。不仅包括工作和 休息环境,还包括文化环境和人际环境等。
• (4)管理人员实行走动管理,经常与职工自由交谈,保 持上下沟通,促进了解。
我的报酬与我所做的工作量
非常 满 不 不满意 非常
满意 意
不满意
(2)与(1)的区别:JDI只提供了组织成员对五个工作要素的总的态度 的信息资料,而MSQ则提供了具体的较详细的信息资料。
• 工作描述指标问卷(Job Descriptive Index,简称JDI)把工作划分成五个基本维度: 工作本身、报酬、提升、管理及同事。每一个维度各用一些形容词来描述。被调 查者用“Y”(表示肯定),“N”(表示否定)或“?”(表示无法确定)来回答 问卷。

组织行为学4——态度和工作满意度

组织行为学4——态度和工作满意度
1. 具有心理挑战性的工作;
2. 公平的奖酬;
3. 支持性的工作环境; 4. 融洽的同事关系。
2018/12/22 11
A great place to
work is one in which
employees “trust
the people they
work for, have
pride in what they do, and enjoy the people they work with” !
理想的调节变量是与自变量和因变量的相关都不 大。
2018/12/22
7
影响A-B关系最有力的调节变量:
1. 态度的重要性
2. 态度的具体性 3. 态度的可提取性
4. 是否存在社会压力
5. 个体对态度的直接经验
2018/12/22 8
换个角度:行为会否影响态度?
自我知觉理论( Self-perception theory ): 态度是在事实发生之后,用来使已经发生 的东西产生意义的,而不是在活动之前指 导行动的工具。
对于大多数员工来说,工作满足了他们社会交 往的需要。 友好的和支持性的同事会提高对工作的满意度。
上司的行为也是一个决定满意度的主要因素。
当员工的直接上级是善解人意的、友好的,对 好的绩效提出表扬,倾听员工的意见,对他们 对表现出个人兴趣时,员工的满意度会提高。
工作满意度的意义
满意度与工作绩效的关系 满意度与离职率的关系
满意度与出勤(旷工):
(satisfaction and absenteeism)
满意度与旷工之间存在着一种稳定的消极关系, 但是这种相关是中度的——通常小于0.40。
还有其他因素影响二者之间的关系,如对病假的 宽容程度、带薪休假的制度安排等 难得的一项研究:美国希尔斯公司

(完整版)组织行为学第4章-价值观与态度

(完整版)组织行为学第4章-价值观与态度

▪ 菲斯汀格认为,失调的任何形式都是令人不舒服的,个体 将会试图减少这种不一致和不舒服,因此,个体将寻求最 小失调的稳定状态。
▪ 你知道偷漏所得税是错误的,但是也许每年你都少交一点, 并且希望不被审查出来。或者,你告诉你的孩子饭后要刷 牙,尽管你自己可能都做不到。
▪ 减少失调的愿望是由以下三个因素决定的:造成失调的原
2020/6/16
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价值观问卷
曾国军
▪ P101
2020/6/16
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曾国军
态度及其改变
2020/6/16
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什么是态度
曾国军
▪ 态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在 心理和行为倾向。态度有指向性,必须有态度主体和态度 客体。
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中山大学旅游学院
曾国军
案例问题和提示
▪ 问题:

1.衫本辰夫的管理方法表现了那些组织发展的基本价
值观?

提示:尊重人,信任和支持,创新

2.这些价值观对组织发展有什么帮助?

提示:建立良好的工作环境,有利于员工的自我实现,
有利于团队和学习型组织的建立
2020/6/16
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2020/6/16
曾国军
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曾国军
格雷夫斯:价值观的七个等级
▪ 反应型、部落型、自我中心型、坚持己见型、玩弄权术型、 社交中心型、存在主义型
▪ 有调查表明,员工的价值观位于2-7层,而管理者的价值 观主要落在4、5两层。
2020/6/16
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组织行为学第四章

组织行为学第四章

与马斯洛的需要层次理论不同的是;奥尔德弗的
ERG理论还表明了: 1人在同一时间可能有不止一种
需要起作用;2如果较高层次需要的满足受到抑制的
话;那么人们对较低层次的需要的渴求会变得更加强

另外;ERG理论还提出了一种叫做受挫——回归
的思想 马斯洛认为当一个人的某一层次需要未能得
到满足时;他可能会停留在这一需要层次上直到获得
当上式为不等式时可能出现以下两种情况:

在这种情况下;他可能要求增加自己的收入或减少自 己以后的努力程度;以便使左方增大;使等式两边趋于 相等;第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的 收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小;使 等式两边趋于相等 此外;他还可能另外找人作为比较 对象;以便达到心理上的平衡
生存需要与我们基本物质生存需要有关;它包括马斯洛提出的生 理和安全需要
第二类需要是需要;即指我们对于保持重要的关系的要求 这种 社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的;它 们与马斯洛的社交需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应 的
最后;奥尔德弗把发展的需要独立出来;它表示个人谋求发展的 内在愿望;包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现 层次中所包含的特征
当任何一种需要基本上得到满足后;下一个需要就成为
主导需要 个体顺着需要层次的阶梯前进
马斯洛把5种需要分为高层次的和低层次的 生理需要和安全需要是较低层次的需要lowerorder
needs; 社会需要 尊重需要和自我实现需要是较高层次的需
要higherorder needs
区分这两个层次需要的前提是:较高层次的需要从内 部使人得到满足;较低层次的需要从外部使人得到满 足例如;通过报酬 工会合同 任职期得到满足

第四章 团队 (《组织行为学》PPT课件)

第四章  团队  (《组织行为学》PPT课件)

第四节 团队效能与评价
二、团队效能的评价方法和应用
(三)团队绩效与团队执行力的关系 团队绩效与团队执行力密切相关。团队执行力是指团队成员能够按照团队 目标要求有效率地完成任务。团队执行力的关键是团队中所有成员都能感 觉到个人目标与团队目标的联系,能够发自内心地为团队的目标奋斗。
团队的最重要特征是团队成员在共同目标下协调一致,在组织目标、团队 目标和个人目标之间形成联系。团队的管理具有一般性,包括团队成员组 成、团队目标建立、团队建设过程、团队效能评价和团队成员激励等。但 是,团队的管理也有特殊性和个性化,需要根据团队业务和人员的情况来 激发团队成员的动力。
面向团队整体的领导 分享领导
技术的互补性
第一节 团队的特征
二、团队的作用
(一)激励员工动机 社会性促进现象(social facilitation)的研究,个体在他人面 前较独处时会表现得更好。 (二)增加生产率 团队的组织形式促进了工作协同。 (三)提高员工满意感 员工们在团队气氛中能够相互帮助,更加热爱在所属的团队 中从事的工作。 (四)促进对共同目标的承诺 团队鼓励员工把个人目标融入和升华为集体的目标团队的社 会压力也促使团队成员承诺他们的共同目标。
团队领导的职能理论说明了团队领导要做哪些领导工作,是真正具有团队 意义的领导理论。团队领导需要监控团队的环境,在必要情况下,为团队 建立以下五个方面的条件:清楚的团队行动方向;有效的团队结构;支持 性的环境;获得专家辅导;足够的物质资源。团队的职能可以分为内部事 务和外部事务,这些事务是任务性的或社会性的。围绕团队的事务,团队 领导的职能是计划、组织、监控和行动。
衡量团队决策的绩效包括决策质量、决策共识和情感接受三个方面。
第四节 团队效能与评价

组织行为学价值观及态度

组织行为学价值观及态度
此外,组织承诺的员工忠于组织、“以厂为 家”、愿意全身心投入工作,是组织最宝贵 的资源。
案例分析:苏黛薇的卓而不群
半年前,苏黛薇从一所名牌大学研究生毕业,应聘到冶金设计院工作。她芳 龄26岁,出身高知家庭,朝气蓬勃,大方直率。室主任派她到七组参加矿 山机修厂的扩建工作,同时参与这项任务还有七组的组长张工(38岁,在 本院工作了15年)及同组另两位工程师。
3.2.4 态度的改变
1、关于态度改变理论
1)态度改变平衡理论
O
O
O
O
+
+
+
-
-
-
-
+
P
XP
XP
XP
X
+
-
+
-
O
O
O
O
+
-
+
+
-
+
-
-
P
XP
XP
XP
X
+
-
+
-
图3.2 P-O-X关系模式
2)认知失调理论
第一,何时发生态度的改变? 第二,如何进行改变呢? 一是改变一种认知元素。 二是增加新的认知元素。 三是强化某一元素的重要性。
3.1.6 个体行为规律
1.动机律 2.优势律 3.曲线律 4.互代律
3.2 态度与管理
案例:成功取决于你的态度 3.2.1 态度的概念、功能和特点 1.态度的概念与结构 案例:态度实验 无论是哪种态度,都包含了三种心理成分:认知、情
感和行为倾向。 1)认知,指对态度对象(如吸烟)的知觉、理解、
雄心勃勃辛勤工作奋发向上心胸开阔开放能干有能力有效率欢乐轻松愉快清洁卫生整洁勇敢坚持自己的信仰宽容谅解他人助人为乐为他人的福利工作正直真挚诚实富于想象大胆有创造性独立自力更生自给自足智慧有知识的善于思考的符合逻辑理性的博爱温情的温柔的顺从有责任感自尊礼貌有礼的性情好负责可靠的自我控制自律的约束的舒适的生活富足的生活振奋的生活刺激的积极的生活成就感持续的贡献和平的世界没有冲突与战争美丽的世界艺术与自然的美平等兄弟情谊机会均等家庭安全照顾自己所爱的人自由独立自主选择幸福满足内在和谐没有内心冲突成熟的爱性和精神上的亲密国家的安全免遭攻击快乐快乐的闲暇的生活救世救世的永恒的生活自尊自重社会承认尊重赞赏真挚的友谊亲密关系睿智对生活有成熟的理解工具价值观终极价值观诚实助人为乐勇敢负责能干平等世界和平家庭安全自尊5
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第四章员工态度第一节态度attitude一、态度的概念1.态度的定义态度是个体对某一具体对象相对持久的情感、认知和行为倾向。

首先,态度指向一定对象;其次,态度是一种内在心理倾向;(1)认知成分cognitive component指个体对态度对象的认识、理解和评价。

(2)情感成分affective component指个体对态度对象的喜爱或厌恶的情感体验。

(3)行为倾向成分behavioral component指个体对态度对象的反应倾向,是行为的准备状态。

例:“老板很有魄力,非常随和”—员工对老板的态度认知成分;“我很钦佩我的老板”—员工对老板的态度情感成分;“我愿意与老板一起讨论事情,有时也偶尔开开玩笑”—员工对老板的态度行为成分。

2.态度与行为(1)态度能够预测行为一般态度能够有效预测一般行为;具体态度能够有效预测具体行为;态度测量与实际行为的间隔时间越短,态度与行为就越一致;原因:态度与行为的一致性。

人们寻求态度与行为之间的一致性。

这意味着,个体努力调节不同的态度,并使态度和行为保持一致,以使自己表现得富于理性和言行一致。

当出现不一致时,个体就会采取措施促使态度和行为回到一致的平衡状态。

人们采取的办法有改变态度、改变行为或为这种不一致寻找理由等。

例:烟草公司的经营者(2)态度与行为之间的关系强弱行为意向模型behavioral intentions model:预测行为最佳的方法是关注行为意向,而意向取决于有关行为的态度和规范。

规范是社会或群体接受或允许的行为准则。

一个人的行为首先必须符合群体或社会规范。

当态度和规范都是正向的,意向才能强烈;如果态度和规范相冲突,两者的相对强度决定意向或行为。

二、态度理论1.平衡理论balance theory(1)美国心理学家纽科姆也使用了类似的“A—B—X”的模式来表明这种关系。

P:认知主体O:另一认知主体X:P和O之间的事物或态度对象图中“+”表示亲切或重要,“—”表示无关紧要。

其中,P是一个认识主体,O是一个认识客体,X是第三者(可能是人,也可能是某一事物)。

他认为P与O之间是自发形成协调关系,同他们对X的态度有很大的关系。

P和O如果对X的态度一致,则他们之间的关系协调、平衡;如果不一致,则他们之间的关系就会紧张、不协调、失去平衡。

为了消除紧张、不协调,恢复平衡,P与O需要加强沟通,交换意见,达成共识,以便使关系保持平衡。

(2)据此,该模型有八种可能,其规律是三边乘积为+,则态度平衡,否则,态度不平衡。

(3)P与O关系紧张取决于下列因素:①P对O的亲密程度。

P对O越亲密,当O对X的态度与P不一致,就越紧张。

②X对P的重要程度。

X对P越重要,当O对X的态度与P不一致,就越紧张。

③P与O因X发生的相互作用的频率。

P与O因X发生关系的次数越多、程度越深,就越紧张。

④P与O对X的分歧程度。

分歧越大,就越紧张。

⑤P对自己态度的自信程度。

P越坚信自己正确,就越紧张。

这个理论对我们解决工作中的矛盾,协调人际关系,有一定参考价值。

它能使我们找到人际关系紧张的根源。

在坚持原则的前提下,寻求多种办法加以解决。

2.认知失调理论cognitive dissonance(1)个体对世界的认识是以知识、观念、态度、意见等认知元素的形式出现的,这些元素之间有的相关,有的无关,也有的有冲突。

真正的态度改变,只发生在相冲突或不协调的元素之间。

(2)通常,人是难以忍受认知不协调的。

在心理上有一种压力,使人的情感或评价趋于一致。

这样,改变就发生了,它的途径是:A.改变一种元素B.改变某一元素的重要性C.增加新的认知因素例:某公司经理史密斯坚定地认为任何公司都不应该对空气和水造成污染,但是由于工作需要,在决策时,公司的利益压倒了他对污染的态度。

他知道公司将污水倒入当地河流中(我们假设这样做并不违法)能使公司获利。

他会怎么办呢?他可以通过几种方法改变自己的认知失调:A “停止对河流的污染”B“污染河流并没有什么大错”C“我们通过生产而给社会带来的效益远远大于污染给社会造成的损失”(3)个体减少失调的愿望由三个因素决定:造成失调的要素的重要程度;个体相信自己对这些要素控制的程度;个体在失调状态下的收益程度;认知失调理论可以帮助我们预测员工在态度和行为方面改变的倾向性。

例如,如果由于工作需要,员工需要做与他们个人态度相冲突的事情,他们倾向于改变自己的态度而使他们的态度和行为一致。

而且这种失调性越大,那么减少它的压力也越大。

三、态度的改变态度的改变包括两个方面的内容,一是强度的改变,如对某事物有稍微反对变为坚决反对;一是方向的改变,对某事物有的态度原来是消极的,后来变得积极了。

1.影响态度改变的因素:外部因素:人际影响、企业内部的信息沟通、企业文化内部因素:①个体认知。

个体对某事持有的信念与态度影响态度改变的进程。

有意念,未行动——易改变有意念,有行动——难改变有意念,公开表达——有对抗性②个体需要。

如果新的态度对象能满足个体需要,则原有态度易改变,反之,则难。

③个性心理特质2.态度改变的方法(1)群体影响法这种理论认为,态度改变离不开群体,只有参与到群体活动中,才能真正转变一个人的态度。

例:一项关于引导西方人改变态度,敢于吃动物内脏的研究证明了这一点。

对控制组进行宣传演讲,讲内脏的营养、烹制方法和口味等课程,课后要求他们吃内脏。

而实验组则使用共同讨论、分析各种困难的方法。

一些妇女提出问题,“我丈夫孩子不爱吃怎么办?”“如何清洁内脏?”指导人员回答了这些问题,还请来营养学权威指导烹制方法。

结果控制组只有3%真正吃了动物的内脏,而实验组家庭中开始食用动物内脏的比率为32%。

这一试验指出了参与对改变态度的重要性。

(2)活动参与法一项实验中取46个对黑人有看法的白人研究生,让他们两周内必须与黑人名流接触,结果40人在两周后全部改变了对黑人的态度,而且,这个结果在一年后测量时仍然保持。

(3)信息沟通法①沟通者的特点员工更可能对那些受人喜欢、值得信任、有说服力的人所作的改变态度的努力作出反应。

如果人们喜欢你,他们更容易认同并且接受你的信息。

可信性意味着信任、能力和客观。

所以,对于你所谈论的问题,如果员工认为你是可信任的、懂行的,并且无偏见地表达你的观点,那么,你更容易改变员工的态度。

最后,当你清楚明了、有说服力地表达你的想法时,更可能成功地改变一个人的态度。

②沟通方式各种态度改变技术在不同情况下并不是同样有效。

口头说服技术在下列情形中可能更有效:当你使用一种积极的、机智的语调来表达时;拿出有力的证据来支持你的观点;根据听众来调整你的演说;使用逻辑;使用恐惧、挫折扣其他情感来支持你的观点。

但是当人们能够亲身体验时,更容易接受改变。

因此,使用培训课程,让员工在培训中分享体验或亲身经历事件,同时实践新的行为,能有效地刺激他们去改变态度。

与自我知觉理论一致,行为上的变化能够导致态度的改变。

恐惧唤醒 fear arousal③接受者的特点● 原有态度:如果员工还没有对某一态度作出明确承诺时,改变这种态度是比较容易的。

相反,对态度的信念越强烈,改变它就越困难。

而且,已经公开表示过的态度更难以改变,因为为它需要一个人承认他过去错了。

当态度的改变幅度不大时,态度也容易发生改变。

要让一名员工接受与他现在所持的态度差异很大的态度,需要作出很大努力。

这也可能威胁到他所持的其他态度并且产生更大的不协调。

● 人格特质● 个体与群体的关系:当个体对所属的群体具有认同感和忠诚感时,若要改变他与群体规范一致的态度就很困难;相反,对自己所属群体缺乏认同感和忠诚心,具有严重离心倾向的人较易接受外部影响而改变原有的态度。

/个体在群体中的地位也影响态度改变。

个体在群体中地位越高,越易接受群体规范,随群低低高 高说服威胁强度体态度变化而变化。

/参与管理、参与讨论制定群体规范的个体,也容易把个人的态度调节到群体的水平上。

四、组织行为学关心的态度类型工作满意度job satisfaction工作参与job involvement组织承诺organizational commitment第二节工作满意度job satisfaction与组织承诺●(E.J.McCromick&D.R.Ilgen,1985)工作满意度是一个和工作生活质量相关的问题,它是组织成员态度的一个特殊部分。

●(J.R.Hackman&J.L.Suttle,1977)工作满意度是在组织中工作的人通过在组织中的经历来满足个人重要需求的程度描述。

●(H.J.Arnold&D.C.Feldman,1986)工作满意度还可以认为是个人对其工作所具有的总的积极情感的程度。

一、工作满意度概述1.工作满意度的概念个体对他工作的一般态度。

●工作满意是一种态度,即对特定对象的情感判断。

这种态度影响人的行为,甚至身体健康。

塞尔斯(Sales,1969)的一项研究中,使雇员完成1小时的实验工作,发现血液中胆固醇的含量与其对任务的喜爱呈负相关趋势。

●工作满意可以整体地考察人们的工作环境与条件,也可以是工作的某一侧面出现的问题,更可以是某一个雇员本身发生的满意问题。

满意水平通常是动态变化的,在不同时期、不同人或不同的单位中,职工的满意度会发生巨大的变化。

2.工作满意度的测量两种应用最广泛的手段是单—整体评估法(single global rating)和由多种工作要素组成的总和评分法(summation score)。

●单一整体评估法只是要求个人回答一个问题,例如“把所有的因素考虑在内,你对自己的工作满意吗?”然后被试者就从数字1—5中圈出一个合适的数字,这些数字分别代表从“非常满意”到“非常不满意”的程度。

另一种方法——工作要素总和评分法——是一种更复杂的方法。

它首先要确认工作中的关键因素,然后询问员工对每一个因素的感受。

典型的因素包括工作性质、上级主管、目前的收入、晋升的机会和与同事的关系。

根据标准量表来评价这些要素,然后将分数相加就产生了工作满意度总分。

●这两种测量方法哪一种更优越呢?直觉上看,好像对许多工作要素回答的总和反应能够得出关于工作满意度的更精确的评价。

然而,研究结果并不支持这种直觉。

这属于极少见的情况之一:简单优于复杂。

有人对只有一个问题的整体评估法和更繁琐的工作要素总和法进行了比较,结果表明前者更有效。

对这一结果的最好解释是因为工作满意度概念的内涵太广,单个问题实际上成了一种包容性更广的测量方法。

例:工作满意度的现状●大量研究结果表明职工的满意度总体上是积极的结果,即表现出相当高的满意度。

只有报酬、工作绩效的认可、晋升的机会三个指标上表示满意的员工的百分比低于50%,但却高于30%。

●如何解释这些总体上积极的结果呢?仅仅从表面上看,我们可以说无论人们想从工作中得到什么,他们似乎已经得到了,并且拥有了相当长的一段时间。

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