项目管理虚拟团队

6.项目生命周期
下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。
资源投入水平
制定 需求识 方案 别阶段 阶段
执行 项目 阶段
结束 项目 阶段
项目起点
时间
终点
典型的项目生命周期示意图
项目管理的概念 项目管理的流程及基本工具
定义阶段 计划阶段 实施阶段
项目管理虚拟团队的运作
第二部分：项目管理的流程和基本工具
项目团队，完成项目工作最主要的力量。 项目资源提供者或者发起者（Sponsor，通常为项目团队的上级经理）。 客户（Customer），也就是项目要交付的对象。 最终用户（End User），项目交付产品的最终使用者。很多情况下，项目的客户和
最终用户往往并不是同一个对象； 合作的其他职能部门； 承包商； 有时还会有项目团队的家属；
独特性:指项目所生成的产品或服务与其他产 品或服务都有一定的独特之处。
一次性:指每一个项目都有自己明确的时间起 点和终点，都是有始有终的，而不是不断重 复、周而复始的。
实例：请问“攻克艾滋病”是一个项目吗？
第一部分：项目管理的概念
2.什么是项目管理？
为了达到或超出项目干系人的需求和期望，运用 知识、技能、工具和技术完成项目活动。
分配职责 确定工作顺序 资源工期成本估算 落实工作进度
控制风险 创造机遇
—落实所有工作的责任人
列出参加工作的人员及其责任 多人参与时，标出主要责任人 谈判协商，取得参与人的承诺
项目经理对整个项目负责 项目经理参与项目全程管控，不作为
职责分配对象 具体负责人对工作包负责
计划阶段：确定工作顺序
项目管理流程
定义阶段
计划阶段
描述项目 制定项目目标 分解工作结构 核算资源成本
分配职责 确定工作顺序 落实工作日程
控制风险 创造机遇
项目中的沟通
实施阶段
建立和组织项目实 施团队
开始实施 监督实施 变更管理 完工总结
第二部分：项目管理的流程和基本工具
定义阶段：
描述项目 制定项目目标 分解工作结构 核算资源成本
阐明一个项目要达到的目的和要求
确保项目的价值
定义阶段：描述项目
定义阶段
描述项目 制定项目目标 分解工作结构 核算资源成本
明确的项目的目的和范围
这是一个什么项目？ 为什么做？
什么时候结束？ 费用会是多少？
例：在2007年12月30日前，用200万元元人民币完成“泰州市电子政务项目”建设。
定义阶段：制定项目目标
专家判断法：由项目经理组织1~3名团队成员对任务消耗的工期进行估 算，并确定项目日程。
关键提示：任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基 础
成本估算
计划阶段：落实工作进度
计划阶段
分配职责 确定工作顺序 资源工期成本估算 落实工作进度
控制风险 创造机遇
进度计划：根据WBS、活动排序、工
期估算和所需资源的结果进行分析，制定 出项目进度计划。
架以及光缆终端单元的上架及光纤沟通。 ICT业务中心：负责配合资源调配建设中心的施工，负责完成机房内的机架安装，并
指定光电缆终端设备的安装位置。负责提供综合布线的资料，配合公众客户部进行电 话安装。 客响号线室：负责根据资源调配建设中心提供的配线图纸在BSS系统中录入资源。 政企客户部：负责与客户确认电话安装的具体位置并在BSS系统中录入装机工单。 公众客户部：负责进行电话安装。
定义阶段
描述项目 制定项目目标 分解工作结构 核算资源成本
明确项目的结果和衡量项目成功的标准
项目结束时，要取得什么成果？ 必须满足什么要求？ 什么时候结束？
如何知道每个目标是否达到？
目标定义的SMART原则
Specific Measurable Agree Realistic Time based
陆迅 于珏
陆迅 于珏
陆迅 于珏
陆迅 于珏
陆迅 于珏
陆迅 于珏
陆迅 于珏 张俊 陆迅 于珏 成星
完成
2007-10-11 2007-10-15 2007-10-18 2007-11-15 2007-11-15 2007-12-9 2007-12-9 2007-12-17 2007-12-17 2007-12-20 2007-12-23 2007-12-26
进度制定的工具：
关键路径法 甘特图
关键路径法
关键路径法
工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是 完成该项目所需的最短时间。关键路径上的每一项 任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟 ，就会影响项目或阶段的完成时间。
甘特图
—美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的 方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。
对于复杂项目，不能全面反映出各活动之间的关系和影响。 甘特图一般适用于比较简单的小型项目 。
甘特图
市政府安防系统干特图
ຫໍສະໝຸດ Baidu
ID
任务名称
1 确定方案 2 核实施工图纸 3 设备及施工队伍招标 4 设备采购 5 室内室外管道和弱电间施工 6 安装调试监控摄像机 7 安装调试红外对射 8 监控机房设备安装调试 9 红外主机设备安装调试 10 现场清理 11 系统试运行 12 工程验收
定义阶段：分解工作结构
定义阶段
描述项目 制定项目目标 分解工作结构 核算资源成本
确定具体要完成的工作
通过这个项目我们要完成什么？ 包括什么工作？
各项工作的主要分支是什么？
用图表或目录形式表示工作结构 每项工作应有具体的执行和质量标准
Program
project sub-project task work package
大型项目
项目
子项目
任务
工作包
工作包是最低层次的项目可交付成果，工作包的定义应考虑80小时法则(80HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80
小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种
定期检查的方法，可以控制项目的变化。
工程交付 6．2
物理线路 1．1．1
网络结构 1．2．1
线路施工 3．1．1
机房规划 1．1．2
设备选型 1．2．2
IP地址规 划
1．2．3
网络设备 施工
3．1．2
平台设备 施工
3．1．3
定义阶段小结
定义阶段工作
描述项目 制定项目目标 分解工作结构 核算资源成本
定义阶段输出
策划报告 任务书 WBS
明确 可衡量的 无争议
现实性 时间概念
定义阶段：制定项目目标
电子政务项目目标：
1、完成网络平台搭建和应用系统各项功能的测试 2、提高政府办公效率，降低办公成本； 3、客户网络管理员具备独立操作平台的能力，使用人员具备相应操作能力； 4、提升电信承接大型ICT项目能力和企业形象； 5、增加电信业务收入，增加客户粘性； 限制条件: 1、成本控制在200万以内； 2、工期控制在12月30以前； 3、所建平台符合国建电子政务相关规范标准； 4、机房符合电信行业相关标准；
甘特图 （GC）:又称横道图、条形图，它通过日历形式列出项目活动工期及 其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。 甘特图可以明显的表示出各活动所持续的时间，横道线显示了每项活动 的开始时间和结束时间，横道线的长短代表了活动持续时间的长短。
甘特图的优点： （1）易于编制； （2）活动的开始时间、终止时间、持续时间和总工期等一目了然。 甘特图的缺点：
第一部分：项目管理的概念
4. 项目管理的要素
项目要完成的内容是什么？这在项 目管理里面被称为“范围”。
完成的产品需要达到什么样的指标 ？这被称为“质量”。
项目需要多长时间完成？这被称为 “时间”。
项目需要多大的代价？这被称为“ 成本”。
第一部分：项目管理的概念
5.项目经理
项目经理
项目管理虚拟团队培训
客响中心
项目管理的概念 项目管理的流程及基本工具 项目管理虚拟团队的运作
第一部分：项目管理的概念
1.什么是项目（Project）？
一个项目是为了创建某种独特的产品或者服务 而进行的一项临时性的工作。
项目的特性
目的性:指任何一个项目都是为实现特定的组 织目标服务的。
定义阶段：分解工作结构
创建工作分解结构（WBS）的基本要求
某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。 WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和 。 一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在做这项工作，也只能
由一个人负责，其他人只能是参与者。 WBS必须与实际工作中的执行方式一致。 应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。
资源估算考虑要素：
我需要什么资源？ 什么时候需要？ 需要多少？ 我获得所需资源由谁拍板？
估算方法
专家判断法
资源、工期、成本估算
工期估算
定义：
根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活动所需的工 期。
估算方法：
三点估算法：采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法， 并进行平 均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法。
分解工作结构
电子政务项目工作分解结构WBS（图表形式，主要交付结果）
市电子政 务
现场勘测 1．1
设计 1
采购 2
工程实施 3
人员培训 4
试运行 5
验收、评 估
交付
网络规划 1．2
软件选型 1．3
硬件实施 3．1
软件实施 3．2
系统管理 员培训
4．1
应用人员 培训
4．2
电信维护人 员培训
4．3
验收评估 6．1
计划阶段
分配职责 确定工作顺序 落实工作进度
控制风险 创造机遇
——以便有效安排工作
参考工作分解结构图 估计每项工作所需的日历时间
列出先后次序
按照工作的客观规律排序 按照项目目标排序 按照轻重缓急排序 根据项目本身的内在关系来排序
活动的逻辑
活动的逻辑依存关系包括四种类型:
(1)结束--开始: A活动必须结束， B活动才能开始
每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。 WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无
法避免的变更。
定义阶段：分解工作结构
分解的方法
自上而下 头脑风暴法
表达形式：图形式或目录式
分解工作结构
行政服务中心传统语音部分（目录式） 需求：新装300门固话 牵头部门：资源调配建设中心，责任人：戎朝晖 资源调配建设中心：负责布放300对电缆以及24芯光缆，并负责完成电缆终端模块上
A
B （2）开始－开始： A活动必须开始，
B活动才能开始。 A
(3)结束－结束：A活动必须结束， B活动才能结束。
A
B
（4）开始－结束：A活动必须开始， B活动才能结束。
A
B
B
计划阶段：资源工期成本估算
计划阶段
分配职责 确定工作顺序 资源工期成本估算 落实工作进度
控制风险 创造机遇
资源类型：
人员、物资、技术……
定义阶段工具方法模版
策划报告/任务书（模版） WBS（模版）
第二部分：项目管理的流程和基本工具 计划阶计划段阶段
分配职责 确定工作顺序 资源工期成本估算 落实工作进度 控制风险 创造机遇
分配工作职责并落实工作日程
保护项目的价值
避免将来可能出现的问题
计划阶段：人员职责分配
计划阶段
对项目负责并被授权管理项目的人
项目经理应具备
项目管理的技巧 人员管理的技巧 良好的人际关系 有高层管理的支持 有时间投入
项目经理的责任
设定明确的目标 制度适当的流程（计划） 监控执行情况 识别、评估、减小风险 与项目团队、客户等项目相关人良
好的沟通
第一部分：项目管理的概念
传统项目管理内容
工期管理 造价管理 质量管理
现代项目管理知识体系
集成管理 范围管理 风险管理 成本管理 时间管理 质量管理 沟通管理 采购管理
人力资源管理
第一部分：项目管理的概念
3.项目干系人
项目干系人是指这样的一些个人或组织：
主动地参与项目活动； 项目的执行或完成对其利益有正面或负面的影响； 对项目及其结果有影响力。
开始时间
责任人
2007-10-10 2007-10-12 2007-10-16 2007-10-19 2007-10-19 2007-11-16 2007-11-16 2007-12-10 2007-12-10 2007-12-18 2007-12-21 2007-12-24
陆迅 于珏
陆迅 于珏 张俊 陆迅 于珏 陆迅 高琳
持续时间
2d 4d 3d 28d 28d 24d 24d 8d 8d 3d 3d 3d