顺丰快递案例分析
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顺丰速运的案例分析
深度参与供应链管理
顺丰速运为客户提供一体化的供应链解决方案，通过深度参与客户供应链管理， 提高客户黏性和满意度。
创新运营管理模式
引入先进技术
顺丰速运不断引入物联网、人工智能等先进技术，提高运营 管理的效率和准确性。
优化运营流程
通过对运营流程的持续优化，降低运营成本，提高运营效率 ，从而提升企业竞争力。
顺丰速运除了提供快递服务外，还提供电商物流、仓储、报关等多元化服务 ，以满足不同客户的需求。
不断拓展服务领域
根据市场需求，不断开发新的服务领域，例如同城即时物流、冷链物流等， 以满足不断变化的市场需求。
加强供应链协同合作
建立供应链协同平台
顺丰速运通过建立供应链协同平台，整合上下游资源，提高供应链的协同效率和 响应速度。
品牌形象及口碑
01
品牌形象
顺丰速运注重品牌形象的塑造，以“成就客户、创新进取”为核心价
值观，积极参与社会公益事业，提升企业形象。
02 03
口碑传播
顺丰速运凭借优质的服务、高效的物流系统和良好的客户口碑，在消 费者中拥有广泛的认可和信任，为公司的业务拓展和发展提供了有力 支撑。
品牌合作
顺丰速运积极寻求与其他品牌的合作，通过跨界合作、共同营销等方 式，提升品牌价值和影响力。
顺丰速运的案例分析
汇报人：XXX xx年xx月xx日
contents
目录
• 顺丰速运简介 • 顺丰速运的竞争优势 • 顺丰速运的运营策略 • 顺丰速运的社会影响 • 顺丰速运的挑战与未来发展
01
顺丰速运简介
公司的发展历程
1 2
1993年成立
顺丰速运起源于1993年，当时公司名为顺丰有 限，是一家以顺德为基地的区域性快递公司。
顺丰速运为客户提供一体化的供应链解决方案，通过深度参与客户供应链管理， 提高客户黏性和满意度。
创新运营管理模式
引入先进技术
顺丰速运不断引入物联网、人工智能等先进技术，提高运营 管理的效率和准确性。
优化运营流程
通过对运营流程的持续优化，降低运营成本，提高运营效率 ，从而提升企业竞争力。
顺丰速运除了提供快递服务外，还提供电商物流、仓储、报关等多元化服务 ，以满足不同客户的需求。
不断拓展服务领域
根据市场需求，不断开发新的服务领域，例如同城即时物流、冷链物流等， 以满足不断变化的市场需求。
加强供应链协同合作
建立供应链协同平台
顺丰速运通过建立供应链协同平台，整合上下游资源，提高供应链的协同效率和 响应速度。
品牌形象及口碑
01
品牌形象
顺丰速运注重品牌形象的塑造，以“成就客户、创新进取”为核心价
值观，积极参与社会公益事业，提升企业形象。
02 03
口碑传播
顺丰速运凭借优质的服务、高效的物流系统和良好的客户口碑，在消 费者中拥有广泛的认可和信任，为公司的业务拓展和发展提供了有力 支撑。
品牌合作
顺丰速运积极寻求与其他品牌的合作，通过跨界合作、共同营销等方 式，提升品牌价值和影响力。
顺丰速运的案例分析
汇报人：XXX xx年xx月xx日
contents
目录
• 顺丰速运简介 • 顺丰速运的竞争优势 • 顺丰速运的运营策略 • 顺丰速运的社会影响 • 顺丰速运的挑战与未来发展
01
顺丰速运简介
公司的发展历程
1 2
1993年成立
顺丰速运起源于1993年，当时公司名为顺丰有 限，是一家以顺德为基地的区域性快递公司。
物流行业的典型案例
物流行业的典型案例那我给你讲个顺丰速运的案例吧。
你知道，现在大家网购都希望东西能快快到手，特别是那些着急用的东西。
有一次我朋友，他是个超级动漫迷。
日本那边刚发售了一款限量版的手办，他在网上找代购买了。
那代购就发的顺丰。
这个手办从日本发出，经过海关清关等一系列流程，居然只用了三天就到我朋友手上了。
这速度，就像那闪电一样。
顺丰为啥这么快呢？首先人家在全球很多地方都有自己的物流网络布局。
在日本当地就有专门的团队负责收件、分拣这些事儿。
而且顺丰的飞机那也是不少，很多都是专门用来运快递的。
这就好比人家有自己的“快递空军”，能迅速把包裹从一个地方运到另一个地方。
在国内呢，从机场到各个配送站点，那也是无缝对接。
快递小哥骑着小三轮或者开着小货车，马不停蹄地就把包裹送到家了。
再说说京东物流。
有个同事，他在京东上买了台新电脑，当天晚上下的单。
第二天早上他还迷迷糊糊没睡醒呢，就接到快递员电话说包裹到了。
他还以为自己在做梦呢。
京东物流为啥能这么神速呢？这得益于京东的仓库布局。
京东在全国有好多好多的仓库，他们叫做“亚洲一号”之类的大仓库。
这些仓库可不是乱建的，都是根据大数据分析，哪里的人买东西多，就建在哪里。
而且仓库里的货物摆放也特别有讲究，就像图书馆的书一样，有专门的编码分类。
当你下单的时候，系统马上就能找到货物在哪里，然后工作人员迅速打包，直接就从最近的仓库发货了。
京东的快递员也是很敬业的，很多都是本地的员工，对当地的路况、小区分布特别熟悉，能最快把包裹送到顾客手里。
还有菜鸟网络，它有点像个超级物流大管家。
比如说双11的时候，那包裹量简直是像洪水一样涌来。
各个快递公司都忙得晕头转向。
但是有了菜鸟网络就不一样了。
菜鸟把很多快递公司像四通一达（申通、圆通、中通、百世汇通、韵达）等整合在一起。
比如说一个包裹从广州发货到北京，菜鸟网络可以根据各个快递公司的优势，合理分配这个包裹走哪条线路。
如果申通在广州到某个中转站的运力充足，就安排申通先把包裹运到中转站，然后再由在那个中转站到北京运力强的圆通继续运输。
顺丰快递案例分析
联邦快递公司实施精细化管理，使每个员工都真正的 负责快递的一部分，让他们认识到这是自己的职责。在工 作中每个员工都只负责包裹的一段旅程，他们主要是负责 扫描、防止包裹从自动分拣机上滑落，以及将新的托盘整 理好，准确无误地送到离港飞机的位置，依次装机。全球 操作控制部的工作人员就能够在任何时间掌握到每架飞机 的所在地点、机上装载的包裹以及包裹的投送地等情况。
联邦快递通过以位于孟菲斯为主导的操作控制中心联 合全球其它操作控制中心对全球的业务进行监测、控制。并 通过全球操作控制中心的巨型电子图能知道每架飞机的飞行 路线，每架飞机的航班号、飞行高度、飞机速度、机型、飞 行时间、始发地等信息。因此可以通过大的布局看整个网络 的情况，全球操作控制部的工作人员就能够在任何时间掌握 到每架飞机的所在地点、机上装载的包裹以及包裹的投送地 等情况。而且全球操作中心要对每架飞机的飞行路线进行策 划，清楚地知道他们的飞行状态 。对飞机进行安全考核， 协调飞机、客车网络，确保包裹从一个客户送到另一个客户。
• 进行灵活调配。
联邦快递的全球操作指挥中心制定了上百个紧急情况 预案，每次启动紧急预案后还要对事件回顾，看有没有更 好的办法解决。另外，联邦快递在孟菲斯还有12~15架备 用飞机随时待命应急，在全球也有25~30架。
建立全球化的转运中心
去年5月28日起，联邦快递位于浙江省杭州市萧山国 际机场的中国区转运中心也正式启用，联邦快递把孟菲斯 转运中心的成功开始复制到中国的国内快递市场。 而到今年年底，在中国广州白云机场（600004）， 还将有一处转运中心开展与孟菲斯机场和杭州萧山机场的 转运中心相似的活动：停机坪上，传送机中，转运中心内， 1200名员工将静候着指挥中心的信号。亚洲24个主要城 市的货物，将聚集在广州新白云机场，分拣后运送到世界 各地；而全球220多个国际及地区运往亚洲的货物，也将 来这里“驻足”。这也将是联邦快递在美国本土外最大级 别的国际转运中心。
顺丰案例分析原创
员工培训制度
根据各自不同的岗位，在新进入公司之初都 分发相应岗位工作手册，对于员工都进行了系统 的入职培训以及提供在岗培训，工作期间注重于 员工的工作表现评估，同时兼顾员工个人的不同 性格爱好以及不同的职位发展愿望，给予员工充 分的机会，鼓励其订立自己的发展方向，让员工 可以在顺丰获得良好的发展机会
顺丰案例分析
1 公司概况
目录
CONTENTS
2 顺丰服务顾客流程 4 顺丰4P策略和SWOT分析
6 顺丰给我们的启示
集团简介
顺丰速运有限公司于1993年成立， 总部设在深圳， 1996 年,顺丰才开始涉足 国内快递市场，先是在珠三角站稳脚步, 随后开始向长三角发展,进一步进入华东、 华中、华北，是一家主要经营国内、国 际快递及相关业务的服务性企业。业务 通达全球200多个国家和地区以及国内近 2,000个城市全国各省（自治区、直辖市） 的所有市县乡（镇）。
顺丰发展的启示
SWOT分析 威胁：
1) 抓住物流发展的契机，将顺丰的目标与国家 政策结合起来，努力寻找未来发展的新出路； 加大1、投国资内，邮尤政其的是打信压息和技外术部方快面递的的投资和物流 设备挤方入面的投资；进一步巩固公司的客户资源 和整2、合政有策形法资规产问和题无，形市资场源环，境树的立不良好的公司 形象确。定 2) 立3、足其于他现本有土的企业业务的模竞式争，，对如公申司通流、程进行重 组，圆不通断等把业务流程推向标准化，信息化和个
从2西、南业到务密中集南地到区东是北高成性价功比建路立线了价3格0余个
科（技顺工丰业的园最区强、兵力在在亚珠洲三、角美，洲国内、主欧要洲城等
地市拥到有珠2三00角余的家快子递公包司裹实和现派了驻次机日构达、，相现 拥对价有于格12其保0他持余快在万递合员公理工司区及，间全顺，丰可球速谓顶度是尖优性客势价户明比群显极，高。
顺丰速递物流案例分析第八组
2010年顺丰实现销售额120亿人民币拥有员工8万名年平均增长率50利润率30其经营规模网点覆盖和市场份额仅次于ems在中国快递企业中排名第二在中国民营快递企业中排名第一顺丰疯长基于疯长的优势分析一非常明确的市场细分和产品定位顺丰不做与四大国际快递重叠的高端不做同城之间的低端同时放弃重货的运输和派送主做中端的文件和小件业务尤其以商业信函为主
当所有人都以为成立了航空公司的 顺丰将彻底走向航空快件的高端市场时， 顺丰却杀了个回马枪，开始大力发展物 流界最为传统的陆运，且把武汉作为转 运中心基地。 大力发展陆运，并非仅仅为了增加 运送快件的手段和灵活性，很有可能正 在向综合物流商转变
从国际上看，最具竞争力的物流企 业还是具备供应链管理能力的综合物流 商，而非单一的快递公司。在2010年， UPS以500亿美元收入，获得35亿美元 的净利润，在相近规模的前提下，净利 润是老对手FedEx的两倍，超出原因就 在于其供应链业务的贡献。“你供应链 越完整，你获取净利润的能力越强。” 显然，沿着物流产业链条进行延伸，或 许是顺丰跳出电商包围圈的出路。
三、专线包机和航空配空权 作为国内唯一一家使用全货运专机 并在其他航空公司货代服务中享受优先 配货权的民营速递企业，极大保证了顺 丰的速度优势； 四、自营网络 从03年起，变革组织模式。放弃民 营快递中的传统加盟制，自建网点，实 行直营，使企业经营更加灵活，客户服 务反应更加迅速。同时保证了速递业务 的速度与安全。
仅在大学里的最后一次课，以 此文向收留了我们四年的大学、 向我们敬爱的老师、可爱的同 学告别！ 08工商，史上最强！ 再见AHU！
优化方案
供应商 根 据 业 务 量 预 测 需 求 供 应 商 考 核 ， 采 购 信 息 反 馈
客户评价，等级分类 客户 相关信息登记，意见反馈 CRM数据库 绩效考核，员工分层 话务员
当所有人都以为成立了航空公司的 顺丰将彻底走向航空快件的高端市场时， 顺丰却杀了个回马枪，开始大力发展物 流界最为传统的陆运，且把武汉作为转 运中心基地。 大力发展陆运，并非仅仅为了增加 运送快件的手段和灵活性，很有可能正 在向综合物流商转变
从国际上看，最具竞争力的物流企 业还是具备供应链管理能力的综合物流 商，而非单一的快递公司。在2010年， UPS以500亿美元收入，获得35亿美元 的净利润，在相近规模的前提下，净利 润是老对手FedEx的两倍，超出原因就 在于其供应链业务的贡献。“你供应链 越完整，你获取净利润的能力越强。” 显然，沿着物流产业链条进行延伸，或 许是顺丰跳出电商包围圈的出路。
三、专线包机和航空配空权 作为国内唯一一家使用全货运专机 并在其他航空公司货代服务中享受优先 配货权的民营速递企业，极大保证了顺 丰的速度优势； 四、自营网络 从03年起，变革组织模式。放弃民 营快递中的传统加盟制，自建网点，实 行直营，使企业经营更加灵活，客户服 务反应更加迅速。同时保证了速递业务 的速度与安全。
仅在大学里的最后一次课，以 此文向收留了我们四年的大学、 向我们敬爱的老师、可爱的同 学告别！ 08工商，史上最强！ 再见AHU！
优化方案
供应商 根 据 业 务 量 预 测 需 求 供 应 商 考 核 ， 采 购 信 息 反 馈
客户评价，等级分类 客户 相关信息登记，意见反馈 CRM数据库 绩效考核，员工分层 话务员
顺丰速运案例分析
文：中国网（有删改）
顺丰速运的缺点
1 从业人1员.素从质业普人遍员较素低。质普遍较低
这是由于快递对从业人员素质要求不高；国家管理较真空造成的。
2 资金不足，融资渠道不畅通。
顺风不像FedEx、UPS、DHL每年都有几十亿的投入来完善其服务，它是采用自身 的经济实力来维持自身的发展。
3 快递网络局限。
文：鹰潭在线（有删改）
顺丰速运的最新成就
1顺丰物流成功开辟“优选国际”海外购物平台。
“优选国际”作为顺丰物流推出的一项专门针对于海外购物的平台，采 用的是直接在海外品牌商处购买或者是一级代理商处购买，然后通过顺丰 专线送达到我们的消费者手中，从中避免了很多支付和运输过程中的困恼， 也避免了普通海外购物中的缺点，为消费者着实提供了便利。
2 顺丰物流“下乡活动”全面开展 形成独家快递网络。
顺丰目前为止物流配送范围已经包括了全国百分之八十的县城以及 城镇，这不仅仅是单纯的扩展服务点，更是将偏远地区的城镇和中心城 市结合起来，形成顺丰物流独家的快递网络。
顺丰速运的最新成就
3首都机场与顺丰战略合作3。
顺丰ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ运旗下的顺丰航空将在首都机场设立运行基地，并逐步加大运 力投入，优先在此开辟中国大陆始发的国际及地区航线。这将促进顺丰速 运和顺丰航空在首都机场的快速发展，提升首都机场航空货运竞争实力， 共同推进民航货运业与快递物流业协同发展。
与EMS相比，顺风的网络相对不健全，在很多偏远的地 方，顺风快递尚未触及。
顺丰速运的缺点
4 人才缺1乏. 。从业人员素质普遍较低
顺风内部通告
顺丰现在所面临的问题
5 费用比1其. 他从快业递人贵员。素质普遍较低
为能使货物能及时到达，货物享受包机服务； 且运输网络是由顺丰公司自己组建， 用高科技术的业务系统全程跟踪货物在各个运输环节的安全情况，也需要一定的 费用。
顺丰速运的缺点
1 从业人1员.素从质业普人遍员较素低。质普遍较低
这是由于快递对从业人员素质要求不高；国家管理较真空造成的。
2 资金不足，融资渠道不畅通。
顺风不像FedEx、UPS、DHL每年都有几十亿的投入来完善其服务，它是采用自身 的经济实力来维持自身的发展。
3 快递网络局限。
文：鹰潭在线（有删改）
顺丰速运的最新成就
1顺丰物流成功开辟“优选国际”海外购物平台。
“优选国际”作为顺丰物流推出的一项专门针对于海外购物的平台，采 用的是直接在海外品牌商处购买或者是一级代理商处购买，然后通过顺丰 专线送达到我们的消费者手中，从中避免了很多支付和运输过程中的困恼， 也避免了普通海外购物中的缺点，为消费者着实提供了便利。
2 顺丰物流“下乡活动”全面开展 形成独家快递网络。
顺丰目前为止物流配送范围已经包括了全国百分之八十的县城以及 城镇，这不仅仅是单纯的扩展服务点，更是将偏远地区的城镇和中心城 市结合起来，形成顺丰物流独家的快递网络。
顺丰速运的最新成就
3首都机场与顺丰战略合作3。
顺丰ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ运旗下的顺丰航空将在首都机场设立运行基地，并逐步加大运 力投入，优先在此开辟中国大陆始发的国际及地区航线。这将促进顺丰速 运和顺丰航空在首都机场的快速发展，提升首都机场航空货运竞争实力， 共同推进民航货运业与快递物流业协同发展。
与EMS相比，顺风的网络相对不健全，在很多偏远的地 方，顺风快递尚未触及。
顺丰速运的缺点
4 人才缺1乏. 。从业人员素质普遍较低
顺风内部通告
顺丰现在所面临的问题
5 费用比1其. 他从快业递人贵员。素质普遍较低
为能使货物能及时到达，货物享受包机服务； 且运输网络是由顺丰公司自己组建， 用高科技术的业务系统全程跟踪货物在各个运输环节的安全情况，也需要一定的 费用。
CRM案例分析-以顺丰为例
顺丰的客户关系管理1.顺丰速运公司的简介顺丰速运集团公司成立于1993年，初期是在顺德和香港之间开展即日达业务。
随着客户需求的增加，从1996年开始，顺丰以顺德为起点，开始将网络扩展到广东省外，由珠三角向长三角地区发展，接着进入华东、华中、华北，直至全国。
在国内快递市场，顺丰速运公司占有举足轻重的地位。
顺丰建立的网点已经覆盖国内31个省、近260个大中城市及1430多个县级市或城镇；顺丰现有员工十余万人，各种营运车辆近万台，拥有自己的航空飞机；顺丰采取直营模式发展，服务网络全部都是自有，具有服务标准统一、服务质量稳定、安全性能高等显著优点，能最大程度地保障客户利益。
在国际快递市场，顺丰速运公司的国际化进程稳步推进。
1993年在香港特别行政区设立营业网点，营业网点覆盖了香港的全部区域。
2007-2011年顺丰分别在台湾、澳门、新加坡等地设立营业网点。
2012年，顺丰在美国设立营业网点，覆盖了全美50个州。
顺丰速运公司国外营业网点从亚洲到美洲，从北半球到南半球，为与UPS、FedEx、DHL、TNT四大快递巨头竞争国际快递业务，打下了坚实基础，也为民营快递企业探索国际快递市场，扩展业务空间，增加利润源，提供了有力的探索和借鉴。
经过近二十年的发展，顺丰凭借其闪电般的运货速度、安全的运输网络、优质的客户服务从广东顺德一个名不见经传的小公司发展成了全国最大的民营快递企业，尽管其定价相对较高，但仍是许多人发快件的首选，顺丰速运是名副其实的民营快递企业的领军者。
2.顺丰速运的行业特点顺丰速运是民营快递行业，我国的民营快递虽然由于受规模限制、网络不健全等因素的影响整体处于竞争弱势，主要业务面向快递低端市场，但由于其经营灵活成本较低，仍有强大的市场潜力。
民营快递的行业特征如下：①民营快递企业的发展历程，一般是以某一优秀区域为依托，进而发展全国业务。
在此优秀区域内，该民营快递企业具有比EMS更加良好的口碑及产品优势，在该区域的市场份额甚至超过EMS。
顺丰速运案例分析
顺丰速运
主要探讨问题
顺丰速运 简介 特点 发展历史 模式 优缺点
引言
• 提到快递,你第一个想到会是什么?中国邮政, 或许诸如申通、中通、 顺丰这些民营快递才是他们的首选.事实上,民营快递公司正在以他们 低廉的价格和快速、高效的服务慢慢在珠三角站稳脚步,随后开始向 长三角发展,进一步进入华中,逐渐在市场占据一席之地. 自从我国物 流市场全面开放以来,国际快递巨头纷纷进入中国市场,同时,民营快 递公司也在迅速的发展,与外资公司一较高下.
发展历史
◆ 顺丰自1993年成立以来,每年都投入巨资完善由公司统一管理的自有 服务网络：从蜗隅XX,到立足珠三角,到布局长三角；从华南先后扩展 至华东、华中、华北；从中国大陆延展到香港、XX,直至海外.
◆ 顺丰在中国大陆 ◆ 目前已建有6000多个营业网点,覆盖了中国大陆31个省、自治区和
直辖市,300多个大中城市及1900多个县级市或县区. ◆ 顺丰在香港 ◆ 1993年在香港特别行政区设立营业网点,目前营业网点覆盖了香港
◆ 为了向客户提供更便捷、更安全的服务,顺丰速运网络全 部采用自建、自营的方式,并致力于加强公司的基础建设 ：在统一全国各个网点的经营理念,大力推行工作流程的 标准化,提高设备和系统的科技含量的同时,顺丰还苦练内 功,不断提升员工的业务技能和素质,努力为客户提供更优 质的服务,竭尽全力打造"顺丰"这一民族速运品牌.
经营理念
◆ 顺丰速运一直本着"成就客户,推动经济,发展民族速递业" 的经营理念,积极探索客户需求,不断推出新的服务项目, 为客户提供快速 、安全的产品流通渠道,同时,帮助客户 缩短贸易周期,降低经营成本,提高产品竞争力等,使客户 能更快、更好地对市场作出反应.顺丰不仅为国家发展贡 献了税收,也在一定程度上缓解了社会就业压力,为国民经 济的持续健康发展做出了应有的积极贡献.
主要探讨问题
顺丰速运 简介 特点 发展历史 模式 优缺点
引言
• 提到快递,你第一个想到会是什么?中国邮政, 或许诸如申通、中通、 顺丰这些民营快递才是他们的首选.事实上,民营快递公司正在以他们 低廉的价格和快速、高效的服务慢慢在珠三角站稳脚步,随后开始向 长三角发展,进一步进入华中,逐渐在市场占据一席之地. 自从我国物 流市场全面开放以来,国际快递巨头纷纷进入中国市场,同时,民营快 递公司也在迅速的发展,与外资公司一较高下.
发展历史
◆ 顺丰自1993年成立以来,每年都投入巨资完善由公司统一管理的自有 服务网络：从蜗隅XX,到立足珠三角,到布局长三角；从华南先后扩展 至华东、华中、华北；从中国大陆延展到香港、XX,直至海外.
◆ 顺丰在中国大陆 ◆ 目前已建有6000多个营业网点,覆盖了中国大陆31个省、自治区和
直辖市,300多个大中城市及1900多个县级市或县区. ◆ 顺丰在香港 ◆ 1993年在香港特别行政区设立营业网点,目前营业网点覆盖了香港
◆ 为了向客户提供更便捷、更安全的服务,顺丰速运网络全 部采用自建、自营的方式,并致力于加强公司的基础建设 ：在统一全国各个网点的经营理念,大力推行工作流程的 标准化,提高设备和系统的科技含量的同时,顺丰还苦练内 功,不断提升员工的业务技能和素质,努力为客户提供更优 质的服务,竭尽全力打造"顺丰"这一民族速运品牌.
经营理念
◆ 顺丰速运一直本着"成就客户,推动经济,发展民族速递业" 的经营理念,积极探索客户需求,不断推出新的服务项目, 为客户提供快速 、安全的产品流通渠道,同时,帮助客户 缩短贸易周期,降低经营成本,提高产品竞争力等,使客户 能更快、更好地对市场作出反应.顺丰不仅为国家发展贡 献了税收,也在一定程度上缓解了社会就业压力,为国民经 济的持续健康发展做出了应有的积极贡献.
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浅析顺丰的“顺风”之路
第12小组
1
员工的动机-激励
顺丰靠什么做到只有 20%-30%的流动率
快递行业因职业荣誉感较弱、作业环 境差等原因，一线员工的流失率始终 居高不下，而行业的快速发展促使人 才需求量越来越大。这是很多快递企 业人力资源部门不得不面对的双重挑 战。 快递行业真正的核心是人，针对这样 一个流动性非常大的群体，顺丰靠什 么做到只有 20%-30%的流动率?
公平理论/组织公平
分配公平
能者居前，公开、公平、公正的用人机制
程序公平
互动公平
顺丰员工绩效管理以工作业绩为基础，根据岗位性质特 征，分别采取月度、季度、半年度、年度考核。 考评结束后，确定晋级、降级或“出局”。
上下级之间的互动
开通包括内部吐槽 BBS 在内的许多沟通渠道，包容、鼓 励 员工大胆地提出自己的意见。
需求层次理论&双因素理论
社会 需求
激励因素
安全 需求
保健因素
尊重 需求
自我 实现 需求
生理 需求
AT&T
医——联系医院为员工建立快速 通道，获取更多的医疗资源 食——员工可以在“顺丰优选” 以优惠的价格买到放心的大米 生理 需求 住——积极地与当地政府沟通， 为员工谋求更多支持(比如廉 租房) 教——与福田区政府、教育局合 作教育基金项目
严格管理
顺丰公司在 2002 年成立总部前多数是采用合作加盟形式的，无所谓员 工管理规范，只求业绩。在这种经营模式下，整体服务能力参差不齐， 很难保证统一品牌下的统一服水平，甚至有可能出现对品牌的负面影响 ，促成了顺丰公逐步向直营化的转变。 区别于此前的承包制，所有收派 员都由顺丰总部统一管理。在此基础上，顺丰公司对员工的管理进行了 规范统一。
2
领导理论
顺丰如何管理34万人？
2015年，顺丰拥有近34万员工，1.6台运输车 辆，19架自由全货机和遍布中国内地、海外 的12,260多个营业网点。 要在全国范围内管理如此多的员工，王卫是 怎样做到的呢？ 顺丰创始人王卫
1.领导特质理论
领导特质理论强调个人品质和特征。
开放性：王卫热衷于创新和变革。在顺丰的发展过程中，他 曾强势收权抓住非典契机，使顺丰成为国内少有的采取直营 模式和使用全货运专机的快递公司。 外倾性：自创立顺丰速运以来，王卫几乎每天工作14个小时 ，还定期到一线收发快递，其工作活力有目共睹。 责任心：王卫是个责任感很强的人，顺丰速运集团副总裁杨 峰曾说：“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”在 2008年金融危机最难的时候，王卫也没有裁掉一名员工。
工作条件：围广阔、自由 、公开的职业发展平台， E-Learning 学习平台 责任：力求塑造“知行合 一”的价值观，增强员工 对企业的归属感，提高其 主人翁意识 激 励
与同事关系：针对新老员工 不兼容问题，指派经验丰富 的老员工成为新员工的工作 联络指导员，使新老员工相 处融洽
Thank you
第12小组
2.领导风格
任务导向型
领导 风格
关系导向型
王卫的领导风格属于关系导向型。 王卫说管理几十万人的公司没有独到 的方法，只是将管理回归到人性的本 质上。 对待顺丰的员工，他强调“家人似的 感情关心”，设身处地为员工着想， 给员工尊重、照顾和发展机会。
3
快递业的“ 黄埔军校”
顺丰快递员工管理文化浅析
狠心
组织文化分析
组织文化，指一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系
组织文化的七项主要特征（低-中-高）
低 前高 后低 低 中
创新与冒险 结果导向 团队导向 稳定性
高 中 高
关注细节 员工导向 进取心
高层 管理 者
丰文 的化 影对 响顺
组织创 建者的 哲学
甄选 标准
组织 文化
社会 化
小 结
顺丰的领导者采取的是比较专权的管理模式，注重业绩 和效率， “黄埔军校”式的企业文化也应运而生。诚信 敬业、安全高效、积极进取成为顺丰文化的关键词，这 在于一定程度上也造就了顺丰快递的高效率、高质量
帝国的余晖
顺丰速运为员工提供E-Learning 学习平台，鼓励并协助员工在企 业内得到自我的全面发展
自我 实现 续期 两种职业发展通道： 一是管理发展通道，通过带领和 管理团队职务的轮换或晋升取得 自身的发展； 二是专业发展通道，指在某类专 业领域内，持续深入发展，追求 专业技能的提升
双因素理论
爱心
人性关怀
建立顺丰员工关怀平台。国内快递行业竞争激烈，从业人员，特别是一 线员工工作辛苦、压力大，为疏解员工工作压力，提供预防性的咨询服 务，协助员工解决困难，提供职业场所的人文关怀、提高生产率并有效 减少开支，提高员工在组织中的工作绩效，顺丰公司成立了员工关怀平 台。 为了确保一线收递员有足够的收入回报客户， 公司规划部会根据数学模型 ， 计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径， 并专门划给 指定的人经营负责。
每个刚进入顺丰的员工都会收到一本《 员工手册》，第一页上写着“ 保 密级别”，并且标明是 2.0 版本。 这本小册子是顺丰的法典。手册中清楚 地规定， 每个顺丰的基层员工都有 20 分行政分和 20 分业务分，一年清 零。 收派员填错表最高扣 10分，甚至染头、留胡子都要扣 4 分。以前， 扣掉 15 分，这名员工就被解聘了 。这项严厉的制度如今稍有松动， 扣分 不被开除，而是和收入挂钩。
公心
能者居前
顺丰是第一个发明快递业计件工资的公司。 这是顺丰至今为止跟其它公 司最大的区别， 也是顺丰的收派员流失率相对较低的重要原因。在顺丰 ， 每个快递员都是自己的老板， 因为他们的报酬系于勤奋以及客户的认 同， 而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。 顺丰员工绩效管理以工作业绩为基础，根据岗位性质特征，分别采取月度 、季度、半年度、年度考核总部一年一度对各分公司经理进行干部考核， 由高层考评其一年的工作绩效。 被考核人上司根据其业绩达成情况、个人 表现等对被考核人进行全面评价，确定被考核人的绩效等级。 为保证评价 的客观公正性，对业绩表现突出者（最佳或最差者），严格实行三级评价 机制，即员工自评、一线经理评价、二线经理评价。考评结束后，确定晋 级、降级或“出局”，能者上庸者下。
第12小组
1
员工的动机-激励
顺丰靠什么做到只有 20%-30%的流动率
快递行业因职业荣誉感较弱、作业环 境差等原因，一线员工的流失率始终 居高不下，而行业的快速发展促使人 才需求量越来越大。这是很多快递企 业人力资源部门不得不面对的双重挑 战。 快递行业真正的核心是人，针对这样 一个流动性非常大的群体，顺丰靠什 么做到只有 20%-30%的流动率?
公平理论/组织公平
分配公平
能者居前，公开、公平、公正的用人机制
程序公平
互动公平
顺丰员工绩效管理以工作业绩为基础，根据岗位性质特 征，分别采取月度、季度、半年度、年度考核。 考评结束后，确定晋级、降级或“出局”。
上下级之间的互动
开通包括内部吐槽 BBS 在内的许多沟通渠道，包容、鼓 励 员工大胆地提出自己的意见。
需求层次理论&双因素理论
社会 需求
激励因素
安全 需求
保健因素
尊重 需求
自我 实现 需求
生理 需求
AT&T
医——联系医院为员工建立快速 通道，获取更多的医疗资源 食——员工可以在“顺丰优选” 以优惠的价格买到放心的大米 生理 需求 住——积极地与当地政府沟通， 为员工谋求更多支持(比如廉 租房) 教——与福田区政府、教育局合 作教育基金项目
严格管理
顺丰公司在 2002 年成立总部前多数是采用合作加盟形式的，无所谓员 工管理规范，只求业绩。在这种经营模式下，整体服务能力参差不齐， 很难保证统一品牌下的统一服水平，甚至有可能出现对品牌的负面影响 ，促成了顺丰公逐步向直营化的转变。 区别于此前的承包制，所有收派 员都由顺丰总部统一管理。在此基础上，顺丰公司对员工的管理进行了 规范统一。
2
领导理论
顺丰如何管理34万人？
2015年，顺丰拥有近34万员工，1.6台运输车 辆，19架自由全货机和遍布中国内地、海外 的12,260多个营业网点。 要在全国范围内管理如此多的员工，王卫是 怎样做到的呢？ 顺丰创始人王卫
1.领导特质理论
领导特质理论强调个人品质和特征。
开放性：王卫热衷于创新和变革。在顺丰的发展过程中，他 曾强势收权抓住非典契机，使顺丰成为国内少有的采取直营 模式和使用全货运专机的快递公司。 外倾性：自创立顺丰速运以来，王卫几乎每天工作14个小时 ，还定期到一线收发快递，其工作活力有目共睹。 责任心：王卫是个责任感很强的人，顺丰速运集团副总裁杨 峰曾说：“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”在 2008年金融危机最难的时候，王卫也没有裁掉一名员工。
工作条件：围广阔、自由 、公开的职业发展平台， E-Learning 学习平台 责任：力求塑造“知行合 一”的价值观，增强员工 对企业的归属感，提高其 主人翁意识 激 励
与同事关系：针对新老员工 不兼容问题，指派经验丰富 的老员工成为新员工的工作 联络指导员，使新老员工相 处融洽
Thank you
第12小组
2.领导风格
任务导向型
领导 风格
关系导向型
王卫的领导风格属于关系导向型。 王卫说管理几十万人的公司没有独到 的方法，只是将管理回归到人性的本 质上。 对待顺丰的员工，他强调“家人似的 感情关心”，设身处地为员工着想， 给员工尊重、照顾和发展机会。
3
快递业的“ 黄埔军校”
顺丰快递员工管理文化浅析
狠心
组织文化分析
组织文化，指一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系
组织文化的七项主要特征（低-中-高）
低 前高 后低 低 中
创新与冒险 结果导向 团队导向 稳定性
高 中 高
关注细节 员工导向 进取心
高层 管理 者
丰文 的化 影对 响顺
组织创 建者的 哲学
甄选 标准
组织 文化
社会 化
小 结
顺丰的领导者采取的是比较专权的管理模式，注重业绩 和效率， “黄埔军校”式的企业文化也应运而生。诚信 敬业、安全高效、积极进取成为顺丰文化的关键词，这 在于一定程度上也造就了顺丰快递的高效率、高质量
帝国的余晖
顺丰速运为员工提供E-Learning 学习平台，鼓励并协助员工在企 业内得到自我的全面发展
自我 实现 续期 两种职业发展通道： 一是管理发展通道，通过带领和 管理团队职务的轮换或晋升取得 自身的发展； 二是专业发展通道，指在某类专 业领域内，持续深入发展，追求 专业技能的提升
双因素理论
爱心
人性关怀
建立顺丰员工关怀平台。国内快递行业竞争激烈，从业人员，特别是一 线员工工作辛苦、压力大，为疏解员工工作压力，提供预防性的咨询服 务，协助员工解决困难，提供职业场所的人文关怀、提高生产率并有效 减少开支，提高员工在组织中的工作绩效，顺丰公司成立了员工关怀平 台。 为了确保一线收递员有足够的收入回报客户， 公司规划部会根据数学模型 ， 计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径， 并专门划给 指定的人经营负责。
每个刚进入顺丰的员工都会收到一本《 员工手册》，第一页上写着“ 保 密级别”，并且标明是 2.0 版本。 这本小册子是顺丰的法典。手册中清楚 地规定， 每个顺丰的基层员工都有 20 分行政分和 20 分业务分，一年清 零。 收派员填错表最高扣 10分，甚至染头、留胡子都要扣 4 分。以前， 扣掉 15 分，这名员工就被解聘了 。这项严厉的制度如今稍有松动， 扣分 不被开除，而是和收入挂钩。
公心
能者居前
顺丰是第一个发明快递业计件工资的公司。 这是顺丰至今为止跟其它公 司最大的区别， 也是顺丰的收派员流失率相对较低的重要原因。在顺丰 ， 每个快递员都是自己的老板， 因为他们的报酬系于勤奋以及客户的认 同， 而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。 顺丰员工绩效管理以工作业绩为基础，根据岗位性质特征，分别采取月度 、季度、半年度、年度考核总部一年一度对各分公司经理进行干部考核， 由高层考评其一年的工作绩效。 被考核人上司根据其业绩达成情况、个人 表现等对被考核人进行全面评价，确定被考核人的绩效等级。 为保证评价 的客观公正性，对业绩表现突出者（最佳或最差者），严格实行三级评价 机制，即员工自评、一线经理评价、二线经理评价。考评结束后，确定晋 级、降级或“出局”，能者上庸者下。