顺丰快递案例素材

组织文化分析
组织文化，指一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系
组织文化的七项主要特征（低-中-高）
低 前高 后低 低 中
创新与冒险 结果导向 团队导向 稳定性
高 中 高
关注细节 员工导向 进取心
高层 管理 者
丰文 的化 影对 响顺
组织创 建者的 哲学
甄选 标准
组织 文化
社会 化
小 结
顺丰的领导者采取的是比较专权的管理模式，注重业绩 和效率， “黄埔军校”式的企业文化也应运而生。诚信 敬业、安全高效、积极进取成为顺丰文化的关键词，这 在于一定程度上也造就了顺丰快递的高效率、高质量
浅析顺丰的“顺风”之路
第12小组
1
员工的动机-激励
顺丰靠什么做到只有 20%-30%的流动率
快递行业因职业荣誉感较弱、作业环 境差等原因，一线员wenku.baidu.com的流失率始终 居高不下，而行业的快速发展促使人 才需求量越来越大。这是很多快递企 业人力资源部门不得不面对的双重挑 战。 快递行业真正的核心是人，针对这样 一个流动性非常大的群体，顺丰靠什 么做到只有 20%-30%的流动率?
Thank you
第12小组
公平理论/组织公平
分配公平
能者居前，公开、公平、公正的用人机制
程序公平
互动公平
顺丰员工绩效管理以工作业绩为基础，根据岗位性质特 征，分别采取月度、季度、半年度、年度考核。 考评结束后，确定晋级、降级或“出局”。
上下级之间的互动
开通包括内部吐槽 BBS 在内的许多沟通渠道，包容、鼓 励 员工大胆地提出自己的意见。
严格管理
顺丰公司在 2002 年成立总部前多数是采用合作加盟形式的，无所谓员 工管理规范，只求业绩。在这种经营模式下，整体服务能力参差不齐， 很难保证统一品牌下的统一服水平，甚至有可能出现对品牌的负面影响 ，促成了顺丰公逐步向直营化的转变。 区别于此前的承包制，所有收派 员都由顺丰总部统一管理。在此基础上，顺丰公司对员工的管理进行了 规范统一。
工作条件：围绕“医食住教 ”这些人性化的关怀
保 健 成长&晋升：广阔、自由 、公开的职业发展平台， E-Learning 学习平台 责任：力求塑造“知行合 一”的价值观，增强员工 对企业的归属感，提高其 主人翁意识 激 励
与同事关系：针对新老员工 不兼容问题，指派经验丰富 的老员工成为新员工的工作 联络指导员，使新老员工相 处融洽
2.领导风格
任务导向型
领导 风格
关系导向型
王卫的领导风格属于关系导向型。 王卫说管理几十万人的公司没有独到 的方法，只是将管理回归到人性的本 质上。 对待顺丰的员工，他强调“家人似的 感情关心”，设身处地为员工着想， 给员工尊重、照顾和发展机会。
3
快递业的“ 黄埔军校”
顺丰快递员工管理文化浅析
狠心
每个刚进入顺丰的员工都会收到一本《 员工手册》，第一页上写着“ 保 密级别”，并且标明是 2.0 版本。 这本小册子是顺丰的法典。手册中清楚 地规定， 每个顺丰的基层员工都有 20 分行政分和 20 分业务分，一年清 零。 收派员填错表最高扣 10分，甚至染头、留胡子都要扣 4 分。以前， 扣掉 15 分，这名员工就被解聘了 。这项严厉的制度如今稍有松动， 扣分 不被开除，而是和收入挂钩。
帝国的余晖
顺丰速运为员工提供E-Learning 学习平台，鼓励并协助员工在企 业内得到自我的全面发展
自我 实现 续期 两种职业发展通道： 一是管理发展通道，通过带领和 管理团队职务的轮换或晋升取得 自身的发展； 二是专业发展通道，指在某类专 业领域内，持续深入发展，追求 专业技能的提升
双因素理论
爱心
人性关怀
建立顺丰员工关怀平台。国内快递行业竞争激烈，从业人员，特别是一 线员工工作辛苦、压力大，为疏解员工工作压力，提供预防性的咨询服 务，协助员工解决困难，提供职业场所的人文关怀、提高生产率并有效 减少开支，提高员工在组织中的工作绩效，顺丰公司成立了员工关怀平 台。 为了确保一线收递员有足够的收入回报客户， 公司规划部会根据数学模型 ， 计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径， 并专门划给 指定的人经营负责。
公心
能者居前
顺丰是第一个发明快递业计件工资的公司。 这是顺丰至今为止跟其它公 司最大的区别， 也是顺丰的收派员流失率相对较低的重要原因。在顺丰 ， 每个快递员都是自己的老板， 因为他们的报酬系于勤奋以及客户的认 同， 而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。 顺丰员工绩效管理以工作业绩为基础，根据岗位性质特征，分别采取月度 、季度、半年度、年度考核总部一年一度对各分公司经理进行干部考核， 由高层考评其一年的工作绩效。 被考核人上司根据其业绩达成情况、个人 表现等对被考核人进行全面评价，确定被考核人的绩效等级。 为保证评价 的客观公正性，对业绩表现突出者（最佳或最差者），严格实行三级评价 机制，即员工自评、一线经理评价、二线经理评价。考评结束后，确定晋 级、降级或“出局”，能者上庸者下。
2
领导理论
顺丰如何管理34万人？
2015年，顺丰拥有近34万员工，1.6台运输车 辆，19架自由全货机和遍布中国内地、海外 的12,260多个营业网点。 要在全国范围内管理如此多的员工，王卫是 怎样做到的呢？ 顺丰创始人王卫
1.领导特质理论
领导特质理论强调个人品质和特征。
开放性：王卫热衷于创新和变革。在顺丰的发展过程中，他 曾强势收权抓住非典契机，使顺丰成为国内少有的采取直营 模式和使用全货运专机的快递公司。 外倾性：自创立顺丰速运以来，王卫几乎每天工作14个小时 ，还定期到一线收发快递，其工作活力有目共睹。 责任心：王卫是个责任感很强的人，顺丰速运集团副总裁杨 峰曾说：“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”在 2008年金融危机最难的时候，王卫也没有裁掉一名员工。
需求层次理论&双因素理论
社会 需求
激励因素
安全 需求
保健因素
尊重 需求
自我 实现 需求
生理 需求
AT&T
医——联系医院为员工建立快速 通道，获取更多的医疗资源 食——员工可以在“顺丰优选” 以优惠的价格买到放心的大米 生理 需求 住——积极地与当地政府沟通， 为员工谋求更多支持(比如廉 租房) 教——与福田区政府、教育局合 作教育基金项目