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投资银行组织结构
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三、客户与业务交叉式模式
n 该种架构形式的基本特点是将业务和客户结 合起来，按照客户的需要或公司业务运作的 需要设置不同的部门，以达到预期的目标。 这种管理架构的主要代表是摩根·斯坦利。
n 与美林相似，摩根·斯坦利公司的组织架构 也是由四部分组成：决策管理、内部管理、 业务管理、区域管理。其中其决策管理、内 部管理、区域管理的运作及部门设置和美林 的大同小异，其与美林的区别主要体现在业 务管理上。
n (4)兼并收购部门：负责为客户提供收购 兼并或反收购兼并服务。是投资银行中最为 活跃的部门。
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n (5)国际业务部门：负责协调公司所有国际业务， 并为国外子公司等提供管理服务。
n (6)风险管理部门：负责对投资银行总体风险 进行全面监控，有些投资银行又将这一部门的 工作分拆到其它业务部门去。
n (2)经纪业务部门：该部门专门负责二级 市场上的证券交易代理。同时，在法律规定 的范围内向客户提供融资和融券，并对这种 信用交易服务进行监控管理。
n (3)资产管理部门：又可以进一步分为内 部资产管理（或自营）部门和代客在资产管 理部门，有些投资银行也将基金管理归这一 部门。因此，该部门的重要性日益增加。
一家国际领先的投资银行和证券公司，向全球 提供广泛的投资、咨询和金融服务，拥有大量 的多行业客户，包括私营公司，金融企业，政 府机构以及个人。
n 高盛集团成立于1869年，是全世界历史最悠久 及规模最大的投资银行之一，总部设在纽约， 并在东京、伦敦和香港设有分部，在23个国家 拥有41个办事处。其所有运作都建立于紧密一 体的全球基础上，由优秀的专家为客户提供服 务。高盛集团同时拥有丰富的地区市场知识和 国际运作能力。随着全球经济的发展,公司亦持 续不断地发展变化以帮助客户无论在世界何地 都能敏锐地发现和抓住投资的机会
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投资银行组织结构
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三、客户与业务交叉式模式
n 该种架构形式的基本特点是将业务和客户结 合起来，按照客户的需要或公司业务运作的 需要设置不同的部门，以达到预期的目标。 这种管理架构的主要代表是摩根·斯坦利。
n 与美林相似，摩根·斯坦利公司的组织架构 也是由四部分组成：决策管理、内部管理、 业务管理、区域管理。其中其决策管理、内 部管理、区域管理的运作及部门设置和美林 的大同小异，其与美林的区别主要体现在业 务管理上。
n (4)兼并收购部门：负责为客户提供收购 兼并或反收购兼并服务。是投资银行中最为 活跃的部门。
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n (5)国际业务部门：负责协调公司所有国际业务， 并为国外子公司等提供管理服务。
n (6)风险管理部门：负责对投资银行总体风险 进行全面监控，有些投资银行又将这一部门的 工作分拆到其它业务部门去。
n (2)经纪业务部门：该部门专门负责二级 市场上的证券交易代理。同时，在法律规定 的范围内向客户提供融资和融券，并对这种 信用交易服务进行监控管理。
n (3)资产管理部门：又可以进一步分为内 部资产管理（或自营）部门和代客在资产管 理部门，有些投资银行也将基金管理归这一 部门。因此，该部门的重要性日益增加。
一家国际领先的投资银行和证券公司，向全球 提供广泛的投资、咨询和金融服务，拥有大量 的多行业客户，包括私营公司，金融企业，政 府机构以及个人。
n 高盛集团成立于1869年，是全世界历史最悠久 及规模最大的投资银行之一，总部设在纽约， 并在东京、伦敦和香港设有分部，在23个国家 拥有41个办事处。其所有运作都建立于紧密一 体的全球基础上，由优秀的专家为客户提供服 务。高盛集团同时拥有丰富的地区市场知识和 国际运作能力。随着全球经济的发展,公司亦持 续不断地发展变化以帮助客户无论在世界何地 都能敏锐地发现和抓住投资的机会
投资银行的组织结构[1]
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投资银行的组织结构
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2020/11/20
投资银行的组织结构[1]
•主 要 内 容
第一节 投资银行的组织形态 第二节 投资银行的内部结构 第三节 投资银行的组织结构理论
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投资银行的组织结构[1]
第一节 投资银行的组织形态
o (一)合伙人制企业 o (二)公众持有公司——公司制投资银行 o (三)大型集团公司的下属机构
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投资银行的组织结构[1]
(三)大型集团公司的下属机构
o 进入80年代后，投资银行被收购兼并而成为 大型企业集团(即有投资银行、金融机构， 也有非银行金融机构)中的一个组织部分的 现象相当普遍。如美国大通银行设立大通资 本市场公司。
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投资银行的组织结构[1]
大型集团公司的下属机构——金融控股公司制
•3名执行董事，4名非执行董事 •4名非执行董事中有2名独立董事
•董事长的主要工作放在董事会，加 强董事会的决策与监督作用 •CEO全面负责公司的日常管理职责， 授权执行董事及非董事经理完成一 些具体职能和业务的管理
•此处的执行董事及非董事经理 职责划分仅是举例，具体职责 划分需与组织结构设计方案匹 配
o 1、企业融资部 o 2、公共融资部 o 3、兼并收购部 o 4、项目融资部 o 5、证券交易部 o 6、房地产部 o 7、风险投资部 o 8、国际业务部 o 9、发展研究部 o 10、计划财务部
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投资银行的组织结构[1]
二、投资银行的分支机构设置
o （1）分行（branch）
它是投银行的一个组成部分, 是投资银行总部 在其他地区的延伸, 并由总部提供财力保证。但 要收到国内、国外两种法律制度的限制。分行不 是独立的法人实体，不进行独立核算，行政、财 务、资金、人事归总公司统一管理，决策权相对 有限，必须服从总公司的统一规划和领导。
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2020/11/20
投资银行的组织结构[1]
•主 要 内 容
第一节 投资银行的组织形态 第二节 投资银行的内部结构 第三节 投资银行的组织结构理论
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投资银行的组织结构[1]
第一节 投资银行的组织形态
o (一)合伙人制企业 o (二)公众持有公司——公司制投资银行 o (三)大型集团公司的下属机构
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投资银行的组织结构[1]
(三)大型集团公司的下属机构
o 进入80年代后，投资银行被收购兼并而成为 大型企业集团(即有投资银行、金融机构， 也有非银行金融机构)中的一个组织部分的 现象相当普遍。如美国大通银行设立大通资 本市场公司。
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投资银行的组织结构[1]
大型集团公司的下属机构——金融控股公司制
•3名执行董事，4名非执行董事 •4名非执行董事中有2名独立董事
•董事长的主要工作放在董事会，加 强董事会的决策与监督作用 •CEO全面负责公司的日常管理职责， 授权执行董事及非董事经理完成一 些具体职能和业务的管理
•此处的执行董事及非董事经理 职责划分仅是举例，具体职责 划分需与组织结构设计方案匹 配
o 1、企业融资部 o 2、公共融资部 o 3、兼并收购部 o 4、项目融资部 o 5、证券交易部 o 6、房地产部 o 7、风险投资部 o 8、国际业务部 o 9、发展研究部 o 10、计划财务部
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投资银行的组织结构[1]
二、投资银行的分支机构设置
o （1）分行（branch）
它是投银行的一个组成部分, 是投资银行总部 在其他地区的延伸, 并由总部提供财力保证。但 要收到国内、国外两种法律制度的限制。分行不 是独立的法人实体，不进行独立核算，行政、财 务、资金、人事归总公司统一管理，决策权相对 有限，必须服从总公司的统一规划和领导。
第十二章 投资银行的组织结构 《投资银行学》PPT课件
(4)事业部制
职能部门
事业 部
职能 部门
职能 部门
总经理
事业 部 业部
职能 部门
职能 部门
职能部门
事业 部
职能 部门
职能 部门
项目 经理
项目 经理
项目 经理
项目 经理
项目 经理
项目 经理
图12-4 投资银行的事业部组织结构
(5)矩阵式
总 经 理
职 能 部 门
职
职
能
能
部
部
门
门
项目A 项目B 项目C 项目D
2)金融控股公司制
• 12.3 投资银行的内部结构设置
• 12.3.1 投资银行组织结构设置的原则
1)信息流动的畅通性原则 2)广泛地授权原则
3)专业化原则
4)建立有效的岗位制约机制
• 12.3.2 投资银行的内部结构层次
股东大会
监事会
董事会 总裁
执行委员会
职能部门： 财务
职能部门： 法律
职能部门： 技术信息
职能部门： 人事
业务部门： 业务部门：
承销
经纪
业务部门： 资产管理
图12-8 投资银行内部结构层次
业务部门： 并购
1)决策层 2)职能层 3)业务层 (1)资本市场部门
1.证券承销部门。 2.并购部门。 3.经纪业务部门。 4.风险资本部门。 5.项目融资部门。 6.私募部门。 7.货币市场部。 8.高收益债券部门。
1)合伙制的概念 2)合伙制投资银行的演变
• 12.2.2 混合公司制投资银行
混合公司是指各不同部门在职能上 没有什么联系的资本或企业合并而成 的规模很大的企业，其在本质上是现 代公司，但又具备自己的特点：规模 庞大，同时涉足多个没有直接联系的 业务领域。
管理学第二章投资银行的组织结构课件
二、股份公司制
（一）股份有限公司的概念和特征
股份有限公司（简称股份公司）是指全部资本由等额股份构成，通 过发行股票筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担责任，公司 以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。
股份有限公司特征：
1、资本划分为等额股份； 2、通过发行股票筹集资本； 3、股东人数不限，但发起人人数有限，股份有限公司的发起人为2
随着投资银行的规模不断扩大和混业经营的发展，公司制组织形态又 进一步演变成金融控股公司制。
金融控股公司是在一家集团公司控制下的众多的从事银行、证券、保 险等业务的子公司、关联公司的一种特殊的经济联系体。金融控股公 司采取的是控股公司的模式，因此从本质上来看，仍然属于公司制组 织形态。
三、金融控股公司制
A车间
B车间
事业部制的优缺点
优点：①可以使高层主管只用关注公司的战略决策；②各事业部职能 健全，易于协调，相对独立性强；③提高各事业部对市场竞争环境的 敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点；④更易达到企业总体目标； ⑤以业务为划分标准的事业部是独立的利润中心，通过事业部之间的 “防火墙”，保证了证券公司经营上的公正性，同时也有效地避免了 风险在不同事业部之间的扩散。
2014年12月8日，光大集团由国有独资企业改制为股份制公司，并更名为 “中国光大集团股份公司”，由财政部和汇金公司发起设立，持股比例分 别为44.33%和55.67%。
截至2015年末，光大集团资产总规模达到34,969.16亿元，营业收入 1,236.03亿元，当年实现利润536.01亿元。根据美国《财富》杂志2015 年7月排名，光大集团在世界500强企业中名列第420位。
激励员工进取和对公司保持忠诚。
案例： 高盛的企业组织形态转变
第二章 投资银行的组织结构与经营模式 《投资银行学》PPT课件
❖ 母国的环境
▪ 投资银行总部所在国的法律、政策等同样也影响着投资银行海外分支机 构的设立，以及具体采取何种形式。母国的环境直接规定和限制了投资 银行总部的活动，甚至某些国家不允许本国投资银行在海外设立分支机 构。
一个结论
❖ 尽管投资银行分支机构可以选择多种形式，但目 前主要的分支机构形式是分行与附属行，并且附 属行越来越占主导地位，已经成为一种明显的趋 势。这种间接股权方式表明了一些大型投资银行 的经营战略，即采用高度集中指挥和分散经营有 机结合。
决策管理机制
投资银行内部 决策机制的建
立
投资银行的 管理架构
对决策内容的 明确定义
对决策执行的 适度授权
对决策过程的 有效监督
投资银行内部决策机制的建立
❖ 1．对决策内容的明确定义 ❖ 2．对决策执行的适度授权 ❖ 3．对决策过程的有效监督
投资银行的管理架构
❖ 现代组织理论中将公司的组织形态进行了不同的分类：一 类是典型的金字塔型，另一类是扁平化的网络型。前者是 我们经常看到的公司管理架构，即呈现越靠近底部越大的 形状；而后者是在不同业务类型、不同地区业务发展等基 础上建立起来的平行管理架构。
一、投资银行组织形态的选择
❖投资银行的组织结构
▪ 一般说来，投资银行的组织结构由投资银行 的经营理念和价值取向所决定，而且受客观 环境不同程度的影响。具体而言，组织结构 包括投资银行的组织形态（即企业制度形式） 和内部架构设置两个方面。
▪ 投资银行的组织形态主要有合伙制、混合公 司制、现代股份公司制和金融控股公司制。
▪ 总裁——由董事会提名并任命，是投资银行最主要的管理执行者。
职能部门
❖ 职能部门是投资银行必须具备的内部控制和核算中心，兼 有服务和监督的职能。
▪ 投资银行总部所在国的法律、政策等同样也影响着投资银行海外分支机 构的设立，以及具体采取何种形式。母国的环境直接规定和限制了投资 银行总部的活动，甚至某些国家不允许本国投资银行在海外设立分支机 构。
一个结论
❖ 尽管投资银行分支机构可以选择多种形式，但目 前主要的分支机构形式是分行与附属行，并且附 属行越来越占主导地位，已经成为一种明显的趋 势。这种间接股权方式表明了一些大型投资银行 的经营战略，即采用高度集中指挥和分散经营有 机结合。
决策管理机制
投资银行内部 决策机制的建
立
投资银行的 管理架构
对决策内容的 明确定义
对决策执行的 适度授权
对决策过程的 有效监督
投资银行内部决策机制的建立
❖ 1．对决策内容的明确定义 ❖ 2．对决策执行的适度授权 ❖ 3．对决策过程的有效监督
投资银行的管理架构
❖ 现代组织理论中将公司的组织形态进行了不同的分类：一 类是典型的金字塔型，另一类是扁平化的网络型。前者是 我们经常看到的公司管理架构，即呈现越靠近底部越大的 形状；而后者是在不同业务类型、不同地区业务发展等基 础上建立起来的平行管理架构。
一、投资银行组织形态的选择
❖投资银行的组织结构
▪ 一般说来，投资银行的组织结构由投资银行 的经营理念和价值取向所决定，而且受客观 环境不同程度的影响。具体而言，组织结构 包括投资银行的组织形态（即企业制度形式） 和内部架构设置两个方面。
▪ 投资银行的组织形态主要有合伙制、混合公 司制、现代股份公司制和金融控股公司制。
▪ 总裁——由董事会提名并任命，是投资银行最主要的管理执行者。
职能部门
❖ 职能部门是投资银行必须具备的内部控制和核算中心，兼 有服务和监督的职能。
投资银行的组织、结构和体制模式(ppt 68页)
在合伙制投资银行中，人的因素十分重要。一般 来说，合伙制投资银行中的合伙人是那些在投资 银行业务方面具有较高声望和地位的专业人士。
2019/12/27
9
• 20世纪80年代以来，投资银行业发展的最 大的变化之一就是由合伙制转换为公司制
，并先后上市，许多大的投资银行都已经 实现了这一转变。摩根·斯坦利于1970年改 制，并于1986年上市，美林、贝尔·斯·第恩 斯和高盛分别于1971年、1985年和1999年 先后成为上市公司。
的现代企业制度，包括组织管理制度、信息披露制度，要
求有较好的盈利记录。上市后公司能避免合伙制中所有权
与管理权不分带来的各种弊端，使公司具有更大的稳定性
。
（3）推动并加速投资银行间的购买浪潮，优化投资银行
业的资源配置。投资银行上市，资本金增加，本身便使其
增加了收购其他专业投资银行的能力；同时，投资银行上
2019/12/27
14
• 另外，合伙制投资银行为了保持家族对公 司的稳固控制，出现了无法补充优秀的精 英管理者的问题。
• 与创始人相比，家庭的后代继承人往往十 分平庸，固守传统、缺乏创新力与进取心 ，因而导致投资银行陷入僵化局面。
2019/12/27
15
• 需要特别指出的是，在投资银行从合伙制向公司 制的转变过程中，投资银行仍想保留合伙制的长 处。合伙制中的合伙人，往往在公司制的公司中 仍然是大股东。他们在公司的业务方面，仍然凭 借其拥有的客户资源，对公司的业务发挥较大的 影响。因此，合伙制转为公司制后，公司上层仍 然是以前的合伙人，只是现在是通过持有股份的 体制，以及利用经营者自己对公司的贡献，按照 一定的价格来获得股份。
2019/12/27
5
• 合伙企业的特点：
2019/12/27
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• 20世纪80年代以来，投资银行业发展的最 大的变化之一就是由合伙制转换为公司制
，并先后上市，许多大的投资银行都已经 实现了这一转变。摩根·斯坦利于1970年改 制，并于1986年上市，美林、贝尔·斯·第恩 斯和高盛分别于1971年、1985年和1999年 先后成为上市公司。
的现代企业制度，包括组织管理制度、信息披露制度，要
求有较好的盈利记录。上市后公司能避免合伙制中所有权
与管理权不分带来的各种弊端，使公司具有更大的稳定性
。
（3）推动并加速投资银行间的购买浪潮，优化投资银行
业的资源配置。投资银行上市，资本金增加，本身便使其
增加了收购其他专业投资银行的能力；同时，投资银行上
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• 另外，合伙制投资银行为了保持家族对公 司的稳固控制，出现了无法补充优秀的精 英管理者的问题。
• 与创始人相比，家庭的后代继承人往往十 分平庸，固守传统、缺乏创新力与进取心 ，因而导致投资银行陷入僵化局面。
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15
• 需要特别指出的是，在投资银行从合伙制向公司 制的转变过程中，投资银行仍想保留合伙制的长 处。合伙制中的合伙人，往往在公司制的公司中 仍然是大股东。他们在公司的业务方面，仍然凭 借其拥有的客户资源，对公司的业务发挥较大的 影响。因此，合伙制转为公司制后，公司上层仍 然是以前的合伙人，只是现在是通过持有股份的 体制，以及利用经营者自己对公司的贡献，按照 一定的价格来获得股份。
2019/12/27
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• 合伙企业的特点：
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融资部
总经理
研发部
技术支持部 财务部 人事部
矩阵型组织结构 10
（四）几种可选择的组织结构设计
优点
缺点
直 线 制 适用于早期小规模企业
高层管理人员需事无巨细亲自过问，常 淹没于日常事务中
向多数高级经理人员灌输利润动机就会 各事业部往往容易追求短期收益目标而
事
有成效；
忽视
职能部门
（内部控制与核算中心）
功能部门 （利润中心）
16
二、投资银行分支机构的设立 （一）设立形式 ▪ 代理行 ▪ 办事处 ▪ 附属行 ▪ 分行 ▪ 埃奇法公司和协定公司 （二）设立分支机构的影响因素 ▪ 所在国环境 ▪ 母国环境 ▪ 业务类型
17
第三节 投资银行组织结构的现实模式
一、投资银行的主要组织
（一）权变组织理论 集权与分权是现代管理体制与组织机构的重
大课题。 ▪ 权变的组织理论是西方国家在20世纪70年代形 成的一种企业管理理论。 ▪ 权变理论在企业组织结构方面的观点是：把企 业看作一个开放的系统，并把企业分成不同的结 构模式。
按照现代组织理论，不同的组织结构有以下 几种：
4
➢ 高度集权式：这种形式就是指将管理权集中在 上层管理 ➢ 直线式：所谓直线式，也叫条条组织或军队式 组织 ➢ 职能式：这种组织体制是使各个部门分担经营 各种职能，各部门按照各自的专门职能，指挥其 他部门并发布命令的组织 ➢ 直线职能式：即按投资银行经营的特点，对象 和区域，划分出层次，建立指挥系统 ➢ 矩阵式：否定了一个职员只能有一个上司的说 法 ➢ 事业部制：就是按业务范围(或按地区)组成一 个组织单位 (把这个组织单位称为事业部)，并给 予那个单位一整套完成事业的责任公司内体制
现代合伙制投行可选择直线职能制、事业部制等。
14
合伙企业的主要缺点：一是决策效率随着合伙人 数量的增加而降低；二是合伙人的调整受到合伙协 议的约束；三是合伙企业不具法人资格，要承担无 限连带责任；资金来源狭窄。 （二）混合公司制：是指在职能上没有什么联系的资 本组织或企业合并而成的规模很大的资本组织或企业。 特点：已具备现代公司制的特点，其中最大的特点是 规模庞大且涉足多个没有什么联系的业务领域。
5
（二）组织结构设计 1、组织结构设计的内容： ➢ 职能的分析和职位的设计 ➢ 部门设计 ➢ 管理层次与管理幅度设计 ➢ 经营决策系统的设计 ➢ 横向联系的设计、控制系统的设计、组织行为 规范的设计、组织变革与发展规划的设计 2、组织结构设计的原则 ➢ 按预期成果分权的原则 ➢ 功能分明的原则
6
➢ 职权阶层原则 ➢ 指挥统一原则 ➢ 责任绝对性原则 ➢ 权责相称原则 ➢ 管理幅度与管理层次原则 （三）组织结构设计的策略 ➢ 功能性组织结构：是指将同一部门或单位中从 事相同或相似工作的人集中在一起而构成的组织 结构 ➢ 目标导向的组织结构：它是指将为实现同一目标 的各方面成员集中在一起而构成的组织结构
际业务，实现公司整体利益最大化
不依靠国内各业务部，容易产生利益冲
突和矛盾。 11
职能部门
总经理
职能部门
A业务国内部 B业务国内部
职能部门
国际部
国外A子公司 国外B子公司 国外C子公司
国际部制 12
事业部制 13
第二节 投资银行组织结构的历史演进
一、投资银行的组织形态 个体商人-家族企业-现代公司制
母子公司关系规范、稳定
国 可以加强子公司之间的信息联系与沟通； 由国际部统一制定政策，会降低各子公
际
可由国际部来划分各子公司市场，避免 司的经营灵活性；
部
内部肓目竞争；
信息传递路线长、效率低，易造成决策
结
由国际部统筹资金，可比各子公司各自 迟缓，降低管理效能；
构
筹资减轻利息负担，可以更好地开拓国 国际部没有自己专门的研发人员，不得
7
➢矩阵型组织结构：这是一种包含前两种组织策略的 混合型组织结构
总经理
证券承销 业务部 证券经纪 资产管理部 财务部 功能性组织结构
8
总经理
A 分公司 营业部 研发部
技术支持部
财务部
B 分公司 营业部 研发部
技术支持部
财务部 目标导向的组织结构
C 分公司 营业部 研发部
技术支持部
财务部
9
证券承销部 证券经纪部 资产管理部
为主要内容的。
组织结构原理和原则的理论目的都在于如何使设
计、建立的管理体制和组织结构在实现基本目标中起 重要作用。
2
管理组织结构最基本的原理主要有： ➢统一指挥的原理 ➢以工作为中心的原理 ➢管理幅度原理 ➢管理层次的原理 ➢专业化原理 ➢权责对等原理 ➢才职相称原理
3
二、现代组织理论与组织结构设计
现代投资银行的组织形式有： （一）合伙制投资银行
1、家族合伙制投行：规模小，业务范围狭窄，合伙人几乎都 是家庭成员，遇有经营决策问题时，通常通过家族会议来解 决，由于业务单一，几乎没有分支机构，所以也无须划分和设 置部门。 优点：关系密切，家族合伙人一般都直接参与业务，拥有丰富 的专业技巧与经验，利益与企业命运相连。 2、有外部人参与的合伙制投行：家族外的有实力的人士，但 重要职位还是由家族成员把持，一定程度上提高效率。
因此，混合公司可采取事业部制或超事业部制的
组织结构，投资银行是作为它的一个事业部而存在。 若采取母子公司结构，投资银行则作为其全资附属子 公司而存在。
15
（三）公司制投资银行 优势：有独立的法人地位；增强了筹资能力；
管理现代化 现代投资银行多数采用股份公司的组织形式
股份公司
股东大会 董事会 监事会
第二章 投资银行的组织结构
教学要点：
现代投资银行组织结构理论和基 本模式
投资银行组织结构的现实模式
1
第一节 投资银行的组织结构理论
一、投资银行组织结构的一般原理
组织结构就是人们为了达到共同目的而使全体参 加者通力协作的一种有效形式。
因组织结构规定了各组成人员的职务及其相互关
系，所以组织结构是以职务与职务之间的分工和联系
事业部往往注意利润目标，而忽视投资
部 制
事业部制比直线一职能制更易于达到企 银行的社会责任，难以实现非经济性的
业经营的总体目标。
其他方面的目标。
超 各国子公司经营的自由度大，自主性强， 各子公司容易只考虑自身利益而忽视公
事
能灵活调整经营战略；
司整体利益
业
有利于吸收当地资本和人力资源，以降
部
低成本；
制
总经理
研发部
技术支持部 财务部 人事部
矩阵型组织结构 10
（四）几种可选择的组织结构设计
优点
缺点
直 线 制 适用于早期小规模企业
高层管理人员需事无巨细亲自过问，常 淹没于日常事务中
向多数高级经理人员灌输利润动机就会 各事业部往往容易追求短期收益目标而
事
有成效；
忽视
职能部门
（内部控制与核算中心）
功能部门 （利润中心）
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二、投资银行分支机构的设立 （一）设立形式 ▪ 代理行 ▪ 办事处 ▪ 附属行 ▪ 分行 ▪ 埃奇法公司和协定公司 （二）设立分支机构的影响因素 ▪ 所在国环境 ▪ 母国环境 ▪ 业务类型
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第三节 投资银行组织结构的现实模式
一、投资银行的主要组织
（一）权变组织理论 集权与分权是现代管理体制与组织机构的重
大课题。 ▪ 权变的组织理论是西方国家在20世纪70年代形 成的一种企业管理理论。 ▪ 权变理论在企业组织结构方面的观点是：把企 业看作一个开放的系统，并把企业分成不同的结 构模式。
按照现代组织理论，不同的组织结构有以下 几种：
4
➢ 高度集权式：这种形式就是指将管理权集中在 上层管理 ➢ 直线式：所谓直线式，也叫条条组织或军队式 组织 ➢ 职能式：这种组织体制是使各个部门分担经营 各种职能，各部门按照各自的专门职能，指挥其 他部门并发布命令的组织 ➢ 直线职能式：即按投资银行经营的特点，对象 和区域，划分出层次，建立指挥系统 ➢ 矩阵式：否定了一个职员只能有一个上司的说 法 ➢ 事业部制：就是按业务范围(或按地区)组成一 个组织单位 (把这个组织单位称为事业部)，并给 予那个单位一整套完成事业的责任公司内体制
现代合伙制投行可选择直线职能制、事业部制等。
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合伙企业的主要缺点：一是决策效率随着合伙人 数量的增加而降低；二是合伙人的调整受到合伙协 议的约束；三是合伙企业不具法人资格，要承担无 限连带责任；资金来源狭窄。 （二）混合公司制：是指在职能上没有什么联系的资 本组织或企业合并而成的规模很大的资本组织或企业。 特点：已具备现代公司制的特点，其中最大的特点是 规模庞大且涉足多个没有什么联系的业务领域。
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（二）组织结构设计 1、组织结构设计的内容： ➢ 职能的分析和职位的设计 ➢ 部门设计 ➢ 管理层次与管理幅度设计 ➢ 经营决策系统的设计 ➢ 横向联系的设计、控制系统的设计、组织行为 规范的设计、组织变革与发展规划的设计 2、组织结构设计的原则 ➢ 按预期成果分权的原则 ➢ 功能分明的原则
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➢ 职权阶层原则 ➢ 指挥统一原则 ➢ 责任绝对性原则 ➢ 权责相称原则 ➢ 管理幅度与管理层次原则 （三）组织结构设计的策略 ➢ 功能性组织结构：是指将同一部门或单位中从 事相同或相似工作的人集中在一起而构成的组织 结构 ➢ 目标导向的组织结构：它是指将为实现同一目标 的各方面成员集中在一起而构成的组织结构
际业务，实现公司整体利益最大化
不依靠国内各业务部，容易产生利益冲
突和矛盾。 11
职能部门
总经理
职能部门
A业务国内部 B业务国内部
职能部门
国际部
国外A子公司 国外B子公司 国外C子公司
国际部制 12
事业部制 13
第二节 投资银行组织结构的历史演进
一、投资银行的组织形态 个体商人-家族企业-现代公司制
母子公司关系规范、稳定
国 可以加强子公司之间的信息联系与沟通； 由国际部统一制定政策，会降低各子公
际
可由国际部来划分各子公司市场，避免 司的经营灵活性；
部
内部肓目竞争；
信息传递路线长、效率低，易造成决策
结
由国际部统筹资金，可比各子公司各自 迟缓，降低管理效能；
构
筹资减轻利息负担，可以更好地开拓国 国际部没有自己专门的研发人员，不得
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➢矩阵型组织结构：这是一种包含前两种组织策略的 混合型组织结构
总经理
证券承销 业务部 证券经纪 资产管理部 财务部 功能性组织结构
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总经理
A 分公司 营业部 研发部
技术支持部
财务部
B 分公司 营业部 研发部
技术支持部
财务部 目标导向的组织结构
C 分公司 营业部 研发部
技术支持部
财务部
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证券承销部 证券经纪部 资产管理部
为主要内容的。
组织结构原理和原则的理论目的都在于如何使设
计、建立的管理体制和组织结构在实现基本目标中起 重要作用。
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管理组织结构最基本的原理主要有： ➢统一指挥的原理 ➢以工作为中心的原理 ➢管理幅度原理 ➢管理层次的原理 ➢专业化原理 ➢权责对等原理 ➢才职相称原理
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二、现代组织理论与组织结构设计
现代投资银行的组织形式有： （一）合伙制投资银行
1、家族合伙制投行：规模小，业务范围狭窄，合伙人几乎都 是家庭成员，遇有经营决策问题时，通常通过家族会议来解 决，由于业务单一，几乎没有分支机构，所以也无须划分和设 置部门。 优点：关系密切，家族合伙人一般都直接参与业务，拥有丰富 的专业技巧与经验，利益与企业命运相连。 2、有外部人参与的合伙制投行：家族外的有实力的人士，但 重要职位还是由家族成员把持，一定程度上提高效率。
因此，混合公司可采取事业部制或超事业部制的
组织结构，投资银行是作为它的一个事业部而存在。 若采取母子公司结构，投资银行则作为其全资附属子 公司而存在。
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（三）公司制投资银行 优势：有独立的法人地位；增强了筹资能力；
管理现代化 现代投资银行多数采用股份公司的组织形式
股份公司
股东大会 董事会 监事会
第二章 投资银行的组织结构
教学要点：
现代投资银行组织结构理论和基 本模式
投资银行组织结构的现实模式
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第一节 投资银行的组织结构理论
一、投资银行组织结构的一般原理
组织结构就是人们为了达到共同目的而使全体参 加者通力协作的一种有效形式。
因组织结构规定了各组成人员的职务及其相互关
系，所以组织结构是以职务与职务之间的分工和联系
事业部往往注意利润目标，而忽视投资
部 制
事业部制比直线一职能制更易于达到企 银行的社会责任，难以实现非经济性的
业经营的总体目标。
其他方面的目标。
超 各国子公司经营的自由度大，自主性强， 各子公司容易只考虑自身利益而忽视公
事
能灵活调整经营战略；
司整体利益
业
有利于吸收当地资本和人力资源，以降
部
低成本；
制