1 公司运作与管理

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1   公司运作与管理

1 公司运作与管理

1.1 Teamwork团队合作

团队精神

企业生存发展的能力取决于团队的集体竞争力,其关键在于培养一支充满协作精神的高效团队。使团队成员享有共同目标和期望,享有相近或类似的观念、信念、价值、行为准则。

要使团队有良好作风和氛围,内部人际关系的和谐至关重要。团员要做到真诚带人、互敬互重、彼此宽容、彼此信任,共同打造出能力互补、同舟共济、责任共担、利益共享的精神。

要保持团队精神与凝聚力,沟通是一个重要环节。有比较畅通的沟通取到、频繁的信息交流,大家的工作就容易出成效,目标能顺利实现。因此,学会与人沟通、合作对每个员工都很重要。

各大企业重视团队建设,开办各类培训班,组织活动,让团队合作理念深入人心。合作性活动有利于发展人际交往和沟通能力,形成团队集体意识。员工以各自优势互补,一方面员工有机会发展自己才华,另一方面员工间有形成合作的默契,推动企业发展。

PART I THE DIFFERENCE BETWEEN WORK GROUP AND REAL TEAM

The fundamental factors that distinguish between work group and real team are the presence or absence of……

The best single criterion to use for doing sth is this: ……. Put another way, is there……? One is not inherently better than the other. If ……then work group is potentially a better choice. If it does not, then real team is preferable. It come down to an issue of ……. Remember also that ……is not measured not only in……, but in……which will ultimately, though not always immediately, effect …….

Examples of situations where you often find work group are ……, ……. In each one of these situations there can be similar individual objectives, but a lack of any small group common objective. There is some form of coordination and collaboration, but not usually shares accountability or interdependency. If STH existed, then it would be worthwhile to explore the choice to become a real team with…….

The decision whether to become a real team or work group should be made based on the advantages obtained versus the investment required.

PART II SAMPLE TEST

(1)Do you like working in a team or on you own?

A I like working in a team, because I can learn from my fellow workers, get help from them when I am under pressure. And most important thing is I can learn to communicate with all sorts of people.

(2)How important is the central leadership of a team?

You need someone with managerial skills to lead within the team:he is able to see the big picture of the work going on, to engage others, coordinate interpersonal relationship and organize resources effectively.

(3)Do you prefer to work in small team or big teams? Why?

I prefer to work in a small team. Because it is more closely-knit, members know each other well and can cooperate each other more effectively.

(4)Is it necessary for a team to have regular meetings? Why?

Regular meetings can enable team members to keep track of work progress and it is a means of considering information and making collective decisions.

PART III COLLABORATIVE TASK AND DISCUSSION

Your company is offering a brief training program on team building for line managers. You have been asked to help plan the program. Discuss the situation together and decide:

●What issues should the program focus on

●What kinds of activities should be included

A: Well, I think it is a good idea that our company is planning to offer a training program on team building for all line managers.

B: Yes. We need to work out the focus of this program.

A: In my opinion, we should, first of all, focus on issues like …….These are the most important things we need to consider when holding a training program.

B: Yes, I quite agree with you. To understand this issues is the pre-requisite of successful team-building. Besides that, how to nurture team dynamics should be another focus of our training program, I believe it can drive team success and minimize the factors that inhibit the healthy functioning of the team.

A: Yes, only when ……, can they give good performance in work.

B: So we can include in our program, the activities that help to promote team-spirit, that help develop employee motivation and improve communication.

A: Well, we can provide team building games, and outdoor activities that liven up the training sessions..

B: I am quite here with you. We can organize outdoor adventures like…….These events can serve to increase personal awareness of abilities and complementary skills in your teammates.

A: It is a very good idea. These events not only encourage team participation, problem solving and revitalise morale, also add some fun and variation to our program.

B: And in fulfilling their potential , everyone in the team learns to understand others’ capacities and appreciate the impact of their traits on team dynamics.

PART IV FOLLOW UP QUESTION

(1)What are the characteristics of a good team?

Characteristics like mutual trust, co-operation, commitment, openness of expression among members are essential to a good team. Besides, a good team also should know clearly about the common goals they aim to attain.

(2)What might be the disadvantages of working in a team environment?

Team membership requires you to give up some individuality in order for the team to function as a whole, you may feel your contribution to the team cannot be measured sometimes.

(3)Would you like to take part in a program for developing teamwork? Why?

It provide me a good chance to develop better interpersonal communication skills which are essential in my business career.

(4)How might a company measure the success of a training program?

To evaluate the impact of training program, we can see if the training has helped to address the issue in the work, if there is any improvement in the work performance of the staff and if it encourages creative innovation and teamwork.

(5)You think a company will always benefit from staff training?

Employee will have a better understanding of their work objectives, have greater commitment in their work and require more practical working skills through training..

1.2 Internal communication内部沟通

企业内部沟通

企业内部沟通有利于形成企业文化氛围,有利于各职能部门的协作配合,有利于增进员工间的相互信任,有利于调动员工参与企业运营的积极性和创造性,有利于提高企业竞争力和经济效益。

企业要搞好内部沟通。首先建立企业文化,打破等级制度,树立全员沟通的理念;其次建立健全有效的沟通渠道,进行双向交流和信息互动反馈。

常用沟通渠道有书面沟通、口头沟通、网络沟通。书面沟通有报告书、墙报、公司手册、内部刊物。口头沟通有会议讲话、面对面会晤、电话洽谈。通过互联网,电脑可以将任何时间、地点需要沟通的双方联系起来,传递速度之快,方法至便是其他工具不能比拟的。

总公司与分公司经营管理职责与流程

关于总公司与分公司经营管理职责与流程 -------品牌销售营运范围 1、总则 为保证集团公司全面发展和经营目标的总体实现,依据董事会决议的有关规定,总公司与分公司在经营管理过程中所行使管理职权内具有相对独立控制与共同控制的特点,品牌部门与功能部门实行双重领导职责制,请互相配合并切实执行。 本管理条例由总公司内控部授权制定,法务部审核,总经理审定,董事局执行总裁和董事长批准。 2.适用范围 适用于本公司与各分公司。 3.组织架构与职责 3.1 总公司与分公司组织架构与职责: 请见附件:“总公司与分公司组织架构图”与“总公司与分公司项目控制职责表” (一)“组织架构图” (二)“项目控制职责表---(品牌范围)” 3.2总公司总经理主要职责: 1)按董事局或股东会议通过的各项决议精神,在董事局高层领导下行使职权,全面把握实施集团公司经营的发展方向,审核控制年度销售目标和年度采购计划(OTB)、年度预算、品牌定位、销售策略等。主持控制整个营运和销售管理计划的实施与达标,审核控制各品牌专业形象及推广的策划与方向,监控各团队关键绩效指标(KPI)的完成状况。具体为: a.总公司的营运销售及配套管理:所辖部门主要包括各品牌部、创意部、店铺设计部、市场部、培训部。 b.各分公司的经营管理:监管及指导各分公司的营运管理模式和整个营运管理运作的发展方向和完成各项年度目标。 3.3分公司总经理主要职责: 1)按总公司和股东会议通过的各项决议精神在总公司总经理的直接领导下行使职权,全面负责和组织整个分公司的团队做好各项营运和管理工作。 2)负责控制与督导管辖区域的各加盟商和自营团队。 3)按总公司制定的各项年度目标,带领团队完成销售目标和市场发展计划。 4)协调分公司管辖各部门间关系,及总公司与分公司双控部门间的督导关系。 3.4 分公司总经理与总公司品牌经理职责: 1)总公司品牌经理控制职责:(在方案批准前提下执行) a.品牌定位 b.销售模式 c.监督及指导运营部的工作 d.制定品牌发展计划,维护品牌形象 e.监督和指导采购工作 f. 监督和指导品牌推广计划 g. 指导销售运营推广活动

公司运营管理制度汇编

公司制度 公司架构及职能范围 各部门岗位职责 公司管理制度和绩效考核 人员管理和招聘 公司保密条款

第一章公司部门职能范围公司架构 财务部会计出纳 营销部 国内业务 国际业务 行政部 人力资源 采购 总经理 董事会

电子商务售后服务物流仓库 市场部行政管理

第二章各部门岗位职责 一、行政部 行政部作为公司的一个职能部门,主要负责公司的行政管理、人力资源管理及营销中心办公事务管理;目前兼负责物流,仓储。 行政管理:负责公司的行政管理工作,包括制度管理、文档管理、考勤纪律、办公支持和公关接待等事宜。 人力资源管理:负责公司的人力资源管理工作,包括绩效考评、薪酬计核、职位管理、人事调整、员工档案管理、员工招聘、培训和员工关怀等事宜。 公司办公事务管理:负责公司的办公事务管理,如办公用品的管理和各种工作会议的组织工作等。具体职责如下: 1、拟定或协助拟定公司的各项经营管理制度; 2、起草或协助起草公司经营管理活动中需要的各种文件; 3、负责行政公文的签收、登记、流转、归档及业务文件的整理、归档; 4、协调解决各部门在经营管理活动中遇到的问题; 5、组织安排行政及其他会务,协调接待工作;

6、负责公司对外宣传及联系工作,管理公司网站; 7、负责公司文件、信函的发送、接收工作; 8、负责公司行政公章的保管、使用及各类文件的缮印; 10、负责公司日常办公用品、宣传品、名片的定制、保管、发放。 11、拟定公司人事、劳资等方面的规章制度; 12、拟定公司机构设置或调整方案; 13、负责公司员工的定岗定编工作; 14、负责公司员工的招聘工作; 15、拟定员工薪酬、福利等分配激励制度体系,并组织具体实施; 16、负责人力资源培训工作的组织与协调; 17、管理员工休假和考勤。 二、营销部: 1、营销部负责制定并推进实施全面的销售战略、销售方案,公司产品推广,业务渠道拓展,客 户开发,并对相关行业、市场进行前景分析及研究,制定市场营销方案,有效地管理客户。 具体职责如下: 1、协助总经理建立全面的销售战略; 2、制定并组织实施完整的销售方案; 3、与客户、同行业间建立良好的合作关系; 4、引导和控制市场销售工作的方向和进度; 5、组织部门开发多种销售手段,完成销售计划及回款任务; 6、管理销售人员,帮助建立、补充、发展、培养销售队伍;

企业经营管理模式调研报告

企业经营管理模式调研报告 就企业经营模式及经营现状等问题,分别对柏巢公司、建安公司和辰旭公司进行了调研,并通过调研,初步掌握了企业的基本情况。现将调研掌握的情况归纳、分析和总结如下。 一、企业经营模式定位和评估 目前,国内企业的经营管理模式是集团通过控制方式进行经营和管理。其形式主要有资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等管理模式。前三种管理模式已经比较成熟,国内外许多企业都建立了规范的运作形式,但对于集团公司的文化管理模式却鲜有报导。 新星宇集团公司采用的是资本控制和人事控制的方式。根据了解的情况,我们认为,建安企业处在制度管理的层面上,确切地说,处在硬管理,即投资控制、人事控制控制阶段。 依据行业特点和企业自身实际,两年来,经过不断摸索,新星宇建安版块初步形成了全面承包的经营管理模式。在这种模式下,形成了三种经营方式,即总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式、个体挂靠承包模式、联营和自营的经营模式。这三种经营模式是建安版块在市场机制引导下,根据本企业实际,扬长避短,深化改革,立足于产业结构调整和优化而发展起来的,值得鼓励发展壮大的经营方法和发展方向。 在吉林省的建筑市场上,建安企业属于专业化的中型建筑企业。实践证明,尽管还有很多需要完善和改进的地方,但这类企业的特点比综合类建筑业企业学习得更快,运作灵活方便,在建筑施工过程中,参与竞争更灵活并能获得较好经济效益的经营模式。从目前情况看,这三种经营模式,得到了经营者的普遍认可。 二、基本经营管理模式和现状 (一)基本经营模式 在经营模式上,建安版块采用了全面承包的经营管理模式的基本形式,简述如下。 第一,总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式 在这方面,建安公司做得比较成功,也很灵活,有分公司直接管理项目,在经营中二级和三级管理是灵活的。

分公司工作总结

分公司20**年工作总结 尊敬的各位领导: 我分公司在集团公司和董事会的正确领导下,在各个职能部门的支持下,解放思想,与时俱进,不断调整战略目标,改善运行质态,围绕“全面提升经营、施工能力;切实解放理念、人才、资金、装配等发展难题;强势打造执行力文化;加速公司又好又快发展进程”的工作思路,进一步创新工作思路和工作举措,积极开展工作,并取得了一定的成绩。 20**年以来,我们分公司在集团公司的正确领导下,经过全体员工的共同努力,我分公司完成的主要经济指标: 1.分公司施工产值完成**万元,完成全年总产值**万元的**%。 2.合同销售总额完成**万元,完成全年合同销售总额**万元的**%。 3.清理拖欠:今年清理回收竣工欠款**万元。 4.上缴总承包公司管理费资金**万元,完成全年上缴公司管理费资金**万元的**%。 5.科技基金、质量安全基金、市场开发基金、员工的各种社会保险、人才管理费及工会经费都已经按照集团公司的有关规定全部上缴,不拖欠。 6.在重点工作方面 ①技术方面:完成了集团公司下的科技项目,完成了省科技示范工程的申报工作。 ②质量方面:完成了省级绿色施工示范工程的申报工作。 ③安全管理方面:完成了省安全文明标准化工地的申报工作,并且已经通过省安全文明标准化工地,后续工作正在办理之中。 ④人力资源方面:今年公司基本完成3套投标班子的工作,并且完成九大员16人的取证工作,取证的土建二级建造师2人,一级的建造师1人正在手续中,完成了2名工程师和一名助工的取证工作,并且积极参加集团公司人力资源部组织的各类培训取证工作。 ⑤竣工结算审计方面:今年的审计工作已经基本结束,部分项目已经进入审计阶段。 今年我们分公司在技术、质量、职业健康安全与环境管理体系等各项工作方面,都能够认真贯彻落实总承包集团公司的工作要求,紧紧围绕公司经营战略、方针目标,严格执行公司质量、职业健康安全与环境管理三体系要求,坚持“诚信务实精益求精”的质量方针,夯实技术质量基础工作,完善监督考核约束机制,全面实施“现场市场并重产品人品同铸”的经营方针,全力打造精品工程,为用户提供满意服务,取得了较

公司运营管理制度

公司制度公司架构及职能范围 各部门岗位职责 公司管理制度和绩效考核 人员管理和招聘 公司保密条款

第一章 公司部门职能范围 公司架构

第二章各部门岗位职责 一、行政部 行政部作为公司的一个职能部门,主要负责公司的行政管理、人力资源管理及营销中心办公事务管理;目前兼负责物流,仓储。 行政管理:负责公司的行政管理工作,包括制度管理、文档管理、考勤纪律、办公支持和公关接待等事宜。 人力资源管理:负责公司的人力资源管理工作,包括绩效考评、薪酬计核、职位管理、人事调整、员工档案管理、员工招聘、培训和员工关怀等事宜。 公司办公事务管理:负责公司的办公事务管理,如办公用品的管理和各种工作会议的组织工作等。 具体职责如下: 1、拟定或协助拟定公司的各项经营管理制度; 2、起草或协助起草公司经营管理活动中需要的各种文件; 3、负责行政公文的签收、登记、流转、归档及业务文件的整理、归档; 4、协调解决各部门在经营管理活动中遇到的问题; 5、组织安排行政及其他会务,协调接待工作; 6、负责公司对外宣传及联系工作,管理公司网站;

7、负责公司文件、信函的发送、接收工作; 8、负责公司行政公章的保管、使用及各类文件的缮印; 10、负责公司日常办公用品、宣传品、名片的定制、保管、发放。 11、拟定公司人事、劳资等方面的规章制度; 12、拟定公司机构设置或调整方案; 13、负责公司员工的定岗定编工作; 14、负责公司员工的招聘工作; 15、拟定员工薪酬、福利等分配激励制度体系,并组织具体实施; 16、负责人力资源培训工作的组织与协调; 17、管理员工休假和考勤。 二、营销部: 1、营销部负责制定并推进实施全面的销售战略、销售方案,公司产品推广, 业务渠道拓展,客户开发,并对相关行业、市场进行前景分析及研究,制 定市场营销方案,有效地管理客户。具体职责如下: 2、1、协助总经理建立全面的销售战略; 3、2、制定并组织实施完整的销售方案; 4、3、与客户、同行业间建立良好的合作关系; 5、4、引导和控制市场销售工作的方向和进度; 6、5、组织部门开发多种销售手段,完成销售计划及回款任务; 7、6、管理销售人员,帮助建立、补充、发展、培养销售队伍; 8、9、负责与客户签订销售业务合同,主持公司重大营销合同的谈判与签订工

公司运营流程图

先进微电子科技(ASM) ——企业运营流程 企业运营流程:即企业管理部门的日常作业流程,是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情,在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程(Operations Process)执行力三大核心流程:人员流程——用正确的人;战略流程——做正确的事;运营流程—用正确的方法。

一、各部门配置合格人员(人力资源) 1.1用人需求 1.2人员招聘 1.3入职培训 1.4试用期考核 1.5转正 1.6平时绩效考核、年度考核 二、营销 2.1挖掘、寻找目标客户 2.2与目标洽谈 2.3样品确认 2.4营销合同 2.5评审 2.6客户确认 2.7产品交付

2.8质量追踪、贷款回收 三、采购 3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单 3.3采购合同 3.4审批 3.5交货跟踪 3.6供应商送货 3.7产品验收 3.8入库 3.9交付考核

四、质量管理(质量管理检验) 五、仓库工作 5.1供应商来料 5.2进货检验 5.3入库商品的存放、编码 5.4出货通知 5.5出库 5.6仓库销账 六、产品交付客户 七、质量追踪工程服务 先进微电子科技(ASM) 管理:推行TQM(全面优质管理)、5S(良好厂房管理)﹐贯彻ISO9001质量体系,并着手引进ISO14000.2.健全的安全生产保证体系,从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。3.建立高速局域网及广域网,全面实行计算机化管理。 4.全面运行SAP企业资源筹划(ERP)系统,提升资源利用水平及工作效率。

分公司运营管理方案规定【最新】

分公司运营管理方案规定 第一条本着顺应公司总体发展需求,经充分市场调研,由董事会讨论通过,对条件成熟、有良好发展空间的建筑市场以及与之相关的产业可设立分公司,分公司运营管理方案。 第二条对已成立的分公司,按承包经营责任制模式,承包人实行竞争上岗,承包周期为年,竞争承包人的资格须经董事会讨论,董事长批准。 竞争承包人须具备以下基本条件: 1、以公司整体发展为己任,顾全大局,立足长远。 2、有较长年限的生产经营经历,对所竞争的建筑市场熟悉,有较高的管理驾奴能力。 3、有相应的经济实力,保证承包金的按期、足额上缴。 第三条新成立分公司程序及要求: 1、新成立的分公司年承包金额不低于元人民币。

2、新成立的分公司年入账收入不低于元人民币。 第二节分公司管理 第四条分公司应结合本单位特点,建立健全完善的管理体系,加强制度建设,确保经营、质量、安全生产、文明施工、综合管理、财务管理、队伍管理等各项工作到位,并将分公司管理体系报公司备案。 第五条分公司人事管理实行定编、定岗、定薪。由分公司负责人结合分公司实际情况,制定分公司岗位任职资格、待遇、报酬等相关条件,报经公司总经理批准后实施。分公司使用员工一律实行竞聘上岗,但同等条件下,分公司员工应优先使用公司已在册的职工,分公司与所聘用的员工必须签订劳动合同,明确其岗位、职责、工资标准、福利待遇、保险等。 第六条分公司临时聘用人员,本着谁使用、谁负责的原则,订立协议,协议必须明确具体期、岗位、待遇等条款,临时聘用协议周期原则上不超过一年。 第七条分公司应大力加强企业思想文化建设,构建和谐、团结、

积极进取的良好氛围,想方设法引进人才、留住人才、用好人才。 第八条分公司应积极为员工创造继续培训教育的机会,以不断提高其业务素质和管理能力,规划方案《分公司运营管理方案》。 第九条单位公章及合同章、资信材料、介绍信统一到总公司办公室领用,履行登记手续。 第十条各分公司负责人对本单位的印章、资信材料的使用与保管负直接责任,由分公司负责人明确专人保管与使用,印章、资信材料的使用人必须坚持原则,要有强烈的事业心、责任感,有良好的职业道德,建立印章、资信材料的使用台账,使用情况及时向分公司负责人汇报,严禁为非法活动和违背公司经营方针的材料加盖公章、出具资信和介绍信。 第十一条分公司财务管理:各分公司应设立财务科,财务人员配备不得少于两人。 第十二条分公司的财务制度、财务行为必须依据国家法律法规进行,若出现违法违规行为,其责任由分公司负责人以及财务手续执行人共同承担,分公司负责人不得强制财务人员执行不符合财务纪律的行为。

公司运营管理制度

. 页脚 公司运营管理制度 分公司既是一个具有法人资格相对独立的公司,同 时又是受总部直接管理的分支机构,它有自己独特的组织结构,包括业 务部、财务部和行政部三个部分。企业运营制度是用来“管组织”的,所以分公司运营制度按照分公司的组织结构将包括三个 面:一、业务管理制度;二、财务管理制度;三、行政管理制度。 一、业务管理制度 分公司业务管理制度是根据分公司的业务流程来制定的,是对整个业务流程各个运营环节进行的具体规定。 这里的业务流程是指分公司业务活动的各个环节和过程。根据业务活动的实质容和体现形式,可以将业务流程分为在

业务流程和外在业务流程。在业务流程即业务活动的实质容,包括寻找客户、一般了解、深入了解、建立关系、巩固关系五 个部分。外在业务流程即业务活动的体现形式,包括寻找客户、拜访客户、合作谈判、销售进行、售后服务五个部分。 对于分公司开展业务活动来讲,在业务流程和外在业务流程两个面的管理都是必不可少的。在业务流程属于过程性 的东西,适合沟通管理;外在业务流程属于结果性的东西,适合约束管理。没有在业务流程的沟通管理,开展业务活动就会没 有思路和章法,就很难取得实质进展;没有外在业务流程的约束管理,开展业务活动就会混乱不堪,就会导致高成本低效率现象 。 但是,在业务流程和外在业务流程又是需要分开对待的两种东西,不能混为一谈。在业务流程是企业开拓市场的锐利 武器,是与客户、与市场打交道的经验法,反而属于外

在性的东西;外在业务流程是企业部管理的规章制度,是与部门、与 成员进行的制度对话,反而属于在性的东西。攘外必先安,只有将部管理做好了,才能更好的开拓市场。在业务流程属 于经验法,即所谓的“思路打法”;外在业务流程属于规章制度,即所谓的“业务管理制度”。因此,在业务流程是公司培 养和指导业务员开展业务工作的经验法,只能作为沟通管理,不能作为约束管理,而外在业务流程才是真正的对业务活动的制 度管理。 为了更好的区分在业务流程和外在业务流程,这里有必要再举例说明。例如某业务员某天准备去拜访某家客户,他需要 先与客户预约好,因为是初次拜访,他准备只递上自己的名片和送一本企业综合目录,拜访的目的就是了解客户一般情况,再让 客户了解我们的企业概况和产品特点等等。这时该业务员所做的实际工作就是在业务流程中的“一般了解”流程,他在做这项

总公司对分公司管理模式

1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式,包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制,即分公司经理为分公司最高管理者,独立向总部负责,分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权,全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制,指将分公司将工程项目承包给项目经理,项目经理与分公司签定承包协议,明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 (1)分公司要在总公司的统一领导下,严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 (2)分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 (3)分公司在承揽项目时,必须自己组织队伍,项目经理应由总公司进行资格确认和授权,如临时需要借用总公司人员,必须征得总公司同意,并按公司规定向分公司收取一定的费用。 (4)分公司在承揽业务时,招投标项目由分公司自行组织编制投标文件,并以总公司的名义参加投标,不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件,总公司将收取标书编制费。 (5)总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故,用工经济纠纷赔偿,由分公司承担。 (6)分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 (1)预算管理 总公司授权分公司管理其资产,对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标,以量化规范总公司对分公司权责利安排。 (2)审计控制 不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度,形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。

公司管理系统制度及运作程序

办公室管理办法 为维护良好的办公秩序,进一步规范员工的行为,提高工作效率,特制定本办法,希望大家严格遵守,互相监督。 1.办公室工作要求 1.1上班期间,仪表应保持整洁、大方、得体,男职员不可留长发。 1.2上班时间员工一律佩戴工作证。 1.3办公时间员工不得擅离工作岗位,需暂时离开时应与同事交代;接待来访,业务洽谈要在会客区或培训室内进行。 1.4注意保持清洁、良好的办公环境,不要在办公区域进食或在非吸烟区吸烟,不要高声喧哗。 1.5 办公时间专心致志,严细认真,不做私事。 1.6未经同意不得随意翻看同事的文件、资料等,不该看的不看,不该问的不问,不该外传的不传。1.7借用本部门或其他部门同事的东西,使用后及时送还或归放原处。 1.8禁止在办公期间吃零食、非公事上网聊天、玩游戏、听MP3、看电影电视等。 2.电话使用 2.1 电话来时,听到铃响,尽快取下话简。通话时先问候,并自报公司、部门。对方讲述时要留心听,并记下要点。未听清时,及时告诉对方,结束时礼貌道别,待对方切断电话,自己再放话筒。 2.2 接电话时,使用文明用语:您好、请、谢谢、对不起、再见等。接拨电话言语尽量简洁,做到长话短说。 2.3 工作时间内,禁止使用公司电话打私人电话或用公司电话聊天。 2.4 对不指名的电话,判断自己不能处理时,可坦白告诉对方,并马上将电话交给能够处理的人。在转交前,应先把对方所谈内容简明扼要告诉接收人。 2.5 在同事办公桌上电话铃响,而本人又不在时,帮忙接听并将电话内容向同事转述。 3. 网络、电脑、打印机、复印机的管理(详见《计算机及网络管理办法》) 4.办公室卫生 4.1 办公室公共区域由专人负责清扫工作。 4.2 个人办公桌范围内卫生自己负责。 4.3维护公共卫生,禁止随地吐痰和随手乱扔杂物,保持良好的工作环境。 4.4办公物品摆放整齐,桌面整洁无杂物,办公桌上不得摆放与工作无关的物品。 4.5电脑、打印机旁不得堆放杂物。

某大型企业集团管理模式优化设计方案(doc 12)

项目名称:某大型企业集团管理模式优化设计项目委托单位:某大型企业集团 承约单位:**管理咨询有限公司 编制: 审核: 审批: 日期:年月日

目录 1.项目背景及需求理解 (2) 1.1项目背景 (2) 1.2项目需求 (3) 2.项目目标 (4) 3.项目设计思路 (4) 4.项目内容及成果 (5) 4.1项目内容 (5) 4.2项目成果 (6) 5.项目运作流程及项目推进计划 (8) 5.1项目运作流程 (8) 5.2项目推进计划 (9) 6.项目咨询团队 (9) 7.项目设计经费 (9) 8.双方合作优势与公司服务特色 (9) 8.1合作优势 (9) 8.2服务特色 (10)

1.项目背景及需求理解 1.1项目背景 改革开放所带来的历史性机遇、市场资源的大整合、巧妙运作所独有的短期高效率,创造了民营企业高速成长的奇迹,也形成了民营企业发展的一般规律性。现阶段,中国的民营企业家们一方面对过去的高速发展感到惊奇和意外,同时也受这个一般规律性的制约,普遍对未来的发展感到困惑。意外和困惑是目前企业家们的普遍心理特征。某集团发展历程也是这个一般规律性作用的结果。 某集团抓住了改革开放的历史机遇,通过广泛整合包括政府资源在内的各种资源,利用创业者们的商业特质与巧妙运作,在一个狭小的细分市场创造了集团发展的根基。目前集团经营涉及到汽车、房地产、投资三大领域,拥有北京分公司、上海分公司等家分支机构,注册资本亿元,年销售收入突破亿元,是一个成长中的集团公司。 重政策调控、轻体制改革、官员考核制度扭曲等是体制性经济过热增长的原因,也是民营企业利用政府资源快速发展的机会,但同时更是民营企业发展的巨大风险。某集团是一个典型的在体制性经济过热增长中快速成长起来的企业,在体制性经济过热增长中抓住了机会,实现了企业的快速成长;但同时也买进了长期发展的战略性风险。企业战略定位不明确、盲目的多元化战略扩张导致投资分散、企业缺乏核心支撑业务和核心能力;多元化导致企业资金规模扩张、成本上升,支撑费用巨大;多元化扩张和调整导致组织的稳定性、协调性差,难以形成完善的组织管理体系……某集团正处在战略性结构调整的关键时期。 转型时期的艰巨性和特殊性突破了企业家原有的能力边界,信息技术的发展对原有封闭性的组织架构和商业模式形成了巨大的冲击,科学发展观的提出等

公司运营管理流程

公司运营管理流程 公司管理工作,简言之,是“管好人,管好财,管好事”。在此,就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定: 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是: ①岗位的设置及岗位职责确定。 ②人员的选聘和淘汰工作。 ③人员考评及培训工作。 ①岗位设置:根据公司的经营目标,明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后,严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘: 部门负责人提出要求→公司分管负责人签批→总经理签批→人资部负责人落实→人资部组织配合专业部门面试 填表格及签→订试用合同→专业部门培训后上岗 →人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗:本人申请或部门劝辞→人资部谈话并审议劳动合同终了事宜→隶属专业部门谈话→隶属专业部门工作交接→行政管理部办公用品交接人资部离职协议财务部门接算

离职 ④人员考评: 行政管理部日常管理制度考评 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作: a、人资部公司基本情况及日常管理制度培训 b、专业部门岗位培训 c、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘,财务部直接对总经理负责。公司的财务运作,严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。 ①预算程序:公司各部负责人制定预算 公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预 算审核 ②预算内费用核销程序:公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用 报公司总经理审批,总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。

分公司经营模式

分公司经营模式 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

分公司经营模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式,包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 管理模式 总公司对分公司采用经理负责制,即分公司经理为分公司最高管理者,独立向总部负责,分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权,全权负责分公司各项经营活动。分公司对项目部采用项目经理负责制,指将分公司将工程项目承包给项目经理,项目经理与分公司签定承包协议,明确双方权利和义务的一种管理模式。 业务管理 (1)分公司要在总公司的统一领导下,严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 (2)分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 (3)分公司在承揽项目时,必须自己组织队伍,项目经理应由总公司进行资格确认和授权,如临时需要借用总公人员,必须征得总公司同意,并按公司规定向分公司收取一定的费用。 (4)分公司在承揽业务时,招投标项目由分公司自行组织编制投标文件,并以总公司的名义参加投标,不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件,总公司将收取标书编制费。

(5)总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故,用工经济纠纷赔偿,由分公司承担。 (6)分公司对项目部的管理制度可参照执行。 经济管理 (1)预算管理 总公司授权分公司管理其资产,对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标,以量化规范总公司对分公司权责利安排。 (2)审计控制 不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度,形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 (3)提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施,通过提高财务人员的综合素质,才能减少财务风险,获取更大的经济效益。 效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实, 最终实现总体战略目标,建立公司内部管理控制体系,加强对分公司的考核激励,制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。(1)考核原则

公司运营管理相关制度

公司运营管理相关制度 一、公司各部门职责: 1、人事部:负责所有员工入职、离职、请假、培训、考勤记录呈报及资相关的一切事务。员工入职、调遣、请假(3 天以上)、升职、加薪、扣罚款等首先应向公司人事部提出申请,由人事部统一上报到公司,获批后方可执行。 2、行政部:负责公司所有活动组织、器械维修、行为规范(纪律、卫生、仪容仪表检查)、公文及通知下发与抽查 等事务。凡店内组织活动、规定设立、物品购买需上报公司行政部提出申请并获批后方可执行。抽查店内下发公文、通知、工作单及收款单开据、档案内容等。 3、财务部:负责所有员工工资结算、提成计算、所有款项报批、税务、执照方面事务。凡公司内所有购买物品批款 需财务部审批签字后方可执行。 4、统计部:负责各店周业绩、月业绩统计、工作单记录与核算、账目核对与回收等。 5、营销企划部:负责店内活动宣传品制作、活动装饰、组织等。 6、总经办:统计店内日清及各种表格、数据;参加公司会议,并记录会议内容,跟踪各店人员工作完成情况。 7、网络建设与维修部:负责店内电子设备维修与维护、公司网站建设与维护、电子设备申请及购买等。 二、公司事务处理流程: 1、总经理审批文件流程:文件或公文起草后应先交与总经理助理或总经理秘书确认、审核。由总经理助理或秘书为大家预约审批、签字时间,经过允许并接到通知后方可准时进入总经理办公室。 2、店内事务申请、审批、上报流程: (1)店内事务申报流程: 店内任何事务需经过公司审批后方可执行。申报事务应由主管上报给店长或部门经理,由店长或部门经理将书面申请上报到公司相应部门,由公司相关部门上交审批,获批后方可执行。如:员工工资调整、招募新员工等,应由各店主管上报给店长或部门经理,由店长或部门经理将申请事务以书面形式提交到人事部;人事部审核签字后上报到总经理处,如为重大决策,应由总经理呈报董事长,获批后,由人事部将申请文件上交到财务部,由财务部安排;店内维修项目或购买物品(价值200元以上),应由各店主管上报到店长或部门经理,由店长或部门经理以书面形式提交申请至公司行政部,由行政部审核签字后交由总经理审批,如为重大决策,应由总经理呈报董事长。获批后,由行政部将申请交予财务部批款,方可购置。 1.所有员工必须逐级上报,不得越级。上报事件应得到正面回馈或书面批准后方可执行。如未经公司批准或未做到逐级沟通,店长、主管承担事件全部责任。责任人将处以各100元处罚,并通告公司批评。 2.店内上报事宜,应当按照店内事务回馈流程进行申报,若按照流程未得到相关部门回馈,可向该部门上级反映,依此类推,直至得到正面回馈。若反映内容需要寻求帮助或本部门无法解决,接受上报人员需逐级向上报告,不得拖

公司项目管理运作模式

公司项目管理运作模式(概要) 一公司对项目管理按照项目法施工要求,实行项目目标责任制,公司同项目部《管理目标责任制合同》,确保项目经理责权利到位。二具体的操作方式 1 工程项目中标后,有公司经营部进行标后预算,按标价分离的原则,进行项目成本预测,编制项目成本计划,核定项目承包上交基数。 2 目标责任合同指标除成本指标外,包含质量,安全,文明施工,环境管理等指标。 3 项目责任成本率,公司管理费上交点数的确立,在分析项目投标报价的基础上,根据利润空间的大小而定。一般道路工程公司收取结算造价20%--35%,房屋建筑工程公司收取结算造价的15%以内(含税金)。 4 完成利润指标后的剩余利润部分,根据合同约定,双方三七,四六,五五分成。(项目部内部分配制度另有规定)。 三项目成本的过程控制程序 1 项目内部承包合同订立后,公司每月26日,工程部下达项目施工计划,成本控制部根据项目月度计划,按照成本动态管理的原则,依据量价分离以及工程实体性消耗和施工措施性分离的原则,消耗编制项目预算成本计划,确定项目直接成本费用指标。 2 项目部作为成本中心,严格定额管理,真正做到开工有预算,消耗有定额,月度有分析。项目部实行限额领料,努力降低定额消耗是成本管理的根本。并建立成本台账,如实记录月度成本。月末形成产值

统计报表,业务消耗报表,成本报表,报公司工程部,成本控制部,财务部等职能部门。 3 有工程部每月组织相关部门对项目预算成本,业务成本,财务成本进行对比分析,分析项目的成本偏差情况,找出原因采取措施,分析成本偏差属于项目部管理责任,还是投标报价决策原因。如果是项目经理管理原因,连续三个月亏损,公司调整项目经理。 4 财务部按照公司项目成本核算办法,对项目实际成本如实核算,为项目成本分析提供准确的财务信息。 5 项目目标责任考核 项目竣工验收合格后,有公司组织“项目考核小组“对项目目标责任管理实行最终考核,小组提出考核评估报告,为项目承包兑现提供依据。

集团化运营下子公司管控模式分析

集团化运营下子公司管控模式分析 构建目标明确的集团战略,选择合适的组织结构,拓展核心业务的增值空间,建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系,通过集团内部的协同,最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化,是集团化运营下子公司有效管控的核心思路。 集团化运营有着明显的优势,但也存在着“一管就死,一放就乱”的现象。其优势如下: 1、资源共享,节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、统一技术和研发平台可以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补,提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”,使这一长项得到充分发挥,从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等,使企业及集团综合竞争能力得到提升。 在集团化运作下,母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同,主要三种典型的管控模式,即财务管控型、战略管控型和运营管控型。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端,战略管控型则处于中间状态。 随着药物碱厂子公司数量的不断增加,药物碱厂的运营也在步入集团化运营的现状,下面结合公司实际管控情况,对药物碱厂母子公司管控模式进行简要分析。 一、财务管控型 财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制,通过资产投资收益对子公司进行考核,以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。在这种模式中,母公司与子公司通过资本纽带相联,二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑,没有手脚”。 1、控制方式

公司市场运营中心管理制度

※※※※※※※公司 市场运营中心管理制度[试用版] 2017.05

市场运营中心管理制度 一、总则 【编制目的】 本《管理手册》为※※※市场运营中心管理手册,是公司对各部门的各项工作的要求标准,为了所有人员了解其工作重点及工作流程,使之有章可循。 【使用范围】 供市场运营中心所有员工学习及执行。 【管理制度】 《管理手册》由运维中心、运营中心、销售中心、财务部等制定和修改,其版权、解释权和维护权归市场运营中心所有,本部门其它相关人员仅有使用权及修改建议权。为避免资料外泄,各使用者不得带出公司,翻印、外借他人,不得向外泄密透露,否则公司将追究相关责任。 【※※※宣言】 我很荣幸成为※※※大家庭的一员,我知道※※※将是整个无缝行业内最有潜力的公司,更重要的是公司为我提了广阔的平台,心有多大,舞台就有多大。 我要为※※※的发展贡献我所有的精力,我知道只有我在公司的发展中全身心地投入,我才收获得更多,成长得更快。 我是一位富有契约精神的员工,在我履行和※※※的这份契约的过程中,我将忠于公司,忠于我的部门。 我是一名市场运营中心的管理者,虽然没有很多经验,但我拥有主动性、洞察力和勇气。我的努力和专注将帮助我提升我的团队的效益。我无所畏惧。我把注意力集中在怎样增长效益上,而不让无聊的消遣浪费我的时间。 我将运用我的技能,充分参与市场运营中心每个环节的运作,同时,向行业内的前辈和精英学习来促进事业的成功。为了节省我最宝贵的两项资产:时间和金钱,我会积极和有效地利用一切技术手段。 我的秘密武器之一是我知道自己的奋斗目标。和其他人相比,我具有更高效的执行力,因而我将更加快捷地达成我的目标。 我像一束激光。各种机会层出不穷,试图模糊我的焦点,但是,我绝不会偏离已经确定的目标和计划,直到我自己决定改变为止,因为我知道,计划应该随机应变。我所从事的是一项长久的事业。和机会主义者不同,我管理的区域将永续经营,只有长久的事业,才能成为对我个人声誉和未来的一项投资。幸存就是成功,每过去一天,我离我的目标就更近了一步。 我发誓我要在无缝行业懂的比任何人都多,我要不停地阅读、学习和引导。我最大的资产是,通过努力为我的客户所增加的价值。 我要善待周围的人,因为我知道滴水之恩涌泉相报的道理。我在所有的商业往来中都要彻底诚实和公开,而不利用管理者的地位来取得不当的优势。我的声誉将伴随我一生,因此,我

项目管理承包运作模式的探讨

项目管理承包运作模式的探讨 工程总承包的形式多样,有从工程项目前期工作开始到竣工投料生产的全过程总承包,即epc或EPCM形式的承包;有按照工程项目的分部、分项、分阶段的总承包;有工程项目的管理与控制的承包,即项目管理承包(PMC)。 采用项目管理承包的工程逐渐增多。虽然工程项目具有一次性的特点,各自千差万别,但在这类工程的项目管理中依然存在着共同的规律。笔者在此对项目管理承包作一些探讨,找出一些共性的、值得注意的方面,使今后开展的这类管理工作有所借鉴。 1、工程项目管理的现状 长期以来受过去传统的管理体制制约,国内许多建设单位都设立了自己的基建管理部门,建设项目一直沿用建设单位自管的工程建设管理方式,由业主自己进行管理。随着工程建设中市场经济体制的逐渐建立,建设单位投资进行项目建设时,在工程的质量、进度和费用等多方面都存在与对手的竞争。如何在保证工程质量的前提下,尽早将项目建成投产,发挥出最大的投资效益,使业主在激烈的市场竞争中立于不败之地,单靠过去那种传统的管理模式,已越来越无法适应工程建设的需要。 另外,现在许多国有企业在体制改革中,将单位的基建管理部门剥离。新成立的合资、独资或外资企业,在进行工程建设期间,也不招聘大量的管理人员从事项目管理工作。

由于上述原因,加之工程总承包这种方式本身的优点,且有EPCM、EPC、PCM、CM等多种类型,在目前国内较多的建设项目中,已被许多建设单位采用。一些业主出于对国内建筑市场的运作不了解,或希望仍由业主负责项目管理过程中的决策权,并在工程的整个运作过程中能对工程费用、计划等宏观方面进行直接控制,而不愿意采用EPCM、EPC 等形式的总承包方式,但要完全依靠自己的力量对工程进行全面管理,在管理人员上又无法满足需要。解决问题的办法是利用专业化的工程公司,发挥它们在人力资源、管理水平和专业技术等方面的优势,将业主没有能力进行的工程管理交给工程公司,由工程公司协助业主进行项目管理,即由工程公司对项目进行管理承包。 2、项目管理承包 所谓项目管理承包就是承包单位利用自己专业化、规范化、科学化的管理经验和专门人才,根据合同中规定的具体工作范围和职责,协助业主对工程建设的费用、质量和进度等内容履行控制、管理和协调工作。它与EPC总承包的最大区别在于业主在项目管理时的角色和责任分工不同,项目管理承包时承包单位在工程管理的实际运作中,具有营业主直接进行管理服务的性质,业主介入较多;而在EPC工程总承包中,业主则不过多于涉合同中所规定的由承包单位负责的工作内容。由于项目管理承包对工程控制结果的最终确认权在业主,承包单位需要与业主在许多方面互相协调与联系。在这种情况下如何有效地发挥承包单位的专业管理职能,在进行管理的过程中如何界定各自的职责

公司员工工作流程及管理制度

目录 流程、制度篇 第一章流程制度职员招聘规定 职员招聘流程图 职员招聘流程讲明 岗前培训内容 试用期入职流程图 试用期入职流程讲明 职员转正/晋级考核制度 试用期转正流程图 试用期转正流程讲明 职员晋级流程图 职员晋级流程讲明 职员职业规划规定 职业规划流程图 职业规划流程讲明 职员调岗、离职交接制度 职员调岗流程图 职员调岗流程讲明 治理人员奖惩权限 职员停职流程图 职员停职流程讲明 后勤服务讲明书规定

公司、分店后勤服务讲明 后勤服务流程图 后勤服务流程讲明 职员离职规定 离职流程图 离职流程讲明 职员开除规定 开除流程图 开除流程讲明 第二章补充制度公司部门月考核规定 分店团队评比规定 职员考勤休假治理制度和讲明 工装治理制度 工具篇(附件)公司分店架构 (附件1) 职员岗前培训内容(附件2) 职业规划路径图(附件3) 分店后勤服务讲明(附件4) 人力资源部各类表格模版(附件5) 岗位讲明书(附件6) 岗位任职标准(附件7) 公司分店档案治理汇总(附件8) 第一章流程制度

招聘制度、流程 职员招聘规定 1.招聘原则:公司招聘以认人唯贤为差不多原则,公司职员在被聘用及晋升 方面享有均等的机会;补空缺职位时,本公司将首先考虑在职职员,然后再向外招聘;工作表现是本公司晋升职员的最要紧依据。 2.招聘规定: 1)分店主管级以下的(不含主管级)职员在各分店面试求职,经公司人力 资源部审核符合录用条件者,经岗前培训考核通过后,方可进入试用期。 2)分店主管级以上的职员必须由公司人力资源部和相关部门经理进行初 试符合录用条件后,经岗前培训考核通过后,方可进入试用期。 3)公司部门经理以上(含部门经理)由公司人力资源部面试合格后,推举 总经理最后复试,经岗前培训考核通过后,方可进入试用期。 3.招聘途径:公司招聘途径是结合企业实际情况,并依据各招聘媒体的优缺 点进行优化组合,方可达到低费用、高效率的运作特点。 1)报纸媒体招聘: 2)网站媒体招聘:a、本地网站媒体招聘 b、全国网站媒体招聘; 3)人才市场招聘: 4)院校招聘:

关于分公司管理模式的初步方案(初案)

关于分公司管理模式的初步方案(初案) 为使宏翔干货商贸北京分公司一开始就从业务平台向经营平台的转变,北京地区承包商实行虚拟分公司制,特制定本方案。 一、方案设计的原则 1、充分授权的原则 2、事前监督与事后监督相结合的原则 3、奖励与考核相结合的原则 4、分公司宿舍及交通工具 二、总体设想 (一)进入要求 1、分公司不能做为独立法人,不能以个体户方式运营,必须组建公司团队,其中管理者一人、业务三人或三人以上、行政人员一人。分公司在总部的领导下开展各项工作,乙方在经营期间遵守国家的法律法规和各项政策规定。 2、分公司在区域内必须有固定办公场所、展厅、仓库。分公司在合同签订一个月内必须在所承包区域内找到经营办公室、仓库和展厅。并进行建仓,第一次建仓不低于10万元。 3、分公司应积极投入其他三个城市的展厅建设,可分为自建展厅、二级经销商建展厅、分公司和总部共建展厅三种形式。 (1)展厅共建计划,第一展厅由总部投入,所有权归总部所有,管理和经营权归分公司。(2)分公司必须合同签订日起六个月内建第二展厅,装修费用总公司投入,其他费用由分公司投入。 (3)在合同签订十二个月内建第三展厅,总部每平方补贴200元。 4、分公司在与总部合同生效之日起应一次性缴纳信誉合同保证金三万元(30000元),合同期满或双方同意终止合同,而且双方结算完毕时退回。 (二)经营权责与考核 1、分公司有独立经营自主权,但不能违反合同的各项规定,不得超出工商管理部门和甲方的授权范围开展其他贸易活动。 2、分公司的财务为独立核算单位,但每月必须向甲方递交财务分析报表。 3、分公司成立后,总部不直接与分公司区域内的客户发生销售关系,已经与总部建立关系的客户在签订合同起逐步移交。

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