哈佛商业评论Harvard Business Review：高效经理人为何高效
《哈佛商业评论》笔记
人才保留
战略和组织结构
《战略困扰你？把它绘成图》2004年4月号
激励问题员工
《哈佛商业评论》重要思想导游图
员工个人能力与战略的匹配 审计组织能力 ———人力资源篇
《评估无形资产的战略准备度》 2003年5月号 《审计你的组织能力》2005年12月号
《让问题员工不再”问题“》2003年3 月号
利用深层志趣留人
业务聚焦
总成本领先
职能部门向战略看齐
波特的观点
定位
《什么是战略》2004年1月号
配称
卡 普 兰 和 诺 顿 的 观 点
产品差异化
各项活动相 投入最优化 互加强
取舍
亲近客户
财务视角 内部流程
《亲近客户及其他价值原则》2005 年1月号
消除
《价值创新：高增长的战略逻辑》2005年4月号 《“画”出企业的未来》2002年9月号 《蓝色海洋战略》2004年12月号
《老企业的创新定律》2005年4月号
创造
《战略困扰你？把它绘成图》2004 年4月号
学习与成长 增加 减少
《寻找战略适应力》2003年 10月号
客户
卓越经营
产品领先
战略转型
《哈佛商业评论》重要思想导游图
核心能力
《公司的核心竞争力》2004年1 月号
———战略篇
动态能力
进入陌生 的市场
利用内部隐形资产渐进式转型
《找到你的下一个核心业务》2007 年5月号
系统化培养人才的要点
《培养领导人才。谁的事》2005年10月号
绩效管理组是一个系统
人才培养
绩效管理和反馈
《战略困扰你？把它绘成图》2005年8月号
反馈绩效 外聘还是内部培训
为什么员工抵制变革
• 我工作应该努力到何种程度？ • 我会在我的努力中获得哪些理解上 的、经济上的回报？ • 这些回报值得么？
社会协定
社会协定是指雇员们在公司中 组成团队，遵循一定的潜规则， 并且会有一套特定的目标与分 工的关系。雇员在此种关系中 会找寻以下问题的答案：
为什么员工抵制变革
——《哈佛商业评论》
why do employees resist change
《哈佛商业评论》简介
•
《哈佛商业评论》（Harvard Business Review, HBR）是哈佛商学院 的标志性杂志，创刊于1922年。作为哈佛 商学院的重要出版物，秉承了哈佛商学院 的一贯风格，致力于引导和传播工商管理 领域中最新的思想、理论、观点和方法， 帮助管理者们不断更新理念，开阔视野， 适应变化。 回顾《哈佛商业评论》80年的发展历 史，众多的管理理念都是由《哈佛商业评 论》率先提出的，它已经成为一个全球性 的高层管理论坛，其地位是任何一家同类 杂志难以企及的。《哈佛商业评论》阐述 的管理思想具有很强的权威性、经典性和 前瞻性，这也使它成为管理思想的创造者 和管理实践的引领者。《经济学人》杂志 曾这样评价《哈佛商业评论》：“独立承 载了管理史上的所有争论”。
• 我的个人价值与组织中其他人的相 同么？ • 在这个组织中我的真正角色是什么？
三种协定使雇员与雇主关系紧密
但雇主本身的正直有责任心的 品质成为很重要的基石，一旦 失信，这种关系很难修复。
麦道夫
安然公司前董事长肯尼思·萊
飞利浦简介
口号： 精于心，简于形 (sense and simplicity) 成立于 1891年于荷兰总部位于 荷兰阿姆 斯特丹 重要人物 ：柯慈雷，总裁兼首席执行官 产业 ：消费电子 雇员数目： 134,200 收入 ：303.19亿欧元 (2004年) 世界品牌500强企业2009年排名195位 全球30强电子公司中名列第八
哈佛商业评论 读后感
哈佛商业评论读后感第一篇：《决策》——《哈佛商业评论》译丛读后感《决策》《哈佛商业评论》精粹译丛读书笔记诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。
虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。
管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。
在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。
可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。
在当前对有效管理的讨论热潮中，决策是不能忽视的一个热点。
《决策》收录了《哈佛商学评论》数十年间在决策方面的八篇经典文章。
创刊于1922年的《哈佛商业评论》是哈佛商学院的标志性杂志，始终致力于发掘和传播工商管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化，与时俱进。
《哈佛商业评论》刊登的不是普通的新闻，而是具有创新性的管理思想和理念，它持久的权威性和前瞻性，影响并推动着全球管理实践的发展。
本书精选的八篇文章内容精辟，编排独具匠心。
出发点不尽相同，但前后呼应。
本书可以分为三个层次，层层递进，浑然天成。
第一个层次的重点是理解决策。
彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。
有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。
从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。
一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。
《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。
平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。
高效经理人为何高效@小巴_1990
8
思考和说话时习惯
沟通的责任
会议
7
用我们而非我
一、他们会问：“什么事情是必须做的？”
必须做的事
2、集中全力完成一个任务，牢牢抓住不放；
No.1
1、探究什么是必须做的，而不是“我想要做什么？” 3、列出清单，做自己最适合的，其他任务授权给别人。
二、他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”
符合企业利益
指导老师：智慧云CEO陈雪频
《哈佛商业评论》经典文章解读系列07
PPT制作：@小巴_1990
高效经理人
为何高效？
他们可能魅力四射，也可能情趣全无；可能富于幻想，也可 能强调数据，但他们都会坚持八种做法。
作者：彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）
高效经理人总是
千差万别
从外向到内敛；从随和到霸道；从慷慨到吝啬
1、凡不符合企业利益的决策，最终将损害所有
利害关系人的利益；
2、提出这个问题并不能保证做出正确的决策， A B C
但如果不提，做出错误决策就几乎是必然的。
三、他们制定行动计划
制定行动计划
1、通过问问题获得目标；
2、经常对计划进行修改；
3、创建一个对照期望来检验结果体系； 4、必须成为经理人时间管理的基础。
千差万别中却有相同的地方
“
在性格、优点、弱点、价值观和信 念等方面，他们是千差万别，但共同的 是，他们会完成正确的事情。
8
高效经理人
个习惯做法（Practice）
问
1
什么事情
2
4
制定 承担起
什么事情是 是必须做的 符合企业利益的
问
3 行动计划
决策的责任
承担起
Danaher-harvardbusinessreview上（中文）
Danaher-harvardbusinessreview上（中文）英文原文1-8页Danaher 公司在2008年1月24日的大清早，Danaher公司的首席执行官Larry Culp 翻阅桌上的一些简报。
他即将与分析师和投资者开始年终电话会议，回顾公司过去一年的表现。
Culp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。
他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。
在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。
Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。
因为丰厚的利润，它的股价持续高于同行（见图表1）。
事实上，对于总部在华盛顿哥伦比亚特区的产业集团，2007年已经又是一个创纪录的年份。
Culp对“企业集团”这个提法很谨慎，他把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。
公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，Danaher公司可以获得10亿或更多的收入，并且是市场中排名第一或第二。
”在2007年，Danaher公司的投资组合包含六个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。
此外，这公司还在运营七种集中的利基市场业务——一种“在分散的或小的市场上的业务，Danaher公司在这市场中有足够的市场份额和令人满意的利润和回报”（见图表2，Danaher公司报告结构图）。
Danaher公司的投资组合随着时间在不断演进。
Danaher公司曾经买过一家公司，它所在的市场周期性较强。
最近几年成为一个仪器的增值供应商，从而进入一个市场周期性较弱的领域。
这些变革在公司的四个核心成长平台——电子测试、环保、医疗技术和产品识别——上表现得最为明显。
到2007年，Danaher公司自豪地公布自己在多个业务领域中的市场领先地位（见图表3）。
在过去十年，很多这类公司都通过成功并购获得这样的领先地位。
《哈佛商业评论》重要管理思想人力资源篇21页
《哈佛商业评论》重要管理思想——人力资源篇易学君人力资源领域的权威学者戴夫·乌尔里克（Dave Ulrich）打过这样一个比方：商业竞争好比打牌，成本、技术、分销、制造、产品特性不过是些普通的花色，它们只是你参加这个游戏的最低条件，并不能保证你赢到最后。
他说，在这场游戏中，真正的王牌是组织能力，包括速度、响应性、学习能力和员工的素质。
培养这样的组织能力，正是人力资源管理的使命。
那么，我们的人力资源管理能够胜任这一重任吗？现状令人沮丧。
在大部分的公司里，人力资源部不过是执行公司政策的“警察”，或者维护公司规章制度的“看家狗”；它所做的，不过是些整理档案、记录考勤、计发薪水等低价值的活动，虽然也参与人才招聘，并且负责制订人才的培训与发展计划，但是发言权和影响力非常有限。
总而言之，人力资源部就像一个与企业业务毫不沾边的部门，枯燥乏味、独居一隅。
肩负重任但无足轻重，这就是我们热力资源管理目前的写照。
正因为如此，我们希望借杂志创办5周年之际，通过回顾我们刊登过的一些重要人力资源管理思想和实践，展现人力资源管理丰富的内容，扫尽笼罩这个领域上空的沉闷和枯燥。
因为我们也和乌尔里克一样，身心组织能力是竞争的王牌，而组织能力就存在于公司的人力资源之中。
在内容的安排上，我们将顺着招聘、培养、绩效管理、激励、人才保留这条人力资源的生命线，带你领略作者们的重要思想和鲜活案例。
在出发之前，我们先要讨论一个重要的话题：战略人力资源管理。
原因很简单，我们在钻入人力资源浓密的思想丛林之前，最好先看清我们在往那个方向前进。
（参见副栏“《哈佛商业评论》重要管理思想导游图——人力资源篇”，所列文章均已注明在本刊的发表日期）战略人力资源管理自从乌尔里克发表了《人力资源的四个新角色》之后，人力资源管理的热点话题迅速从“人事管理”转向了“战略人力资源管理”。
乌尔里克提倡人力资源部要成为战略执行的伙伴，那么作为CEO的战略伙伴，人力资源主管应该关心那些战略问题？乌尔里克在这篇颇具开创性的文章中为你提供了一些方向性的建议，比如，人力资源主管要和高管团队探讨执行战略组织形式。
双语：谁能成为更好的领导者
Introverts vs extroverts: Who makes the better leader?谁能成为更好的领导者--内向者与外向者之争Fifty per cent of the general population is extroverted, but 96% of managers and executives display extroverted personalities, according to the Harvard Business Review.《哈佛商业评论》报道指出，虽然性格外向的人只占一半，但是96%的经理和董事都是性格外向者。
A study by the Harvard Business School has shown that introverted leaders are more suitable to some workplaces than extroverts. Depending on the situation, extroverts' tendencies to command the centre of attention and be the head of a discussion will affect employee performance either positively or negatively - while the inclination of introverts to show a higher receptivity to suggestions is likely to affect the same workforce in a different way.哈佛商学院的一项研究表明，内向型领导比外向型领导更适合一些工作环境。
外向型领导不知不觉就想成为注意力的焦点、讨论的发起者，这对员工表现的影响是积极还是消极取决于具体情况。
你凭什么领导
敦商学院组织行为学教授戈斐（Rob Goffee）和他的合作伙伴，从一个现实的普遍视角，对领导力进行大量访谈研究。
他们发现，领导力不再单纯是英雄人物和著名人物的专利；有效领导力存在于领导者与被领导者的互动关系当中；要当好领导者，就要经常扪心自问：人们为何甘愿受我领导？谈到领导力，人们往往想到的是一些英雄和名人。
而如今，领导力这一概念更加贴近普通人。
伦敦商学院组织行为学教授戈斐（Rob Goffee）和他的合作伙伴琼斯（Gareth Jones），研究了领导力的普遍现实，而不是研究英雄式领导力。
他们宣称，领导人如果能抓住人们的心灵和思想，就能帮助他们提高绩效，一种本质上具有重大意义的绩效，而不是为了绩效而绩效。
戈斐和琼斯最初是通过他们所著的畅销书《企业特质》（The Character of a Corporation），将这一崭新的商业理念介绍给更多的读者的。
他们还因在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上发表的《人们为何甘愿受你领导？》（Why should anyone be led by you?）一文而荣获过麦肯锡奖。
戈斐说，“这个提问具有一种震撼力。
许多人被问到时都会停下来想一想。
过去几年来，这一问题一直让我们心动，兴奋，而且还经常困惑。
”在以下采访中，戈斐和琼斯谈论了他们对这一问题的看法，以及在领导力方面的独到观点。
有意义，才有领导力你们最早都是研究社会学的。
怎么把精力转到领导力上了呢？琼斯：我们一直对“真人做真事”感兴趣。
为了写本新书，我们采访了各行各业的人。
他们包括医院的护士、津巴布韦士兵、校长、环球帆船手等等各种职业的人，以及担任公司各种职位的许多人。
我们很喜欢美国著名的广播艺人兼作家特克尔（Studs Terkel）的风格。
如果你和大家交往，你会从他们那里学到很多东西。
无所谓他们在哪儿行使领导力，他们都会是领导。
而这和传统风格不一样。
过去一说到领导力，人们所想到的就是英雄加名人，但是通过与多家公司合作，我们接触到了各式各样善于激发和鼓舞别人的领导人。
哈佛商业评论经典《团队的法则》
哈佛商业评论经典——《团队的法则》管理智慧包政先生团队运营，商业管理类第一自媒体推荐人田爱军，木易影像传媒机构市场执行总监。
公司业务: 企业宣传片企业及个人微电影、各类庆典开业的拍摄及后期制作。
导读企业想要成就卓越，不是靠说，而是需要建设高效的团队，怎么去经营建设？来自哈佛经典文章《团队的法则》，将帮助你了解个体与团队之间的关系，建设出真正的企业团队。
文/乔恩·卡岑巴赫、道格拉斯·史密斯尽管彼得德鲁克也许是之处基于团队的组织能够做到卓有成效的第一人，但真正让公司能够实施这一思想的确实乔恩-卡岑巴赫和道格拉斯-史密斯。
两位作者认为，如果经理人想做出关于团队的最好决策，他们就必须能清楚什么是团队。
他们把团队定义为“具有互补技能，致力于一个共同的宗旨、一组共同的业绩目标、一个共同的方法，并且共同对此负责的一小群人”。
这一定义确立了高效团队必须遵守的法则。
卡岑巴赫和史密斯讨论团队奏效的四大元素：共同的承诺和宗旨、业绩目标、互补的技能、相互负责。
还把团队归为三类：建议型团队、实干型团队、管理型团队，并且描述了每一类团队面临的不同的挑战。
或者至少说，当我们为撰写The Wisdom of Teams一书进行研究时，我们想要弄清楚，究竟是什么导致了团队的不同绩效，团队在哪里以及如何发挥最大的作用，高管层可以采用什么举措来提高团队的工作效率。
在现实生活中，人们非常随意的使用团队这个词，这妨碍了学习和运用有助于取得良好业绩的团队法则。
对于经理人而言，要向更好的决定是否、何时或者怎样鼓励与使用团队，更精确的理解团队是什么以及不是什么非常重要。
多数经理人提倡团队协作，他们应该这样做，团队协作代表了一套价值观，这套价值观鼓励团队成员聆听他人的观点并做出建设性的反应，把他人往好处想，给与他人支持，并承认他人的利益与成就。
这样的价值观有助于团队发挥作用，有助于提高个人和整个组织的绩效。
但是团队协作的价值观并不为团队所独有，也不是以确保团队的业绩。
高效经理人为何高效(第三篇)
高效经理人为何高效？第三篇之确保整个组织的责任 他们召开富有成效的会议在思考和说话时习惯用“我们”而非“我行动——提高会议成效提高会议成效在二战期间和此后的若干年内，美国最抢眼、最强有力，可能也是最高效的非政府管理者并非哪位商界人士，而是罗马天主教纽约大主教区的红衣主教——弗朗西斯·斯佩尔曼（Francis Cardinal Spellman），他曾历任数届美国总统的顾问。
斯佩尔曼上任时，纽约教区一贫如洗，大家也了无生气，但到了他把职位移交给继任者的时候，纽约教区已成为美国天主教会教区中的楷模。
斯佩尔曼常说，除了睡觉之外，他每天只有两段各25分钟的独处时间：早上起床后在他的私人祈祷室里做弥撒时，以及晚上睡觉前做晚祷时。
其余时间他都是在开会，接待一个又一个的天主教组织，从早餐开始直到晚餐才会结束。
高级经理人受到的束缚，不会像天主教重要教区的大主教那么多。
但对经理人工作日的所有研究都表明，哪怕是级别比较低的经理人和专业人员，每个工作日都有一半以上的时间是和其他人在一起，也就是说在参加某种形式的“会议”——惟一例外的是少数高级研究人员。
即使谈话对象只有一个人，也算是开会。
所以，要取得高效能，确保会议谈的都是工作，而不是与工作无关的闲话。
召开高效会议的关键，是先确定会议属于哪一类型，因为不同类型的会议要求不同形式的准备工作，取得的结果也会不同：声明、公告或者新闻发布会的准备会议。
要使这种会议富有成效，所有成员都必须事先准备好草稿。
会议结束时，必须有一个事先指定的成员承担发布最终文本的责任。
宣布事项的会议——如宣布一项组织变革。
会议议题应当仅限于宣布的事项以及对此展开的讨论。
听取单个成员报告的会议。
除了报告之外，不应该讨论其他事项。
听取多个或者所有成员报告的会议。
要么不做任何讨论，要么讨论仅限于澄清对方的报告内容。
另外一种做法是在每个报告后安排一个简单的讨论，所有成员都可以提问。
如果采取这种形式，应该适当提前将报告分发给所有与会者。
彼得德鲁克高效经理人
高效经理人为何高效（摘自哈佛商业评论，作者彼得·德鲁克）高效经理人为何高效彼得·德鲁克高效经理人并不一定是人们惯常认为的那种领导者。
例如，哈利·杜鲁门就一点儿魅力也没有，可他却是美国历史上最有成效的总统之一。
我在长达65年的咨询生涯中，曾与许多企业和非营利性组织的最优秀的CEO有过合作，同样，他们当中的一些人也并非典型的领导者，就性格、态度、价值观、优点和弱点而言，他们都会呈现出多样化的特征，从外向到内敛，随和到霸道，慷慨到吝啬，什么类型都有。
但他们都是高效的经理人，这是因为他们遵循了以下8个习惯做法（practice）：ü 他们会问：“什么事情是必须做的？”ü 他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”ü 他们制订行动计划。
ü 他们承担起决策的责任。
ü 他们承担起沟通的责任。
ü 他们更专注于机会而不是问题。
ü 他们召开富有成效的会议。
ü 他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。
前两个做法赋予他们所需的指示，接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动，最后两个做法确保了整个组织的责任感。
获得需要的知识第一个做法是探究什么事情是必须做的。
注意，这个问题问的可不是“我想做什么？”，而是问有哪些事情我们不得不去做。
认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。
哪怕是最能干的经理人，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。
杜鲁门在1945年当选总统的时候，他很清楚自己想要做什么：完成罗斯福新政所倡导、后因二战而延误的经济和社会改革。
但当他开始思考哪些事情是必须做的时，他立即认识到外交事务才是真正的当务之急。
于是，他把工作日程中的第一项定为请国务卿和国防部长给他讲解外交政策。
结果，他成为了美国历史上在外交事务方面最富成就的总统，而且他所推行的“马歇尔计划”也引发了全球经济50年增长。
同样，杰克·韦尔奇在接过通用电气（General Electric）的CEO大印后，认识到虽然自己想要进行海外扩张，但企业必须做的并不是这件事，而是要砍掉那些无法成为行业老大或者老二的业务，无论他们的赢利是如何之丰厚。
哈佛商业评论-伟大的领导不需要经验
伟大的领导不需要经验发现：最好的领导者倾向是不具有大量经验的行外人。
研究：gautam mukunda研究政治、经济和军队领导者，把他们分成了两组：“精挑细选型领导者”，是事业正常前进的行内人；以及“非精挑细选的领导者”，就是几乎没有经验的行外人，也非通过侥幸事件得到工作的人。
那时他对比两类人的效益；例如，他查阅了过去60年里历史学家对美国总统的排名。
他发现非精挑细选的领导是最有作为的——也最没作为——然而高度精挑细选的领导排在以上两者之间。
挑战：寻找一个有长篇的、令人钦佩的简历的领导是浪费时间么？经验是平凡业绩的预告吗？Mukunda教授捍卫你的研究。
Mukunda：我为这些数据的含糊不清感到震惊，但是他们证明了我所怀疑的：如果你选择一个能把工作做好的行内人，大多数时候这个人不会表现得任何与其他任何有大量经验的候选人不同。
这些行内人——我叫他们“精挑细选的领导者”可能是好，但是他们可能不会很聪明。
就是这些非精挑细选领导者，这些没有大量经验的行外人，他们表现得最好。
HBR：所以公司应该总雇佣没有经验的行外人？Mukunda：不，因为那些人也非常可能出丑。
虽然最好的领导者——乔布斯，林肯是非精挑细选的，让他们如此成功的东西，比如他们差异思考的能力和未被迫使用某种方式做事，经常导致可怕的结果。
非精挑细选的领导者是高风险、高回报的。
精挑细选领导——像汤姆·库克和奈维尔·常博览——有深的知识并能在稳定情况下非常有效。
但是他们通常不能适应极端、突发变化或者不能让现状终止，而这点行外人做起来很顺手。
HBR：为什么在领导者面临变化时经验和知识会成为缺点呢？Mukunda：因为比起其他富有经验的人，他们是绝对的阻止你遇到任何不同情况的人。
精挑细选的领导者经常会做基本上一样的决定。
尽管那都是好的决定，但是他们的领导也没有开创力。
想想托马斯·杰斐逊。
根据我的理论，他绝对是个精挑细选的。
谈哈佛经理的用人能力
哈佛经理的用人能力一、哈佛经理目标靠别人来实现带领活动有什么特点它和艺术家、科学家、工程师的行为模式有何区别前者的答案是哈佛经理的个人行为不克不及直接实现决策目标，即带领行为与决策目标之间联系的间接性。
尔后者的答案那么是行为与目标之间联系的直接性和间接性的区别。
由此引申出用人在带领活动中的重要地位。
□“哈佛经理不同于科学家、艺术家〞——带领行为与目标联系的间接性A·西蒙说，“长官〞是决策者，而真正“开枪兵戈〞的那么是士兵。
就是说，没有士兵，“长官〞的决策是无法实现的，“士兵〞的行为即哈佛经理的部属的行为成为实现带领目标的中间环节，或叫中介。
因此，带领行为与目标之间联系的间接性是带领行为模式的本质特征，也是西方带领学十分重视用人的理论依据和客不雅根底。
对带领行为模式的特征，尼克松在带领人一书表达得较为清晰：“在单一领域内干得好就可以人才出众，不需要带领别人。
作家、画家、音乐家不带领别人，同样能搞艺术。
缔造家、化学家、数学家可以单独阐扬他们的天才，但政界带领人必需鼓舞拥护者。
〞更清晰的表达就是，科学家、艺术家、缔造家等一切非带领人，他们的目标靠本身的行为来实现，而哈佛经理的目标那么要靠他人来实现。
□“战争靠兵器来打，但博得战争那么靠人〞乔治·S·巴顿是二战时的风云人物。
他说：“战争可能是靠兵器来打的，但是博得战争胜利那么靠的是人。
〞他这里所说的人当然指的是统帅手下的人。
切斯特·巴纳德，学者、著名的贝尔公司前董事长。
他说：“哈佛经理的本能机能，主要的首先是提供上下的联系，其次是包管主要工作的进行，最后是制定目标〞。
“上下的联系〞就意味着“上令下行〞。
只有包管了前两项，手下人动起来，工作得以运行，目标的实现才能成为可行。
库特·瓦赫特·法伊特尔，泰国籍德国人、曼谷东方饭店总经理。
他所带领的东方饭店屡次荣获世界最正确饭店的称号。
在谈到其成功的奥秘时，他说：“就在于大师办饭店，效劳程度的上下要靠人来表达。
哈佛商业评论领导力篇
领导者应该做什么领导（leadership）与管理（management）不同，但是不同的原因与大多数人所认为的并不一样。
领导既不玄妙也不神秘，它与"超凡魅力"（charisma）或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。
领导不是少数人的专利。
领导未必优于管理，也未必可以取代管理。
确切地说，领导与管理是两种并不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。
在日趋复杂、变化无常的商业环境中，这两者都是取得成功的必备条件。
真正的挑战是，把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来，并使两者相互制衡。
管理与处理复杂情况有关。
管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。
如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。
好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。
相比之下，领导与应对变革有关。
近年来领导变得如此重要的部分原因是，现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。
要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，重大变革就变得越来越有必要。
更多的变革总是需要更多的领导力。
处理复杂情况和应对变革这两种不同职能，形成了管理行为和领导行为的特征。
两个行为体系都涉及：决定需要做什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，努力确保这些员工各尽其职。
但是，领导和管理完成这三项任务的方法各不相同。
公司管理复杂情况的第一步是做计划和做预算——为将来（通常是下个月或者下一年）设定指标或目标，制订完成这些目标的具体步骤，然后分配资源来完成计划。
与此形成对比的是，领导一个组织进行建设性的变革始于确定方向——制定未来（通常是遥远的未来）的远景，并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。
做计划本质上是演绎性的，目的是要产生有序的结果，而不是变化。
确定方向更具归纳性，领导者广泛收集数据，从中寻找能够对事物进行解释的模式、关系和关联。
管理通过组织和配备人员来发展完成计划的能力，具体做法是：创立组织结构，并按实现计划的要求设立一系列工作岗位；为这些工作岗位配备称职的人员；与这些人员就计划进行沟通；下放权力让员工执行计划；以及设计执行计划的监控系统。
《哈佛商业评论》精粹译丛-管理学：德鲁克--公司绩效测评(pdf 130)
图书名称：公司绩效测评作者：彼得.F.德鲁克/等译者：李焰/江娅出版发行：中国人民大学出版社/哈佛商学院出版社出版日期：1999-11国标编号：7-300-03222-21. 企业亟需信息经理①彼得·F·德鲁克作者简介彼得·F·德鲁克(Peter F．Drucker)是一位作家、教师兼顾问，他所撰写的29本专著已被译成20多种文字出版。
他是致力于非营利管理(nonprofit management)的彼得·F·德鲁克基金会的创始人，并为众多的政府机构、公众服务机构和大公司提供咨询。
①原发表于《哈佛商业评论》1995年1/2月号。
重印号95104。
内容提要运用计算机收集、整理和处理信息的能力，为工商界人士提供了新的管理手段。
数据处理工具可以使管理人员的工作做得更好。
这些新的工具使经营、管理的理念都发生了变化。
在规划、设计未来的发展战略时，管理人员需要使用信息系统。
信息系统比目前广泛使用的、性能单一的工具好得多，后者只能记录过去发生的事件。
许多企业已经从传统的成本会计转为基于活动的成本核算(activity-based costing)。
基于活动的成本核算记录了在产品和劳务形成全过程中发生的成本，并且将几种分析与管理内容综合为一体，包括：价值分析、过程分析、质量管理和成本核算。
运用以活动为基础的成本核算方法，可以使以服务和知识经济为主要业务的经营者迅速得到有关的成本信息，并进行收益率控制(yield control)。
一家公司必须清楚在它的全部价值链中发生的所有成本。
当一个产品的最终形成需要几家公司共同合作时，必须有相同的会计系统和可以共享的信息。
以成本定价格向以价格定成本转换的趋势，迫使公司必须使用价值链成本核算法(economic-chain costing)。
企业决策者的工具中主要有四类特殊的信息：基础信息、生产能力信息、竞争能力信息、资源分配信息。
[英语时文阅读 中英文对照] 《哈佛商业评论》专家论点：管理,并不是一种职业
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译言网 | 《哈佛商业评论》专家论点：管理，并不是一种职业/view/162355/124852September 30th, 2010The Big Idea: No, Management Is Not a Profession《哈佛商业评论》专家论点：管理，并不是一种职业by Richard Barker作者：Richard BarkerIt is natural to view management as a profession. Managers’ status issimilar to that of doctors or lawyers, as is their obligation tocontribute to the well-being of society. Managers can also be formallytrained and qualified, notably by earning an MBA. If management is aprofession, the business school is a professional school.人们一般认为，管理是一种职业，而经理人的地位类似于医生或律师，他们都对社会做出了杰出的贡献。
经理人大多进行过系统学习和正规训练，个别优秀的会有MBA学位。
如果我们把管理看成是一种职业的话，那么“商学院”就和“职业学校”没有分别了。
That perception has fueled criticism of business schools during therecent economic crisis. They have come under fire for allegedly failingin their obligation to educate socially responsible business leaders.The same perception has informed the schools’ response, which has beento work toward greater professionalism. Writing in the June 2009 issueof Harvard Business Review, Joel Podolny, a former dean of the YaleSchool of Management, argued, “An occupation earns the right to be aprofession only when some ideals, such as being an impartial counsel,doing no harm, or serving the greater good, are infused into the conductof people in that occupation. In like vein, a school becomes aprofessional school only when it infuses those ideals into itsgraduates."这种看法在最近的经济危机中招致了许多批评，责怪那些商学院没有培养出具备社会责任感的商界领袖。
哈佛商业评论人力资源篇
外聘明星：恒星还是流星在全球知识经济时代，大多数CEO深信，公司可以凭借在各个层级上都部署更优秀的人才来击败竞争对手。
只有精英中的精英才能应对当今的商业世界，在这个世界里，高管们必须预见变化、迅速适应，并且在不确定的环境中做出决策。
此外，一流的人才雄心勃勃、足智多谋、精力充沛，并且魅力超凡。
况且，在公司内部培育人才费时又费钱，所以，你免不了要从组织外部招兵买马。
一旦发现了一流人才，只要能让他们来为你工作，你就会心甘情愿地为这些明星高管奉上一切：高额薪水、签约奖金、股票期权，无论什么都行。
但是，这些明星们的表现真的能够如你所愿吗？本文的几位作者发现，明星们更像慧星，而非恒星。
他们的成就一度大放异彩，但当他们从一家公司跳槽到另一家后，耀眼的光芒很快就会暗淡下去。
怎样挑选企业领导人？当企业需要从外部招聘或内部提拔某些领导者时，一些高层经理经常过于重视候选人的某些技能和性格特点，而忽略了另一些能真正使领导工作富有成效的品质。
例如，他们在挑选候选人时可能更钟情于那些跟团队打成一片的人、经营能手、演说家或者个性张扬急于表现自己的人。
但是，某些表面上看起来能代表优秀领导能力的特征可能与实际恰好相反。
优秀的团队成员与经营能手可能是很好的士兵，但不一定是很好的将军；许多优秀的演说家在公众场合可以滔滔不绝地发表自己的高见，但却缺乏一对一的说服能力，而后者才是优秀领导者必备的才能；急于表现自己、喜欢大谈抱负的人也许只是一个以自我为中心、缺乏领导天赋的平庸之辈。
如果企业决策者仍然基于片面的信息做出决策，那么，平庸之辈甚至不良之徒可能有机可乘，爬上企业最高领导人宝座。
一种新的评估流程将帮助你远离上述挑选企业领导人的误区。
该流程要求由那些直接观察过候选人在不同场合中的表现的公司领导组成评估小组，共同对候选人进行评估。
通过一系列精心设计的问题，评估小组对候选人各个方面的领导能力进行综合衡量，其中包括许多难以判断的“软”技能和个人品德，如个人诚信问题等。