对我国企业资源整合的几点思考

对我国企业资源整合的几点思考

杨志伟（兰州商学院统计学院甘肃兰州730020）

摘要：入世以后我国企业面临着新的形式，要想在日趋激烈的市场竞争中求生存求发展，就必须建立自己的核心优势，而整合正是实现这一目标的前提。通过对现有资源的整合，优化自身产业结构和资源配置方式，来达到发挥最大效用的目的，从而为建立核心优势创建一个良好的运营环境.

整合；多元化；专业化

关键词：

1.前言

整合应用到企业经营过程中，其意义在于对企业现有各项资源进行优化配置，以求达到最优的产出。我国企业目前主要有多元化与专业化两种经营方式，并且普遍存在整体运营状况不佳，财务管理不科学，资源配置不协调的现象，因此进行跨行业或行业间的资源整合是十分必要的。而在实际整合的过程中却存在不少困难，以下从多元化与专业化整合两方面进行分类论述。

2.对我国企业多元化整合的现状分析

2.1多元化理论概述

多元化经营理论产生的背景实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的广泛应用。它所研究的对象都是金融资产，具有相容性、流动性等特点。多元化经营理论的研究对象为实物性资产，该资产具有时间互斥性、整体性、资金约束性等特点。由于多方面因素的影响，企业会以超过自身资金实力几倍的规模投资于一个或多个生疏而资金周转期又长的行业，因此企业资金周转困难，这就需要对企业的资本结构进行有机整合，而整合的关键正是保持并维护企业良好的经营状况。

2.2案例分析

以山东小鸭集团为例，该集团曾与海尔，小天鹅，荣事达并称为中国洗衣机行业的“四大家族”，于99年开始进入资本市场，利用所募资金开始了大规模并购，展开多元化的经营战略，涉及多个领域，但是该公司2002年上半年利润总额由上年同期的4,556,951.22元下降到负80,962,283.11元，没有为其拓展出新的利润空间，相反却是一个毫无盈利能力的总资产数额。由此可以看出，小鸭集团的多元化战略是失败的。

多元化整合是一个复杂、系统化的重新规划从而分配各项资源以求得最优产出的过程。因此小鸭集团于2004年3月果断转让其上市公司小鸭电器的所有股权，正式卖壳退市，利用该项资金回购了小鸭全部家电类资产并承接了相应的债务，重振旗鼓。

实践证明，多元化过程中所涉及行业的相关度太低，互补性太差，容易使成本升高，因此需要找到一个合适的经营方式。

和记黄埔很典型，其下属有七大行业，其最高成长率已经达到200%，可以从保持行业的互补性和稳健的财政状况两方面加以分析：

2.2.1保持行业的互补性

多元化经营中不同的行业对当前经济状况的敏感程度也不同。通常回报期短的行业对当前经济状况较为敏感，而回报期长的业务受长期经济趋势的影响较大，企业在多元化整合中出现的资金周转不灵的问题正出于此。最理想的是在投资时就结合不同回报期的业务，实现资金周转上的风险分散，并且应该有选择地投资一些盈利较稳定的业务，以达到平滑整体盈利水平的目的，使财务状况更为稳定，这样也有助于提供稳定的现金流，支持企业涉足一些风险较大但盈利潜能较好的行业。

2.2.1保持稳键的财务状况

一个企业的财务状况在很大程度上反映其抵御市场风险的能力，而其中一个重要指标就是负债资产比率，和记黄埔的这一指标一直稳定于40%—60%之间，远低于同行业，因此在85年时成功收购了香港电灯34.6%的股权，其主要的考虑是其有足够的资本实力来收购香港电灯；且主营电力业务，属于公用事业，其盈利状况较为稳定，可以利用其业保持和提升和黄的良好盈利状况。

通过以上分析可以得出在多元化整合过程中保持行业间良好的互补性，以及有策略地保持稳健的财务状况，不仅是多元化经营的出发点，也是它的落脚点所在。

3.我国企业专业化整合的现状分析

3.1核心竞争力

核心竞争力建立的基础就是成功的专业化经营，其优势在于行业的核心技术以及技术创新能力。目前我国企业真正能建立核心优势的很少，数量多，规模小，技术含量低，缺乏实力来建立自身的核心竞争力，所以专业化整合就显得更为紧迫。通过行业间的兼并收购以达到一定的规模后再打造核心竞争力，才是专业经营整合的有效途径。

3.2案例分析

以青岛啤酒为例，在1993—2001年间，大搞收购以进军全国大众市场，建立自身的行业竞争优势，但是依然陷入了财务困境。到2000年底公司的边际利润率已降至1.8%。青啤收购的酒厂分布范围广泛，资源投放过于分散，每个市场都只占有很少的市场份额，因此开始全面整合，组建事业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，划小范围管理，统一产供销、市场及行政和管理，共同使用运输、分销等系统，以实现资源优化配置。此外，成立了合作物流公司，让青啤能从不熟悉的领域里抽身，利用招商局的物流管理经验和青啤以前自营运输业务的资源，配合ERP系统和物流操作系统的平台，降低了营销成本，并且速度提高了30%以上。

事实证明，整合后的青啤降低了运营成本，产生了预期的规模效益，财务状况也日趋稳定，与此同时，青啤有了更多的资金投入到技术研发中，由此可见，整合是打造核心竞争力的前提和重要保证。

4.总结

面对挑战与机遇并存的现状，唯有建立企业自身的核心竞争力才是发展之道。不论多元化还是专业化经营的企业，整合都可以大幅削减成本，提高效率，因此，我国的企业当务之急是全面的整合现有资源，使企业的经营状况有改观，提高抵御市场风险的能力，这样才能在激烈的竞争中生存并发展。

参考文献：

[1]胡峰.跨国公司在我国并购后的整合问题研究[J].2003(3)

[2]王长征并购整合通过能力管理创造价值[J].外国经济与管理2000(12)

[3]金培竞争力经济学[M].广东经济出版社2003

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金融与财务

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