民营企业绩效考核问题研究

山东广播电视大学毕业论文（设计）评审表题目民营企业绩效考核问题研究姓名教育层次学号省级电大专业市级电大指导教师教学点山东广播电视大学毕业论文（设计）教师指导记录表目录内容摘要--------------------------------------------------------------------第6页前言---------------------------------------------------------------------------第6页一、绩效考核概述-------------------------------------------------------第6页二、民营企业绩效考核的现状及存在的问题------------------------第8页三、民营企业绩效考核问题的对策分析------------------------------第9页四、结束语-----------------------------------------------------------------第10页参考文献--------------------------------------------------------------------第11页民营企业绩效考核问题研究内容摘要：绩效考核作为人力资源管理中的一个中心环节，值得民营企业关注和重视。

大多数民营企业存在对绩效考核观念上的认识错误。

本文通过归纳当前民营企业绩效考核中出现的绩效考核过程缺乏合理性，企业各管理层及员工对绩效考核缺乏系统的认识，考核频率不规范，绩效考核结果没有得到充分利用等问题，提出了制定绩效计划目标应明确，设置科学合理的绩效考核指标，民营企业要加强与员工的沟通,重视员工参与管理，应合理制定绩效考核的周期，及时反馈提高员工绩效等对策和建议。

并在此基础上展望了民营企业绩效考核的未来发展趋势。

关键词：民营企业；绩效；考核前言：改革开放30多年来，民营经济以其独有的活力，取得了长足的进步和发展，是拉动我国经济增长的基本力量，是推动我国市场经济体制形成的重要力量，已成为社会生产力发展的主力军，已成为我国国民经济的重要组成部分，而我国民营企业的平均生命周期只有2年9个月到3年之间，“长寿”的民营企业凤毛麟角，“短命”的民营企业却比比皆是，且多数为中小企业，而世界发达国家的企业平均生命周期大都超过了5年。

深究其原因，不难发现，当前我国很多民营企业在人力资源管理与开发方面仍受家族式管理模式的影响，仍然沿袭着传统的、以经验判断为主的绩效考核方式，绩效考核作为人力资源管理中的一个中心环节，没有能够真正为人力资源管理的其他环节提供决策的依据，与此相伴的另外一个问题是大多数民营企业对绩效考核过程中涉及的绩效考核的目的与作用，评价指标的构建、评价方法的选择等存在困惑，企业的大部分员工都对绩效考核存在着不满。

因此，进一步增进民营企业对绩效考核工作的了解，客观分析绩效考核工作存在的问题，已成为民营企业经营管理工作中的重要任务。

一、绩效考核概述（一）绩效考核的含义绩效考核，也称绩效评估、绩效评价，是指对工作行为的测量过程，即对照工作目标或绩效标准，采用科学的定性和定量的方法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行程度，员工的发展情况等等，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核，不仅是对员工能力发挥程度方面的把握和评价的过程，而且是企业为员工提供激励机制和成长条件的过程。

（二）绩效考核的基本方法民营企业在构建绩效考核制度时要注意绩效考核方法的适应性及不同绩效考核方法的差异，要根据企业的特点、企业经营目标以及员工岗位差异等对绩效考核方法加以选择与组合。

目前企业常用的绩效考核方法主要有:目标管理法、过程管理法、平衡计分卡以及关键绩效指标法等。

1．目标管理法目标管理(MBO)是由管理大师彼得·得鲁克在1957年提出的，被称为“管理中的管理”，是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模式，迄今已有几十年的历史了，如今已广泛应用于各个行业。

简单而言，目标管理就是让管理人员和被管理者共同参加工作目标制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的管理制度。

它是根据注重结果绩效和任务管理的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

2．过程管理法从严格意义而言，与目标管理法相比，过程管理法并不是完整的绩效管理模式，甚至不是完整的绩效考核模式，而是绩效控制模式。

过程管理的方法与单纯的目标管理相反。

它强调对问题的及时反馈和处理，通过控制过程来完成目标。

它是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，并通过监控每个单位的工作的关键环节，不断回顾、预测、调整，以保障最终目标的完成。

3．平衡记分卡法平衡计分卡( BSC)是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton 于1992年合作发明的方法，平衡计分卡(BSC)引发了一次绩效管理革命。

BSC最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。

它是一种多维管理体系，以战略目标为核心，通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理，这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完整的评价考核整体 [1]。

充分地把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

4．关键绩效指标法关键绩效指标(KPI)考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。

KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益[2]。

KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。

KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言:“如果你不能度量它，你就不能管理它。

”所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。

二、民营企业绩效考核的现状及存在的问题当前民营企业的问题关键在人，管理好人是改善企业效益的最重要途径，因此必须研究如何妥善管理企业员工，绩效考核是民营企业进行有效管理员工主要途径之一。

而当前多数民营企业绩效考核与发展战略相脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和员工的参与度不够，考核缺乏量化、明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，绩效评价不现实，未形成有效的反馈机制等等[3]，整个民营企业绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人才流失。

纵览我国民营企业绩效考核制度的现状，主要存在以下几个方面的问题：（一）绩效考核过程缺乏合理性1．考核指标的空泛化。

很多民营企业提取考核指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致考核指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性，由此必然导致考核结果的失真。

2．考核工具选择的随意化。

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择。

很多民营企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

3．考核角度过于单一。

大部分民营企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。

（二）管理层与员工对绩效考核缺乏系统的认识许多民营企业高层只是孤立地看待绩效考核，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是密不可分的，绩效考核标准的制定是要以工作分析为基础的，加上中层经理执行中又没有将其任务合理地分解，直接导致对下属的宽容放纵，最终绩效考核只是流于形式。

（三）考核频率不规范设定绩效考核的间隔时间对评估操作过程来说，是必不可少的一环，它直接影响到评估目的的实现。

时间间隔太短，不仅浪费精力和时间，还会给员工过多不必要的干扰，造成心理负担，但周期过长，反馈太迟，也不利于改进绩效。

（四）绩效考核结果没有得到充分利用绩效考核结果不仅要用于相应的人力资源管理决策，还要用于帮助考核者改进工作状况和提高工作能力，这是绩效考核的目的所在。

根据《2011-2012年中国企业战略绩效管理调查报告》显示，目前仅有1/3的企业认可绩效管理的实施是有效果的，这将导致绩效考核结果得不到充分利用。

三、民营企业绩效考核问题的对策分析由于民营企业具有管理层次少、管理成本低、决策快易于抓住市场机会等特点，所以不是所有的传统绩效考核方式都适合民营企业。

因此，要解决民营企业绩效考核中的问题不是照搬一套最科学详尽的绩效考核制度就可以的，而是要结合其自身特点，摸索出行之有效的绩效考核制度。

民营企业应从员工岗位的重要程度、技术含量和技术经验等方面建立适合本企业评估的绩效考评制度，使员工的绩效考评有明确的标准。

为了减少绩效考核中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：（一）制定绩效计划目标应明确绩效目标的制定是绩效管理循环的开始，同时也是整个绩效管理工作的重要基础。

在绩效目标计划的制定过程中，首先，要由民营企业的最高管理层，确定整个企业的绩效目标，然后传达和分解给下一级的管理层，这一层的管理者要根据自己部门的职责，明确帮助民营企业达到这些目标自己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务。

目标确定过程依次传递和分解下去，到民营企业中所有员工都能够明确目标所规定的任务。

（二）设置科学合理的绩效考核指标绩效考评的指标与民营企业的目标相一致。

指标的设计体现了民营企业的导向，因此，绩效考评指标必须符合本企业的目标，应包括业绩的指标、技能的指标、态度的指标和纪律的指标等；绩效考评的指标既要切合实际又要全面而具体。

考评指标的体系应该涵盖所有与岗位职责相关的内容，考评指标越具体考评者越容易做出准确评价，考评者越容易明确自己的长处和问题，其改进和提高的可能性也就越高。

（三）加强与员工的沟通，重视员工参与管理民营企业高层应让员工知道，绩效考核首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及企业的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。

其次，它是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增加其工作满意度。