民营企业绩效考核研究
民营企业绩效考核问题浅析
被 考 核 者 的 工 作 绩 效 ， 符 合 绩 效 考 核 公 平 和 公 正 不 原 则 ， 得 考 核 失 去 了应 有 的 意 义 。 使
１ ３ 绩 效 考 核 方 法 不 合 理 ．
工 作 行 为 和 工 作 效 果 。绩 效 考 核 是 企 业 人 力 资 源 管 理 工 作 中 的 重 要 环 节 ， 企 业 充 分 利 用 资 源 、 育 核 是 培 心 竞 争 力 、 取 竞 争 优 势 的 一 条 重 要 途 径 。 营 企 业 获 民 虽在用 人机制 上具有灵 活性 ， 由于多方 面 的因素 ， 但 在 绩 效 考 核 中 仍 然 存 在 很 多 问 题 ， 效 评 价 制 度 或 绩 是 内 容 陈 旧 ， 是 主 观 随 意 ， 至 还 有 企 业 根 本 没 有 或 甚 绩效考 核制度 。 此 ， 须尽快 建立符 合 民营企业 自 因 必 身 特 点 的绩 效 考 核 制 度 。 １ 民 营 企 业 绩 效 考 核 中 存 在 的 问题
正意 义 。
民营 企业 的绩 效 考 核往 往过 于注 重 历史 表现 ， 不注 重对 人 的潜力 和 发展 趋 势进 行科 学 预测 分析 ， 因 而 不 能 准 确 预 见 考 核 对 象 的 未 来 ， 就 难 于 确 定 也 培训 的内容和方 向。
１３４ ．． 考 核 频 率 不 规 范
１ １ 对 进 行 绩 效 考 核 目的 认 识 模 糊 ．
１ ３１ 重定 性指 标 ， 定 量指标 ．． 轻 在 实 际 工 作 中 ， 用 纯 定 性 指 标 考 评 方 有 许 多 采 弱 点 ， 受 考 评 执 行 者 素 质 影 响 较 大 ， 大 程 度 上 依 如 很 赖于 考评者 的经验 和知识 等 。 目前 ， 我 国 大 多 数 民 在
民营企业员工绩效考核制度
民营企业员工绩效考核制度在当今竞争激烈的商业环境中，民营企业面临着重大的人力资源管理挑战。
为了激发员工的潜力、提高工作绩效，许多企业采用了员工绩效考核制度。
本文将介绍民营企业员工绩效考核制度的设计和实施，以及其带来的益处。
一、绩效考核制度的设计1. 设定明确的目标和期望首先，企业需要设定明确的绩效目标和期望，以确保员工知道应该努力追求何种成果。
这些目标可以根据企业战略和部门需求制定，确保与员工工作职责相吻合。
2. 制定评估指标和权重其次，企业需要制定与员工工作职责相关的评估指标和权重。
例如，销售人员的绩效可以根据销售目标的达成情况、客户满意度和销售技巧等方面来评估。
不同指标的权重可以根据工作重要性和市场需求等因素来确定。
3. 确定评估周期和方式绩效考核制度还需要确定评估的周期和方式。
评估周期可以根据工作性质和行业特点而定，可以是每月、每季度或每年进行。
评估方式可以包括个人面谈、绩效考评表、360度评估等，以获取全面的绩效信息。
二、绩效考核制度的实施1. 全员参与为了确保绩效考核的公正性和有效性，企业应确保全员参与。
此外，员工应该参与制定个人绩效目标，并与直接上级进行协商和确认。
这种互动的过程有助于建立共识和明确双方的期望。
2. 及时反馈和正面激励及时反馈是绩效考核制度的关键环节之一。
上级应该及时向员工提供明确的反馈和建设性的指导，帮助他们改进工作表现。
同时，及时给予正面激励，例如奖金、晋升机会或其他福利待遇，以激励员工的积极性和努力。
3. 管理不良绩效和补救措施如果员工表现不佳，绩效考核制度也应提供适当的补救措施。
可以通过制定个人发展计划、培训课程或专业指导等方式，帮助员工提升能力并改善绩效。
同时，企业也应对经常表现不佳的员工采取相应的管理措施，包括解雇等。
三、绩效考核制度的益处1. 激发员工的工作动力通过明确的绩效目标和期望，员工能够更清楚地知道工作重点，从而激发他们的工作动力和积极性。
有一个正式的绩效考核制度，也有助于员工认识到自己的价值和作用，增强工作满足感。
中小民营企业绩效考核的设计与实施
中小 民营企 业绩 效考核 的设 计与实 施
张 国宪 可北荣 华 集团 人力 资源 总监
摘要： 本文重点从 人 力资源实践 角度 出发， 对 中小企业绩效 考核 的必要 性 进行分析， 仔 细分析阐述 了 绩效考核的难点， 并谈
缺 的经 济 组 织 。 随 着 中小 民营 企业 发 展 越 来 越 快 ， 企 业 越 来 越 觉 得 人 力 资源 管 理 的 重 要 性 。 而 绩效 考核 是 人 力 资 源管 理 的 核 心 。
如何做好企业绩效考核， 是 摆 在 民营 企 业 发 展 中的 一 个 重 点 。
一
二、 中小 民营企业有效 实施 绩效考核 的必要 条件
中小 民营企 业 有 效 推 行 绩效 考 核 是 有 前 提 条件 的 ， 只有这 些 条件满足， 才 有可 能 有 效 进行 绩 效 考 核体 系 的建 立 与推 广ｏ
、
中 小 民营 企 业 实 施 绩 效 考 核 的 必 要 性 分 析
１ ． 中小 民营企业的发展 已进 入 一个 更新 阶段 的要 求。经过改
革开放３ ０ 多年 的发 展 ， 中小 民 营企 业 的 发 展 目前 已经 进 入了一 个 更 新 的 阶段 。 首先是规模上越 来越大； 其次 是都 面 临 着二 次 创 业 的问题 ； 第三 ， 有 的 民营 企 业 即 将 进 行 第 一 代 与 第 二代 之 间 的 资
资产 管 理 的 顺 利 过 渡 。
个双 赢 的 方 案 ， 但 是 实践 中总 是 有 那 么一 些 人 ， 尤 其 是 一 些 关
键 人物总 是要 阻 碍 绩效 考 核 方 案 的 推 行 。
《企业绩效考核研究国内外文献综述4300字》
企业绩效考核研究国内外文献综述1国外研究动态英国学者尼尔·M·格拉斯（2002）认为，组织不仅要注重丰富员工的生活，激发员工的积极性。
同时更应该注重对员工的发展做出规划，只有把对员工的事后评价制度变为发展规划，真正把事后的判断性过程变为事前的建设性过程，才能最大限度激发员工的工作动力，提高组织的生产效率。
法国苏伊士里昂水务集团和经济日报工商部共同编著的《新经济革命》一书指出：股票期权奖励是激励核心人才常用的方法之一。
这种激励目前国内外很多企业普遍采用，其特点是通过股票期权的形式，将员工和企业的利益紧密联系在一起，激发核心人才对企业的主人翁意识，增强他们的归属感，提升他们对企业的忠诚度和责任感。
这种长期激励手段，是企业留住核心人才最常用的举措，切实有利于吸引、留住优秀人才。
斯蒂芬·P·罗宾斯（1979）认为；激励知识工作者，金钱和晋升都不是最佳的选择，因为他们一般有着较高的报酬并且喜欢自己的工作。
对他们的奖励主要应该来自工作的本身，比如给他们提供有挑战性的、不断发展的工作；允许他们以自己认为更有效率的方式工作；给他们实现自己兴趣的自主权；为了使他们了解其专业领域的发展，为其提供各种受教育的机会（会议、培训、专题讨论会等）。
企业核心人才与知识工作者有着许多共同点，他们都注重自身的发展，希望工作中拥有更多的自主权和挑战性，希望在工作中满足成就感。
由此可见，对核心人才的激励，不能单纯的使用物质激励，应注重对他们进行深层次的激励。
知识管理专家玛汉·坦姆仆经过实证研究得出结论：激励企业核心人才的前四个因素分别是金钱财富（7.07% ）、业务成就（28.69% ）、工作自主（30.51%）和个体成长（33.74%）。
安盛咨询与澳大利亚管理研究院对美国、澳大利亚和日本多个行业的858名员工行调查分析，得出对核心人才的几个重要激励因素，名列前五位的分别是：报酬、工作性质、提升、与同事的关系、影响决策，其中“工作性质”、“影响决策”和“与同事的关系”因素对核心人才的重要性明显高于其他员工，“报酬”和“提升”两个因素差别相对不明显。
我国民营企业绩效考核问题研究
我国民营企业绩效考核问题研究作者：张聪波余佳琳来源：《经营管理者·上旬刊》2016年第01期摘要：随着我国经济的发展，企业人力资源的开发与管理逐渐上升为现代企业管理的基础与核心。
与此同时，企业不完善的绩效考核制度和激励机制影响着员工的工作积极性，也造成了资源的不合理利用，成为影响企业健康发展的重要因素。
文章分析了我国企业绩效考核现状及存在问题，并从科学进行指责分析、考核标准制定、合理选择考核信息等方面提出了相应的对策建议。
关键词：企业绩效考核绩效管理一、我国民营企业绩效考核的现状调查显示，我国实行绩效考核的中小企业占企业总数的 2/3，还有近1/3的中小企业未实行绩效考核制度。
考核的首要内容上，大概有3/4 的企业考核的内容是业绩； 13%的企业是态度； 9.6%的企业是技能；其余 2.1%的企业是劳动纪律。
在考核周期方面，根据调查显示，进行年度考核的企业占58.8%，进行半年考核的企业占27%，进行季度考核的企业占35.7%，进行月度考核的企业占63.1%，仅有一小部分企业进行日考核及周考核。
根据调查显示，有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，只有67.3%的企业实行人员绩效考核，这其中大约还有一半的企业在执行上不严谨。
除此之外，考核结果也让人不敢恭维，据调查1044家实施人员绩效考核企业中，仅有18家企业认为考核效果“非常好”。
这说明对于企业而言，还需要在人员绩效考核工作上多下功夫。
综合上述分析，我国企业还没有把人员绩效考核列为必须要进行的一项人力资源管理工作，而且在实行这一制度的企业中还存在着绩效考核机制不健全，没有切实执行等问题存在。
二、我国民营企业绩效考核存在的问题近年来，伴随着我国企业在资产总额、年销售额、企业规模等方面的不断提升，我国实行绩效考核的企业比例不断提高，我国企业绩效考核取得了显著成效。
但是，我国企业在绩效考核方面的经验较少，而且企业管理体系还有待完善，因此，我国企业绩效考核还存在一系列问题，比如重视程度不高、考核指标不完善等问题，具体表现在：1.缺乏对工作岗位职责分析的重视。
市场经济条件下中小型民营企业的绩效管理研究
Ａｂ ｓ ｔ ｒ ａ ｃ ｔ ：Ｉ ｎ ｖ ｉ ｅ ｗ ｏ ｆ ｔ ｈ ｅ ｍａ ｒ ｋ ｅ ｔ ｅ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍｙ ， ｈｅ ｔ ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｎ ｃ ｅ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ｉ ｓ ｔ ｈ ｅ ｃ ｏ ｒ ｅ ｌ ｉ ｎ ｋ ｏ ｆ ｔ ｈ ｅ ｍｏ ｄ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ ｐ ｉ ｒ ｓ ｅ ｈ ｕ ｍａ ｎ ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｓ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ａ ｎ ｄ ｉ ｓ ｋ ｅ ｙ ｔ ｏ ｉ ｍｐ ｒ ｏ ｖ ｅ ｃ ｏ ｍｐ ｅ ｔ ｉ ｔ ｉ ｖ ｅ ｎ ｅ ｓ ｓ ｆ ｏ ｒ ｔ ｈ ｅ ｅ ｎ ｔ ｅ ｐｒ ｒ ｉｓ ｅ ． Ｂ ｕ ｔ ａ ｔ ｐ ｒ ｅ ｓ ｅ ｎ ｔ ， ｈｅ ｔ ｓ ｍａ ｌ ｌ ａ ｎ ｄ ｍｅ ｄ ｉ ｕ ｍ・ ｓ ｉ ｚ ｅ ｄ ｐ ｒ ｉ ｖ ｔｅ ａ ｅ ｔｅ ｎ ｒ ｐ ｉｓ ｒ ｅ ｉ ｓ ｎ ｏ ｔ ｇ ｏ ｏ ｄ ｉ ｎ ｕ ｓ ｉ ｎ ｇ ｔ ｈ ｅ ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｎ ｃ ｅ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ． Ｔ ｈ ｅ ｒ ｅ ａ ｒ ｅ ｍａ ｎ ｙ ｐ ｒ ｏ ｂ ｌ ｅ ｍｓ ｉ ｎ ｔ ｈ ｅ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ． Ｂｙ ｈｅ ｔ ａ ｎ ａ ｌ ｙ ｓ ｉ ｓ ｏ ｆ ｐ ｉｖ ｒ ａ ｔ ｅ ｅ ｎ ｔ ｅ ｐｒ ｒ ｉ ｓ ｅ ｓ ’ ｃ ｕ ｒ ｒ ｅ ｎ ｔ ｓ ｉ ｕａ ｔ ｔ ｉ ｏ ｎ ａ ｎ ｄ ａ ｃ ｕａ ｔ ｌ ｓ ｕ ｒ ｖ ｅ ｙ ，ｔ ｈ ｉ ｓ ｐ ａ ｐ ｅ ｒ ｐ ｕ ｔ ｓ ｆ ｏ ｒ ｗａ ｒ ｄ ｈ ｏ ｗ ｂ ｅ ｔ ｔ ｅ ｒ ｔ ｏ ｐ ｌ ａ ｎ ｔ ｈ ｅ ｓ ｍａ ｌ ｌ ａ ｎ ｄ ｍｅ ｄ ｉ ｕ ｍ－ ｓ ｉ ｚ ｅ ｄ ｐ ｒ ｉ ｖ ａ ｔ ｅ ｅ ｔｅ ｎ ｐｒ ｒ ｉ ｓ ｅ ’ Ｓ ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｎ ｃ ｅ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ： ｔ ａ ｋ ｅ ｃ ｏ ｒ ｒ ｅ ｃ ｔ ｕ ｎ ｄ ｅ ｒ ｓ ｔ ａ ｎ ｄ ｉ ｎ ｇ ａ ｂ ｏ ｕ ｔ ｈｅ ｔ ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｎ ｃ ｅ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｔ， ｎ ｍａ ｋ ｅ ｃ ｌ ｅ ａ ｒ ｇ ｏ ａ ｌ ｏ ｆ ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｍ ａ ｒ ｎ ｃ ｅ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ， ｅ ｓ ｔ ａ ｂ ｌ ｉ ｓ ｈ ａ ｐ ｅ ｒ ｆ ｅ ｃ ｔ ｓ ｙ ｓ ｔ ｅ ｍ ｏ ｆ ｉ ｔ ， ｃ ｕ ｌ ｔ ｉ ｖ ａ ｔ ｅ ｔ ａ ｌ ｅ ｎ ｔ ｓ ， ｎｄ ａ ｍａ ｋ ｅ ｃ ｏ ｍｆ ｏ ｒ ｔ ａ ｂ ｌ ｅ ａ ｔ ｍｏ ｓ ｐ ｈ ｅ ｒ ｅ ．
【民营企业绩效考核】民营企业绩效考核设计(精)
民营企业如何设置自身的绩效考核机制引言：绩效考核是人力资源的核心内容，对于民营企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。
绩效考核的最终目的可以说是提高员工的热情，改善员工的工作表现，从而达到企业与个人的双赢。
民营企业在进行绩效考核时，以及谋求企业长远发展的实际应用中，对绩效考核的认识等方面存在不足，而导致绩效考核的作用不能很好地发挥。
本文由人力资源专家——华恒智信分析了民营企业绩效考核中存在的问题，并针对具体问题分别提出了相应建议，望民营企业管理者有所借鉴。
民营企业为了谋求企业自身的长足发展，同样制定了绩效管理体系。
但是华恒智信根据多年从事民营企业人力资源管理咨询服务的工作,认为大多数民营企业对于绩效管理的认识不足，导致民营企业绩效管理的效果并不显著。
华恒智信将民营企业绩效管理中归纳出以下几种常见性问题。
1. 民营企业缺乏绩效考核的基础。
明确员工的岗位职责，对于人工个人素质的展现，以及人力资源管理与开发工作尤为重要。
民营企业只有阐明企业各部门以及各部门员工的职责，才能开始有针对性的着手开展工作，才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的差别，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书，也没有关于第2页绩效管理职责的界定2. 民营企业绩效考核标准不科学(1绩效考核标准单一，员工的工作大都由多种任务组成，用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效，其考核结果就会有很大的局限性。
更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。
(2绩效标准模糊不明确，这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。
(3绩效标准要求过高，绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。
企业不能根据自己的实际情况制定考核标准，只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。
当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。
中小民营企业绩效管理问题研究
二 、我 国 中小 民营企 业 绩效 管 理存 在 的 问题
中小 民营 企业是 指有利于 满足社 会需要 ，增 加就业 ，符合 国家 产业政策 ，生产 经营规模属于 中小型 的私营企业 或 以私营 企业 为主体 的企业 ，在 我 国国民经济和社 会生活 中 占有 重要地 位 。其 规模相对 较小 ，因此常常 出现管理不 规范或不彻底 的情 况 。虽然越来 越多的 中小 民营企业 都注重于 绩效管理 并开始运 用 ， 但从具体 实施的过程 及结果上 来看 ，其 绩效管理仍 存在许 ． 多 问题 。 １ 对 绩效 管理 的认 识不 足 许多 民营 中小 企业对 绩效管理 的认识 不足 ，单纯的认为 绩 三 改进 绩效 管 理的对 策 和建 议 效 管 理就 是 绩效 考 核 ，只要 绩 效考 核达 标 ，那 绩效 管理 就 相 绩 效管理 的 目的是提 高员 工的工 作积极 性 ，进 而有效 地 应 完成 。殊不知 ，绩效管理 是一个全面 的过程 ，其 内容应该 包 工作 ，促 进个人与企 业共 同的成 长 ，是一个双 赢的过程 。因此 括 绩效计 划制定 、绩效辅导 沟通、绩效 考核评价 、绩效结果 应 正确的管理手段和 方法十分必要 的。 用 、绩效 目标提升 等诸多环节 。考核只 是其实 的一 个环节 ，是 １ 、正 确认 识绩 效考 核 与绩 效管 理 绩 效管理 问题 的结 果。而绩效 管理更多 关注 的是 整个过程 ，在 绩效考 核只是 绩效管理 的一 个环节 ，而绩效 管理 是一个 整 体。 民营企 业应充分认 识到绩效 管理 的整体性 ，把单一的企业 实施 的过程 中运用各种 方法手段 来激励员 工 ，提升全 员素质 ， 共 同完成组织 目标 。 绩效考核转 变为对企业 整体 的绩效 管理 ，从增强企 业核心竞争 ２ 没有 清 晰 的关键 指 标 力 、实现 发展 战略 的高 度上来认 识绩效管理 ，通 过了解和检验 关 键绩效指标 ，又称ＫＰ Ｋｅ ｅｆｒ ｎ ｅ Ｉｄｃ ｔｒ 员工的绩效 、组织 的绩 效和考核结果 的反馈 ，提升 员工和企业 Ｉ（ ｙ Ｐ ｒｏ ｍａ ｃ ｎ ｉａｏ ， ＫＰ ） ，是 通过对 组织 内部流程 的输入 端、输 出端的 关键参数 的整体绩效 ，以完成组 织 目标。 Ｉ 进 行设 置 、取 样 、计 算 、分 析 ，衡量 流程 绩 效 的一 种 目标 式 ２ 建 立一 套全 面 的绩效 管 理体 系 量化管理 指标 ，是把企 业的战略 目标分解为 可操作 的工作 目标 （ ） 管 理层 次方 面 。首先 ，以基层 为起 点 ，由基 层 部 门 １在 的工 具 ，是企 业 绩效 管理 的基 础 。管理 学 中存在着 “ 二八 定 的领导对其直 属下级进行 绩效考核 。其次 ，基层考核 之后则对 理” ，即８ ％的价值是 由２ ％的人 所创造 的 ，所 以在 企业 的绩 中层 部门继续 考核 。将 公司的管理层 到基层员工全面 纳入 公司 ０ ０ 效管理 中 ，必须分 清主 次 ，抓住业 绩评 价这个 中心 ，分析 和衡 的整体考核体 系 ，做到公平 、公正 ，确保 公司的每一个 人力资 量 ２ ％的 关键性行 为指 标 。许多企 业并 没有对 这２ ％的关 键性 源 组成要素都受 到监督和控 制 ，每个 工作岗位都受到 约束和规 ０ ０ 指 标进行 归纳 、总 结 、研究 ，也就是说 其 中心指 标不 明确 ，因 范 ，每个员工 的行 为都受到 调整个激励 ，有 助于公司 的 良性发 而 管理 的方 向不 明确 ，导致 本末倒置 、事倍功半情 况 出现 。更 展 。 （ ）在 管理 内容 方 面 。首 先 ，要 有 合适 的考 核 方 法 ，如 ２ 有 甚者把 一些非 关键的 因素 等 同于 关键 因素一样 看待 。例 如 ， Ｉ ６ 度考核法 等 ，根据其来衡量员工 的绩效效 果。 对企 业的安 全事故 ，售 后服务 与迟到早退 ，卫生达 标等情 况一 ＫＰ 指标法 、３ ０ 样 看待 ，这必 然会造 成绩效管理 的效果 不理想 ，而产生结果 的 其次是 要科学 的设置 考核指标 ，指标必须是客观 的、公正 的、 偏差 。 可衡量 的。通过考 核使企业管理 者更加认清被考 核者知识 、技 ３ 、绩效 管 理的 目标 认 识不 清
构建民营企业的绩效考核体系
构建民营企业的绩效考核体系在现代市场经济条件下，民营企业作为我国经济的重要组成部分，承担着推动经济增长、创造就业机会的重要角色。
构建科学合理的绩效考核体系对于民营企业的长期发展和可持续竞争力具有至关重要的作用。
本文将探讨如何构建适合民营企业的绩效考核体系。
一、绩效考核的重要性绩效考核是对企业目标完成情况和员工工作业绩的评价，是对企业整体运营效率及员工个体能力的衡量。
既能激发员工积极性，提高工作效率，也能促进企业发展，实现可持续竞争力。
二、构建绩效考核体系的原则1. 目标导向原则：绩效考核应与企业的发展战略和目标相一致，确保员工的工作聚焦于企业的核心任务和关键业绩。
2. 公平公正原则：考核标准应公平、公正、透明，避免主观评价和任意扣分，确保员工的权益和公平竞争机会。
3. 多元评价原则：绩效考核不宜仅以业绩为唯一标准，还应考量员工的潜力、能力和行为等因素，促进全员素质的提升。
4. 激励导向原则：考核结果应与薪酬、晋升、培训等激励机制相衔接，激发员工的积极性和创新能力。
三、绩效考核指标的设计1. 业绩指标（1）财务指标：如销售额、利润、市场份额等，直接反映企业的经营状况和盈利能力。
（2）质量指标：如产品合格率、客户满意度等，体现企业产品或服务的质量水平。
（3）创新指标：如新产品研发数量、专利申请数等，反映企业创新能力和市场竞争力。
2. 能力指标（1）岗位能力指标：根据不同岗位要求，制定相应的岗位能力指标，如销售额完成率、客户拓展率等。
（2）团队合作指标：考核员工与他人合作的能力，如项目组协作效果、团队沟通协作等。
（3）学习能力指标：反映员工学习和适应新知识的能力，如参加培训的次数、培训成绩等。
四、绩效考核的执行过程1. 设定考核周期：根据企业的发展特点和业务周期，设置适当的考核周期，一般以年度为主，可以结合季度或月度进行中期评估。
2. 阶段性评估：根据设定的绩效指标和权重，定期对员工的绩效进行评估，及时发现问题，及时调整策略和目标。
中小型民营企业公司绩效考核实施办法(实用21版)
中小型民营企业公司绩效考核实施办法（实用21版）一、绩效考核目的和原则绩效考核的目的是为了评估企业员工的工作表现，促进员工的个人发展和企业的发展。
实施绩效考核应遵循如下原则：1.公平：考核标准要公正合理，不存在偏好或歧视；2.可量化：考核指标要具体、可计量、可比较，能够反映员工的工作表现；3.可达成：考核指标要合理可行，考核目标要符合员工能力和岗位要求，能够实现；4.转变焦点：注重绩效改进和员工发展，而非罚咒和惩罚；5.多元化：综合考虑员工的绩效表现、能力、潜力等方面因素，形成全面的评估结果。
二、绩效考核指标和权重的确定根据企业的经营目标和员工的岗位职责，确定适合的考核指标和权重。
一般可以考虑以下方面：1.量化指标：如销售额、利润、市场份额、客户满意度等，根据岗位不同可以有所调整；2.质量指标：如产品质量、服务质量、工作效率等；3.创新能力：如创新项目、创新成果、专利申请等；4.团队合作能力：如团队的协作、沟通、管理能力等；5.个人发展：如继续教育、知识更新、职业发展等。
三、绩效考核周期和程序1.考核周期：一般按月度、季度、年度进行考核，灵活调整考核周期；2.绩效目标设定：对每个考核周期确定绩效目标，并与员工进行沟通和确认；3.绩效记录和反馈：组织记录员工的绩效数据，并进行绩效反馈，及时沟通员工的工作表现，提供改进意见；4.绩效评估和排名：对员工进行绩效评估，根据评估结果进行排名和分类；5.绩效奖励和激励：根据绩效评估结果，给予相应的奖励和激励措施，如薪酬调整、晋升机会、培训机会等。
四、绩效考核结果的应用1.薪酬调整：根据绩效评估结果，进行薪酬调整，奖励高绩效员工，激励低绩效员工改进；2.晋升机会：根据绩效评估结果，提供晋升机会给予高绩效员工，激励员工追求卓越；3.培训机会：根据绩效评估结果，提供相应的培训机会，帮助低绩效员工提升能力；4.职业规划：根据绩效评估结果，与员工进行职业规划的讨论，帮助员工明确自己的职业目标和发展路径；5.工作分配：根据绩效评估结果，调整员工的工作分配，安排高绩效员工承担更有挑战性的工作。
民营企业的绩效考核及对策
民营企业绩效管理存在的问题及建议
民营企业绩效管理存在的问题及建议民营企业是市场经济中的重要组成部分，对于经济增长、就业促进和社会稳定都有着重要作用。
随着市场竞争的不断加剧，民营企业在绩效管理方面也面临着一系列问题。
本文将探讨民营企业绩效管理存在的问题，并提出相应的建议。
一、问题分析1.绩效目标设定不明确在很多民营企业中，绩效目标并不明确，导致员工不清楚自己的工作目标和任务，不知道如何去衡量自己的工作是否达标。
这样的情况会影响员工的工作积极性和工作效率。
2.绩效考核内容单一很多民营企业的绩效考核主要以业绩为导向，忽视了员工的专业素养、岗位胜任能力和团队合作精神等其他重要因素。
这种单一的绩效考核容易造成员工的工作焦虑和产生负面情绪。
3.激励机制不完善很多民营企业的激励机制过于简单粗暴，主要通过金钱激励来激发员工工作积极性，而忽视了其他形式的激励，比如晋升机会、培训机会、工作环境等。
这样的激励机制容易让员工产生厌倦和不安全感。
4.绩效管理流程不规范在一些民营企业中，绩效管理的流程不够规范，不按照科学的绩效管理流程进行，造成绩效评价不公平，员工对绩效管理的认可度和接受度较低。
5.缺乏有效的绩效管理工具和技术支持很多民营企业在绩效管理上缺乏有效的工具和技术支持，绩效管理往往依赖于手工操作、纸质文档和excel表格，效率低下、容易出错。
以上述问题来看，当前民营企业的绩效管理存在明显问题，如何有效解决这些问题，提高绩效管理的科学性和有效性，具有重要的现实意义。
二、解决建议1.建立科学的绩效管理体系民营企业应该根据自身的经营特点和行业规律，建立科学合理的绩效管理体系，制定明确的绩效目标，建立符合员工实际工作的考核指标体系。
2.注重全面的绩效考核民营企业在绩效管理中应该注重全面的绩效考核，不仅要注重业绩目标的实现，还应该注重员工的素养、岗位胜任能力和团队合作精神等其他绩效因素，绩效考核不仅仅侧重于结果，更应该注重过程。
5.引入科技支持民营企业应该引入科技支持，采用现代化的绩效管理工具和技术，比如绩效管理软件、智能化的绩效管理系统等，提高绩效管理的效率和准确性。
民营企业战略性绩效管理问题研究
民营企业战略性绩效管理的问题研究摘要：我国民营企业在实施战略性绩效管理过程中存在对战略性绩效管理认识不足、战略性绩效管理与企业战略目标脱节、战略性绩效管理指标设置不科学和缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道等诸多问题。
这就需要民营企业在企业战略目标与员工个人目标的结合、绩效评价体系的完善以及绩效沟通和反馈机制的健全上做出努力。
关键词：民营企业；战略性绩效管理；pdca理论中图分类号：f279.23文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）08-0021-01随着企业管理向战略管理阶段的转变，人力资源管理开始向战略人力资源管理发展。
作为战略性人力资源管理的核心内容，战略性绩效管理日益成为连接企业战略和人力资源这一企业战略性资源的纽带，日益成为现代企业管理实现效益和效率两个有效性的关键。
我国民营企业由于先天性缺陷，在战略性绩效管理方面还存在很多问题。
本文拟就此问题进行探讨，针对性地提出完善措施，以促进民营企业核心竞争力的提升。
一、战略性绩效管理理论概述(一)战略性绩效管理涵义战略性绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭合式循环。
通过这个良性循环过程，管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工、团队和组织绩效水平，促进组织战略目标的实现。
与绩效管理相比，战略性绩效管理更着重于团队绩效与组织绩效一体化导向，着重于长期绩效导向和竞争优势导向，关注焦点集中在组织绩效和持续竞争优势的获取上。
(二)战略性绩效管理作用一是有利于增强员工工作积极性。
它能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，有利于员工充分体会到战略性绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，最大限度地调动员工的工作积极性。
二是有利于管理者了解员工情况。
它能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，发现实际工作与期望目标的差距。
三是有助于组织目标的达成。
它能将员工的工作目标同部门的目标、组织的目标联系在一起。
民营企业绩效管理存在的问题及建议
民营企业绩效管理存在的问题及建议民营企业是我国经济发展的主要组成部分，它们的兴起和壮大对于经济的稳定和繁荣起着举足轻重的作用。
随着市场竞争的激烈，民营企业的绩效管理问题逐渐凸显。
本文将对民营企业绩效管理存在的问题进行分析，并提出相应的建议。
一、问题分析1. 绩效评价标准不清晰在民营企业中，绩效评价标准通常不够明确，导致员工对于自身的绩效要求不清晰，也不知道如何去衡量自己的绩效。
这样一来，员工的工作积极性和主动性就会受到一定的影响，从而影响了企业整体的绩效表现。
2. 绩效考核不公平在民营企业的绩效考核中，很容易出现人情和关系的影响，导致绩效考核不公平。
一些员工可能因为个人关系或者其他原因而获得不公平的评价，这会严重影响员工的积极性和士气，最终也会影响企业的整体绩效。
3. 绩效管理制度不健全在一些民营企业中，绩效管理制度并不健全，相关的规定和流程都未能完善，导致绩效管理无法有效地开展。
这样一来，企业就很难对员工的绩效进行有效地管理和激励，也会影响企业整体的发展和竞争力。
4. 绩效管理与员工薪酬挂钩不明在一些民营企业中，绩效管理与员工的薪酬挂钩并不明确，员工可能无法清楚地知道自己的绩效表现是否与薪酬挂钩，这就会严重影响员工的工作动力和积极性，也影响企业整体的绩效表现。
5. 绩效管理过程中缺乏激励机制一些民营企业在绩效管理中缺乏激励机制，员工无法得到应有的认可和奖励，这就会削弱员工的工作积极性和创造力，也会影响企业的整体绩效。
二、解决建议1. 明确绩效评价标准民营企业在绩效管理中应该明确绩效评价标准，让员工清楚自己的工作任务和绩效要求，以便能够更好的调动员工的积极性和创造力。
2. 建立公平的绩效考核机制企业应该建立公平的绩效考核机制，减少人情和关系的影响，让员工在公平的环境下获得应有的绩效评价，从而更好地激励员工的工作积极性。
结语民营企业的绩效管理问题关系到企业的长期发展和竞争力，因此民营企业需要重视绩效管理问题，不断完善自身的绩效管理体系。
如何制定民营企业的绩效考核标准
如何制定民营企业的绩效考核标准在制定民营企业的绩效考核标准时，需要考虑到企业的特点、目标和价值观。
本文将从以下几个方面来探讨如何制定民营企业的绩效考核标准：员工绩效、团队协作、客户满意度、财务绩效和持续改进。
一、员工绩效员工是企业的核心资源，他们的表现直接影响到企业的绩效。
因此，在制定绩效考核标准时，首先要考虑的就是员工的个人绩效。
可以制定具体的指标，包括工作完成情况、工作质量、工作效率等。
同时，还可以考虑员工的能力提升情况，如参加培训、取得资质证书等。
此外，还可以根据员工的岗位责任来制定相应的绩效指标，以确保员工的职责和绩效达到最佳匹配。
二、团队协作团队协作是企业成功的关键，因此，在绩效考核标准中应该充分考虑团队的表现。
可以制定团队绩效指标，如项目整体完成情况、团队成员之间的协作等。
此外，还可以考虑团队的沟通效果、解决问题的能力等因素，以促进团队的有效合作。
三、客户满意度客户满意度是企业长期发展的基础，因此，在绩效考核标准中应该重点关注客户满意度指标。
可以通过客户满意度调研、客户反馈等方式来评估企业在客户心目中的形象和表现。
此外，还可以考虑客户的回购率、客户投诉率等指标，以评估企业在客户服务方面的表现。
四、财务绩效财务绩效是制定民营企业绩效考核标准必不可少的一部分。
可以考虑企业的盈利能力、资产利用效率等指标来评估企业的财务绩效。
同时，还可以考虑企业的财务风险管理情况，如债务比率、流动比率等指标，以确保企业在财务方面的稳健运营。
五、持续改进持续改进是企业提升绩效的关键，因此，在绩效考核标准中应该考虑到企业的持续改进能力。
可以制定评估企业改进项目的指标，如改进项目数量、改进项目的效果等。
此外，还可以考虑企业的创新能力、学习能力等因素，以促进企业的不断发展和进步。
综上所述，制定民营企业的绩效考核标准需要充分考虑到员工绩效、团队协作、客户满意度、财务绩效和持续改进等因素。
只有在绩效考核标准合理的基础上，企业才能更好地评估和提升自身的绩效，实现可持续发展。
优化民营企业的绩效考核制度
优化民营企业的绩效考核制度近年来，我国民营企业在经济发展中发挥了重要的作用。
为了进一步提升民营企业的绩效，优化绩效考核制度成为一项重要的任务。
本文将探讨如何优化民营企业的绩效考核制度，从而推动企业的持续发展。
一、制定明确的绩效指标体系民营企业的绩效考核应该建立在明确的指标体系基础上。
一方面，要明确企业的核心业务指标，如销售额、市场份额、利润率等，这些指标直接反映了企业的盈利能力和市场竞争力。
另一方面，要综合考虑企业的发展战略、创新能力以及员工素质等因素，打造全面的绩效指标体系。
二、确立合理的权重分配在绩效考核制度中，权重分配至关重要。
应根据不同岗位的工作职责和对企业价值的贡献程度，合理确定各项指标的权重。
例如，对于销售人员来说，销售额和市场份额的权重应较高；对于研发人员来说，创新能力和专利申请的权重应较高。
通过合理的权重分配，能够更好地激励员工发挥潜力，推动企业业绩的提升。
三、强化绩效考核的公平性和公正性为了确保绩效考核的公平性和公正性，应建立健全的考核机制和程序。
企业应明确考核评价的标准和方法，确保考核过程公正透明。
同时，要加强对考核结果的监督和评估，及时发现和纠正不公平的现象，促进行业内部的公平竞争。
四、注重激励机制的设计绩效考核制度应与激励机制相结合，为员工提供合理的激励，进而提高企业的绩效。
激励机制可以包括绩效奖金、晋升机会、培训发展等。
此外，企业还可以设置一些特殊岗位或项目，提供额外的激励措施，激励员工主动参与创新和改进工作。
五、建立有效的绩效反馈机制绩效考核应该是一个动态的过程，需要及时进行绩效反馈和改进。
企业应建立定期的绩效评估机制，与员工进行正面沟通，给予肯定和建议，帮助员工改进不足之处。
同时，也要提供适当的培训和发展机会，帮助员工提升能力，更好地适应企业发展的需要。
六、加强绩效考核制度的推行和落地优化绩效考核制度需要全员参与和共同推动。
企业应组织内部培训，提高员工对绩效考核制度的理解和认同，同时加强对上级和下级的沟通和合作，形成共识。
民营科技企业研发人员绩效考核存在的问题与对策分析
、
４较强的成就动机性 研发人 员通常具有 ． 较 高的需求层次，更注重 自我 实现的需要 ， 且 不 愿 受 制 于 人 ， 强调 工作 中的 自我 控 制 。 更 由于研 发人 员 以上 的特 殊 性 ， 民营 科技 企 业研发人 员绩效考核存在许 多困难与 问题。 二、 民营科技企 业研发人员绩效考核中存 在 的 问 题 １目标单一 ， 考核 目的不 明确 我 国民营 科技 企业研 发人 员的绩 效考核 体 系往往 是孤 立 的， 大多与组织经 营 目标 相脱节 ， 乏战略 缺 眼光 从 目前的情况来看， 国许 多民营科技 我 企业在建立研发部 门的员工绩效考核体 系时 ， 往 往 比较 注 重 薪 酬 分 配 方 面 的作 用 ， 对 其 在 但 人 力资源效率提升和 员工行为导 向性 激励方 面的价值还重视 不够，过分注重 最终成果 ， 绩 效 考 核 对 于 员工 关键 典 型行 为 、 员工 发 展 及 企 业未来业绩的导向功能相对弱化 ． ． 而且 民营科 技 企业通常对研发人 员进 行考核 只是简单将 人 员进行 分类 ， 然后根据考核 结果 分发奖金
科 技 企 业 长远 发 展 的 目标
研发人 员
绩 效
中 图分 类 号 ：２０ Ｆ ４
文献 标 识 码 ： Ａ
文 章编 号 ：０ ４ ４ １（０ ９０ — １一１ １０ — ９ ４２ ０ ）５ ２ ０ （ ２ 民营 科 技 企 业 及 研 发 人 员概 述 民营科技企 业是指 以科技人 员为主体创 办的 ， 实行 自筹 资金 、 自愿 组 合 、 自主 经 营 、 自 负盈 亏 、 自我 约 束 、 自我 发 展 的 经 营机 制 ， 要 主 从事科技成果转化及技术开发 、技 术转 让、 技 术咨 询 、 术服 务 或 实行 高新技 术 及 其 产 品 的 技 研 究、 开发 、 产 、 售 的智 力 、 术 密集 型 经 生 销 技 济 实体 。 它 包括 国有 、 体 、 集 股份 制 、 股份 合 作
民营企业绩效考核
本文要谈的考核，是指绩效考核，并且只是针对民营企业。
绩效考核是个大课题，因为它涉及薪酬分配，涉及员工切实利益。
那么如何做好绩效考核呢？实践证明，分层分类绩效考核是个非常可行的思路。
今天和大家一起探讨一下民企的分层分类考核的依据、做法及需要注意的问题。
第一点，分层分类的依据是什么？大家都知道，企业是个以盈利为目的的经济组织。
对这个概念，可从两方面来加以理解：一方面，它既然是个组织，就必然涉及组织架构的问题；一方面，它是个要赚钱的组织，就必然涉及人工成本控制的问题。
这两点，都和我们要谈的考核有关系。
企业的组织架构，有层次之分，这是稍具规模企业都需具备的基本组织形态。
也就是说，任何组织的结构都是有层次的，譬如我们平常说的决策层、管理层、执行层。
这是我们考核要关注的分层的问题。
企业不仅有层次之分，还有岗位之分，又因为岗位性质不同，就出现了岗位类别的问题。
如管理岗位、技术岗位、操作岗位、勤务岗位等等。
岗位类别的不同，就需要不同知识、能力、体力的人与之相匹配，另外还会涉及敬业精神、工作态度等。
因此，企业中的员工也就有了不同的类别。
分层是由企业的组织架构所决定的，不同层次的员工所担负的职责和任务是不同的；分类是由岗位性质所决定的，不同岗位对员工的基本要求也是不同的。
在此前提下，我们就可以有针对性地制定绩效考核方案，实现分层分类的考核。
第二点，分层分类考核应如何进行？根据上面的分析，我们就可以针对不同的类别和岗位，分别制定差别化的绩效考核措施。
下面谈谈民营工业企业的一般做法。
从分层考核方面来讲，可以分别制定决策层、管理层、执行层的三种不同考核方案：一是对决策层，可以采取年薪制的办法，除常规管理事项考核外，更应该加大对效益指标的考核。
过程很重要，但结果更重要，对决策层必须建立以结果为导向的考核制度，将他们的利益与企业的利益紧密相连。
二是对管理层，也就是企业中的中层，包括部门的负责人，分支机构的负责人，也可以包括车间主任，以及工程技术人员等，应加强对他们的过程考核，将主要的生产经营指标进行量化，并进行全面考核，同时要降低效益指标的权重，以发挥他们把控日常生产经营过程中的工作主动性和积极性。
如何制定民营企业的员工绩效考核标准
如何制定民营企业的员工绩效考核标准在制定民营企业的员工绩效考核标准之前，企业需要充分考虑到员工的角色和职责，以及企业的目标和核心价值观。
一个恰当而有效的绩效考核标准可以帮助企业评估员工的工作表现、促进员工成长和发展，进而提升企业的整体绩效。
本文将探讨如何制定民营企业的员工绩效考核标准。
一、明确绩效考核目标制定员工绩效考核标准的第一步是明确考核目标。
企业需要与员工沟通并一起制定明确的目标，确保每个员工都知道自己的工作职责，并为实现企业的战略目标做出贡献。
目标可以包括具体的任务完成情况、工作质量、工作效率等方面。
二、制定绩效指标在明确了绩效考核目标后，企业需要制定相应的绩效指标。
绩效指标应该能够客观、量化地衡量员工的工作表现，便于评估和比较。
常见的绩效指标可以包括业绩目标的完成情况、客户满意度、工作效率等。
三、确定权重和评分标准为了确保绩效考核的公平性和准确性，企业需要给不同绩效指标分配权重，并制定相应的评分标准。
权重的确定应该根据不同岗位和工作的重要性来决定。
评分标准可以根据绩效指标的达成水平或成就程度划分为不同的等级，有助于客观地评估员工的绩效表现。
四、定期评估和反馈员工绩效考核应该是一个持续的过程，并定期进行评估和反馈。
定期进行绩效评估可以帮助企业及时发现问题，为员工提供必要的培训和支持。
同时，及时的反馈也可以增强员工的工作动力和自我发展的意识。
五、激励和奖励机制绩效考核应该与激励和奖励机制相结合，激发员工的积极性和创造力。
企业可以根据员工的绩效水平，给予相应的奖励和晋升机会，提高员工的参与度和工作满意度。
六、持续改进和优化绩效考核标准是一个动态的过程，企业应该不断地进行改进和优化。
通过与员工的反馈和建议，企业可以发现不足之处，并及时调整和改善绩效考核标准，确保其与企业的发展和员工的需求相匹配。
综上所述，制定民营企业的员工绩效考核标准是一个复杂而关键的任务。
清晰明确的考核目标、量化可衡量的绩效指标、公平准确的评分标准以及持续改进和激励机制都是制定有效绩效考核标准的重要要素。
中小型民营企业绩效考核制度
中小型民营企业绩效考核制度一、中小型民营企业绩效考核制度的重要性1.激励员工。
绩效考核制度可以为员工提供进步和发展的机会，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效能。
2.优化企业运营。
通过对绩效考核的定期评估，企业可以及时了解员工的工作表现和业绩情况，从而针对性地进行管理和调整，提高企业的运营效率和竞争力。
3.增强企业发展动力。
绩效考核制度可以帮助企业建立科学、合理的目标体系，明确企业发展的方向和重点，推动企业实现可持续发展。
二、中小型民营企业绩效考核制度的建立1.制定明确的考核目标。
根据企业的战略目标和实际情况，制定与企业发展相适应的考核指标和目标，包括业绩目标、质量目标、创新目标等。
2.设计科学的考核流程。
绩效考核应明确流程和时间，包括年度考核、季度考核、月度考核等，使考核结果及时反馈给员工，也方便企业管理层进行管理和决策。
3.建立公平公正的评价体系。
绩效考核的评价体系应公平、客观、公正，避免主观评价的不确定性和偏见，可以采取多维度评估的方式，包括员工自评、上级评价、同事评价等。
4.完善奖惩制度。
绩效考核制度应明确奖励和惩罚的政策和方法，确保绩优者得以奖励，绩差者得到警示和激励，从而保持员工的积极性和动力。
三、中小型民营企业绩效考核制度的完善1.定期调整考核指标。
中小型民营企业经营环境复杂多变，考核指标也需根据实际情况进行调整，以适应企业的战略变化和市场需求的变化。
2.定期培训和提升。
为了使员工能够更好地适应考核要求，企业应定期组织培训和提升，提高员工的综合素质和能力水平。
3.加强员工沟通和反馈。
企业应建立畅通的员工沟通渠道，定期与员工进行交流和沟通，了解员工的需求和问题，及时解决员工的困扰和困难。
4.优化绩效考核制度。
企业应根据实际情况对现行绩效考核制度进行评估和改进，解决制度中存在的问题和不足之处，提高绩效考核的科学性和有效性。
综上所述，中小型民营企业绩效考核制度的建立和完善对于企业的发展和员工的激励都具有重要意义。
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146经济管理与科学决策据06年发布的《民营经济蓝皮书》预计，06年后五年期间全部民营经济占全国GDP 的比重将上升至75%。
教育数据咨询公司麦可思公司(MyCOS)调查显示，民营企业共雇用2007届本科毕业生73.3万，占本科毕业生就业人数的36.2％（比例最高）。
由此可见，民营企业在解决就业和GDP 增长方面发挥着巨大的作用。
然而，民营企业基础管理还很薄弱，各种管理方面的问题也很突出。
虽然我国从上世纪90年代就引入了人力资源管理理论，但是现阶段民营企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，具体表现为：大部分民营企业对绩效考核的认识不够，其绩效管理体系尚未完善，还存在众多需要调整的地方，并且对绩效考核的满意度不高。
1 绩效考核的文献综述国外理论研究者对人力资源、绩效管理研究得较早，较为深入。
早在1954年彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》就明确提出了“人力资源”这一概念。
1979年彼得森和翠西在《人力资源系统管理》中对绩效考核做了详细阐述，随后绩效管理被广泛接受。
Schneier,Beatty 和Baind(1986)认为绩效管理系统应该是一个完整的周期，包括衡量和标准、达成契约、规划、监督、辅导、控制、评估、反馈、人事决定、开发再回到衡量和标准，如此反复。
英国学者罗杰斯（Rogers 1990）和布瑞得鲁普（Bredrup 1995）认为绩效管理是管理组织绩效的过程，其核心在于认为绩效管理主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，它看起来更象战略或事业计划等。
目前，绩效管理在国外已经广泛应用于企业中。
国内学者对人力资源管理的研究起步于20世纪90年代，一批从海外留学归来的学者首先把西方先进的企业人力资源管理思想和理论引入国内（赵曙明，1992）。
之后人力资源相关理论有了很大的发展，出版的著名著作有《中国企业集团人力资源管理战略研究》（赵曙明，南京大学出版社，2002）、《绩效管理实务》（张晓彤，北京大学出版社，2002）、《如何进行高效的绩效管理》（徐沁，北京大学出版社，2006）、《中国式绩效考核》（李泽尧，广东人民出版社，2008）等等，对绩效考核做了深入研究，但是国内企业对绩效管理理论的应用还不成熟，遇到相当多的困难。
2 民营企业绩效考核存在的主要问题（1）高层管理人员对绩效考核不重视，对其目的缺乏了解民营企业高层主管对绩效考核认识不足，重视程度不够，认为绩效管理由人力资源部全部负责，这一错误认识导致员工绩效考核只是人力资源部的事，其他各部门是配角，于是本应在绩效管理中唱主角的各级管理人员在实际绩效管理中消极应付, 走过场, 甚至拒不执行。
另外，多数民营企业高层管理人员认为，绩效考核的目的就是奖优罚劣，认为绩效管理的重心是监督、控制、约束员工的工作行为，对员工业绩的评价，而忽略了绩效考核在改进员工工作能力、提高经营管理水平等方面的作用。
绩效考核的目的不仅是为了员工绩效的持续改进，为了企业整体绩效的改进，更是为了企业战略目标的实现。
（2）各部门管理人员欠缺绩效考核知识，不能对员工业绩进行客观评价民营企业的管理人员很多都是从基层做起来的，多数缺乏绩效考核方面的知识，没有理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考核的态度不严肃。
有些部门管理人员有意抬高或压低被考核者的考核等级或考核分数，或者是保守性地给出处于中间状态的平均分，或者由于晕轮效应、近因效应、首因效应、成见效应、宽严倾向等原因而产生的考核误差，这些都导致了不能对员工业绩进行客观公正地评价。
（3）绩效考核指标设计不够合理在很多民营企业，绩效考核就是由人力资源部门制定统一的一张表，然后发给各部门领导对下属进行考核。
部门不同，人员不同，指标的侧重点应该不同。
对高层管理人员应重视“工作业绩”与“管理能力”等指标，对中层管理者应重视“工作业绩”、“管理能力”、“部门之间的协作”、“工作态度”等指标，而对于普通员工则应重视“工作业绩”与“工作态度”等指标。
（4）考核周期过长多数民营企业绩效考核的目的是奖金分配，所以考核的周期与奖金分配周期一致，考核的周期为一年，采用的绩效考核方法多数也是以年为单位的工作述职法和目标考核民营企业绩效考核研究□ 李 彬 田翔宇（中南大学 商学院 湖南·长沙 410083）摘 要：民营企业基础管理薄弱，各种管理存在一系列问题，在引入绩效管理后，实施绩效考核遇到大量问题，效果不尽人意。
这说明民营企业绩效管理还处于初级阶段，针对目前存在的问题，通过建立和完善绩效考核体系，推进企业的整体绩效，实现企业的战略目标。
关键词：民营企业 绩效考核 绩效管理 绩效管理体系中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2009）04-146-02147科协论坛·2009年第4期（下）经济管理与科学决策法。
因考核周期过长，其考核结果可能会带来严重的“近因效应”，从而给考核带来误差。
从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期，如对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，如一个月。
（5）考核结果差距较小从理论上讲，员工的工作表现和绩效应该服从于正态分布，即最好和最差的占少数，中等的占大多数。
在民营企业实际操作中，往往会出现三种情况：一是大多数员工被评为优良及以上，产生这种结果的主要原因是考核标准过低或考核指标的主观性太强。
二是大多数员工被评为不合格或勉强合格，产生这种现象的原因是评价指标过高。
这种情况通常出现在以销售业务为主的企业。
三是都集中在某一分数段或所有员工被评为“一般”，没有真正体现员工之间的个体差异和实际绩效差异，造成这种现象的原因集中体现在考核人的平均心理。
（6）考核结果的应用很单一据中国人力资源开发网调查，在民营企业中，不管是对于高层管理人员，中层管理人员还是普通员工，绩效考核的结果最主要用在奖金分配，而在职位晋升、调薪、岗位调动、裁员或辞退方面用得较少。
企业推行绩效考核的目的是，一方面为了及时发现员工(或部门)平时工作中存在的问题，以便采取相应的措施加以改进，确保组织目标实现和战略方向；另一方面是及时发现员工好的工作经验和方法，对员工进行激励，对好的方法进行及时推广。
最后才是为奖金分配、晋升、调薪等提供客观依据。
其中发现问题进行改进、发现好的方法进行推广是最基础、最必要的，而非仅仅为了奖金分配。
3 民营企业解决绩效考核问题的关键在于建立绩效管理体系3.1 绩效管理体系建设的前期准备（1）建立绩效管理领导机构。
绩效考核是一项自上而下的工作，需从组织上加以保障。
企业应设立人力资源委员会，以中高层经理为主，作为企业人力资源工作的最高决策机构，制定各项绩效管理制度。
（2）各层面员工角色定位。
企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总很关键，给老总的定位是支持和推动。
HR 经理：通常，企业寄全部希望于HR 经理身上，这显然不现实。
HR 经理的角色定位应该是咨询师，为企业绩效管理体系的建设提供方案，提供工具，提供各种问题的咨询。
部门经理：是绩效管理实施的中坚。
谁制定绩效计划，谁就应该是绩效管理的责任中心，因此，要明确绩效管理的责任中心在部门经理。
员工：是绩效管理的终端。
给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。
（3）实施员工内部培训。
要做好绩效管理工作，对各个层次的培训必不可少。
培训的重点放在部门经理层，要使他们掌握必要的绩效管理技巧以及针对不同绩效结果的处理手段；对于员工，主要是理解自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，明确自身的工作目标。
（4）做好基础管理工作—工作分析。
工作分析是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点。
然而，民营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。
做绩效考核前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，形成职务说明书。
职务说明书既可以用来进行绩效管理，也可以也可以为职务变动、员工招聘、培训、薪酬管理等提供有效的信息。
3.2 绩效管理体系流程设计（1）绩效计划。
部门经理与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标。
企业应当建立“两次绩效面谈”制度：每月初，部门经理根据部门目标的分解，经理和员工面谈确定本月员工的主要任务、绩效指标及权重。
每月末，由经理根据上月员工的业绩考核进行面谈反馈，找出好的经验或问题。
另外，相对国企和外企，民营企业不具备人才和管理优势，在做绩效计划时，选取绩效指标一定要特别慎重，一定要找出能驱动价值创造的绩效指标，不能面面俱到。
（2）绩效辅导。
制定绩效计划后，部门经理的职责就更加明确——辅导。
部门经理要学会做教练，教练就是培训员工具备处理危机和实现目标的正确意识和方法，在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工提供资源支持，以达到绩效目标。
（3）绩效考核。
绩效考核是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考核，但考核的目的是为了使绩效管理更加完善，通过考核发现问题并解决问题。
（4）绩效诊断和改进。
这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括四个方面：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；不断进行绩效改进。
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