公司生产订单管理流程(参考模板)

生产订单管理流程

1.目的

加强公司生产订单流程管理，体现从销售到生产环节的无缝衔接，实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货。

2、适应范围：公司所有

3、定义：

常规产品：已定型生产正式对外销售的现有产品。

新产品：尚处于开发试制阶段未正式量产的产品。

特殊产品：有特殊技术要求、在功能上保持一致，有所区别现有与常规产品有所区别系列。

标准交期:人机物料正常的情况下，从下达订单到出货的时间

4、职责

4.1商务部负责常规产品以及特殊产品的接单（包括对接集团内其他公司的供货需求），以及组织订单评审回复客服交期，生成销售供货订单。

4.2技术部负责新产品以及特殊产品的物料清单

4.3生产部负责老产品的物料清单以及确定自主生产装配型产品的供货周期4.4财务部负责所有物料清单的审核

4.5 采购负责确定外购型常规产品供货周期以及、以及物料采购、跟催及到位

4.6生产部负责确定按订单计划组织生产按时供货以及进出仓管理

3.1订单评审管理流程

3.1.2

3.1.1该流程由商务部根据产品类型组织相关部门(生产部、采购部、技术部)确定交期，对于新产品订单及特殊订单，技术偏离较大的订单由技术部和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请公司领导签批。

3.1.2与客户沟通同意交期后，商务部生成销售订单，转PMC

3.1.3PMC对销售订单进行跟踪

3.1.3.1对常规订单，生产部直接编制物料清单，经财务部审核后，转PMC 3.1.3.2对新产品订单，由技术部编制物料清单，经财务部审核后，转PMC

3.1.3PMC与仓库确认物料/产品库存情况后，编制《采购计划》，制订《采

购订单》，实施采购；同时下达《生产通知单》与《发料清单》至生

产部，如有库存产品，则直接下达《出货通知单》

3.1.4生产部接到生产通知单编制《生产计划》，根据《发料清单》领料生

产，完成生产任务。

3.1.5生产完成之后,

销售

有销售订单时，

PMC结合人机物料实际情况，答复交期

3.1.3根据领导签批

3.1.3.1由订单主管部门下达《订单通知书》，转入《订单作业进度管理流程》。

3.1.3.2客户同意加工的，由订单主管部门进入《订单协管流程》。

3.1.3.3客户协商不成的，由销售部进行退单并做好退单记录。

3.1.4按公司规定合同额小于？万元、无特殊技术要求或库存直接提货的只报公司领导签批，不再进行技术评审。

常规产品无须技术评审，商务部接到销售订单后，交生产

3.1.5流程图（图1）

订单管理人员生产人员生产经理

3.1.6工作节点和部门分工

订单评审管理流程执行说明

3.2订单协调管理流程

3.2.1该流程由公司订单主管部门组织生产技术部、技术研究所、生产厂技术科，根据客户提出的特殊技术要求，进行配方和工艺结构的调整。（针对特殊订单）

3.2.2调整后的配方和工艺结构方案，由公司订单主管部门会同生产技术部、技术研究所、生产厂技术科上报公司总工签批。 3.2.3签批方案执行

3.2.3.1需要进行产品试制的，由研究所进行小试、终试到工业试制。 3.2.3.2只做结构调整变化的，由订单主管部门下达《订单通知书》，进入《订单作业进度管理流程》。 3.2.4流程图

销售部门 技术部 生产部 财务部 供应科及厂供应 采购人员 质量人员

3.3.订单作业进度管理流程

3.3.1本流程主要节点是对前两个流程的跟进。

3.3.2生产厂根据接收《订单通知书》

3.3.2.1一般订单

3.3.2.1.1启动生产正常流程，纳入生产体系管理

3.3.2.2.2生产进度计划以周计划化形式上报公司生产调度

3.3.2.2特殊订单

3.3.2.2.1制定生产工艺，编制技术规程。

3.3.2.2.2制定产品原材料、半成品、产成品检验标准、检验方法。

3.3.2.2.3安排生产计划。检查生产设备状况。

3.3.2.2.4查看材料库存，编写材料购进表，交供应科备料。

3.3.2.2.5协调劳动组织进行产品加工。

3.3.2.2.6编写加工纠偏措施。

3.3.2.2.7填报日生产计划报表报公司生产调度，并安排值班人员按时汇报日产量。

3.3.3生产技术部、销售部跟踪生产进度，协助解决生产技术、装备事宜。

3.3.4质管部跟踪质量检验。

3.3.5流程图：

PMC 质量人员生产主管仓储

3.3.6工作节点与部门分工

订单作业进度管理流程说明

3.4紧急插单管理流程

3.4.1本流程为满足客户急需而设置的特殊流程，启动本流程有可能影响其它订单的交期，必须经公司领导批准方能启动。

3.4.2本流程启动后，自动进入《订单评审管理流程》，《订单协调管理流程》和《订单作业进度管理流程》。

3.4.3对于重点客户(A级)的小型订单可安排专线集中生产，大型订单需调整劳动组织，组织专线生产队伍，启动专线集中生产，确保交期。

3.4.4对于由此而影响的其他订单做出相应的调整，调整计划报公司生产调度。

3.4.5流程图

生产计划人员物料控制人员设备工程人员生产主管

3.4.6工作节点和部门分工

紧急插单管理流程说明

3.5.外协订单管理流程

3.5.1本流程的启用条件

3.5.1.1由于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。

3.5.1.2产品有特殊要求，公司无法满足时。

3.5.1.3协作厂有专门技术，利用外协质量较佳且价格较廉。

3.5.1.4经公司领导签批同意后执行。

3.5.2外协执行

3.5.2.1外协分外购和外加工

3.5.2.2根据订单要求，由订单主管部门组织公司生产厂、生产技术部、研究所、质量部、销售部、供应科等部门，经《订单评审管理流程》后，起草外购（或加工）技术协议书，确认外购商。

3.5.2.3订单主管部门将外协协议报请公司领导签批。

3.5.2.4根据外购(或加工)技术协议书要求，由供应科实施外购（或加工）程序。

3.5.3工作节点部门分工

外协订单管理流程说明