采购计划概述PPT(共 88张)
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下半年采购部工作计划PPT
03
建立完善的供应商评估和考核机制，提高供应商质量和服务水
平，降低合作风险。
工作计划分解
采购流程优化
对现有采购流程进行全面梳理，发现瓶颈和问题，提出改进措施 ，并实施改进方案。
供应商谈判和合作
与重要供应商进行深入的沟通和谈判，争取更优惠的价格和更好 的合作条件。
供应商评估和考核
建立和完善供应商评估和考核机制，对现有供应商进行评估和考 核，并依据评估结果进行优化和调整。
订单跟踪与监控
通过系统升级和流程优化，实现对订单的实时跟 踪与监控。
异常处理机制
建立快速响应的异常处理机制，对突发问题做到 及时发现、处理与解决。
库存管理计划
库存水平优化
根据销售数据和市场趋势，合 理调整库存水平，以降低库存
成本。
库存结构调整
优化库存结构，提高库存周转率 ，降低库存积压风险。
库存盘点与清查
组织团队讨论，确定供应商评估体系优化的具体方案和时间节 点，分配任务。
Q4季度
组织团队讨论，确定采购策略优化的具体方案和时间节点，分配 任务。
Q1季度
根据Q3和Q4季度的成果，制定采购成本降低的具体方案和时间 节点，分配任务。
THANKS
谢谢您的观看
3
针对公司的发展目标和业务需求，采购部需要 在下半年重点关注提高采购效率、降低成本、 优化供应商管理等方面。
工作目标与愿景
提高采购效率
01
通过优化采购流程、引入先进的技术工具等手段，使采购周期
缩短，提高采购效率。
降低成本
02
通过与供应商进行有效的谈判和合作，降低采购成本，提高公
司的盈利能力。
优化供应商管理
时间节点
采购管理培训课件ppt
供应商绩效评估
评估标准
制定详细的评估标准，包括产品质量、交货期、价格、服务等，对供应商进行全面评价 。
评估流程
建立评估流程，定期对供应商进行考核和评价，及时反馈评价结果，促进供应商持续改 进。
03
采购计划与预算
Chapter
采购需求分析
01
02
03
需求确定
明确采购物品的种类、规 格、数量等要求，确保采 购计划的准确性。
成本控制效果评估
定期评估采购成本控制效果，分 析成本差异原因，持续优化成本
控制措施。
05
采购策略与技巧
Chapter
集中采购与分散采购
集中采购
将企业所需物品的采购集中于一个部门或由专业采 购人员负责，以降低采购成本和提高采购效率。
分散采购
企业将采购需求分散给各个部门或下属单位，自行 组织采购，灵活性较高，但可能增加采购成本和降 低采购效率。
合规性要求
企业应遵守反贪腐法规定，建立健全内部反贪腐 机制，防止利益输送和权力寻租。
合规性实践
通过培训提高员工反贪腐意识，设立举报机制， 加强内部审计和风险管理。
合规性审查与审计
合规性审查
对采购过程进行合规性审查，确保采购活动符合法律法规、企业 内部规定和商业道德。
审计职能
通过内部审计对采购活动进行监督和评估，发现潜在的合规性问 题，提出改进建议。
长期合同与短期合同
长期合同
企业与供应商签订长期合同，确保物品供应的稳定性和连续性，有利于降低采购成本和风险。
短期合同
企业与供应商签订短期合同，灵活性较高，但可能增加采购成本和风险。
固定价格与价格谈判
固定价格
企业与供应商在合同中约定固定价格，无需进行后续价格谈判。
第六章 采购计划和采购预算
1、仔细研究公司与业务层次的战略中，采购管理职能对其 有影响的部分；
2、确定采购管理职能怎样才能对更高一层的战略做出贡献， 或者是使收益最大化或者是降低失败的风险； 3、寻找机会改进现存的供应和采购过程； 4、为寻找到的改进机会建立明确的目标和措施； 5、研究改进方法实施的要素； 6、获得授权然后实施改进； 7、评估改进的过程和结果。
四、战略采购计划的内容
以往资源的使用方式，以及资源的预期需求量； 资源的来源； 资源的市场类型； 采购资源的形态(原材料、半成品、成品)； 可以得到的供应总量； 资源在某一区域受到的政策约束； 资源运达的成本。 哪个供应商能够提供总成本最低、质量最高、 提前期最短以及最好的服务？ 哪个供应商能提供提高产品技术的途径？ 每个潜在的供应商的相对优势是什么？ 每个可选供应商的相对风险是什么？ 得不到满足数量、质量或价格需求的商品，其替 代品是什么？如何才能满足顾客的需求？
第i个零部件需求量计算公式：
Pi P ni Poi
第i个零部件下月需求量计算公式：P i
Pi 第i个零部件下月需求量
P 主产品下月计划产量 主产品中包含第i个零部件的个数
P ni P oi
ni
Poi 第i个零部件下月的外购订货数量
月采购周期：下月需求量 零部件名 C 下月需求量 75×1+30=105
最大问题是做饺子的数量挺难掌握。做少了吧，客人来了 没有馅儿，也等不及现做；做多了吧，就要剩下。 胡老板遇到的问题是一个典型的采购需求预测问题，不少 企业特别是餐馆店家都在寻找快捷路径，以便合理控制进货数
量，准确预测市场，有效降低采购成本，提高物流效率，这已
经成为一个企业经营的关键问题。
第三节 采购需求确定 一、采购需求分析
2、确定采购管理职能怎样才能对更高一层的战略做出贡献， 或者是使收益最大化或者是降低失败的风险； 3、寻找机会改进现存的供应和采购过程； 4、为寻找到的改进机会建立明确的目标和措施； 5、研究改进方法实施的要素； 6、获得授权然后实施改进； 7、评估改进的过程和结果。
四、战略采购计划的内容
以往资源的使用方式，以及资源的预期需求量； 资源的来源； 资源的市场类型； 采购资源的形态(原材料、半成品、成品)； 可以得到的供应总量； 资源在某一区域受到的政策约束； 资源运达的成本。 哪个供应商能够提供总成本最低、质量最高、 提前期最短以及最好的服务？ 哪个供应商能提供提高产品技术的途径？ 每个潜在的供应商的相对优势是什么？ 每个可选供应商的相对风险是什么？ 得不到满足数量、质量或价格需求的商品，其替 代品是什么？如何才能满足顾客的需求？
第i个零部件需求量计算公式：
Pi P ni Poi
第i个零部件下月需求量计算公式：P i
Pi 第i个零部件下月需求量
P 主产品下月计划产量 主产品中包含第i个零部件的个数
P ni P oi
ni
Poi 第i个零部件下月的外购订货数量
月采购周期：下月需求量 零部件名 C 下月需求量 75×1+30=105
最大问题是做饺子的数量挺难掌握。做少了吧，客人来了 没有馅儿，也等不及现做；做多了吧，就要剩下。 胡老板遇到的问题是一个典型的采购需求预测问题，不少 企业特别是餐馆店家都在寻找快捷路径，以便合理控制进货数
量，准确预测市场，有效降低采购成本，提高物流效率，这已
经成为一个企业经营的关键问题。
第三节 采购需求确定 一、采购需求分析
采购计划概述
17
规格的形式（1）
设计图和样图 规格的一般形式是工程图 样或者工程设计图。这种形式的规格对 机械加工品、铸件、锻件、或压模部件、 建筑、电子线路和组件的采购非常有用。
18
规格的形式（2）
品牌和商品名
当用户明确说明对某个品牌的偏好时，就 需要使用品牌和商品名。与品牌和商品 名相关的问题可能有产品或服务的价格 难以确定、资源有限。
供应物流
4
经营计划、生产计划与采购计划的关系
战略计划与目标
资源需求计 划
经营计划
产品与销售计划
战略计划与 目标
生产计划
经销需求计 划
需求管理
生产安排表
资源产能计 划
物料需求计划
产能需求计 划
生产活动控制
采购计划与
产能控
5
控制
制
一、请购
• 请购（Requisition）是采购流程的起点。 通过请购，采购部门可以明确用户的需 求、愿望和要求。 请购方必须提供的信息包括是哪些？
22
规格的形式（5）
• 产品目录 部分企业可以给出一些经过企业的 使用或认可的合格产品的目录。
• 样品 样品可以用作规格。当样品满足采购 方的需求时，规格将引用样品的规格，并且声 明其他的产品应该以样品为标准。
• 多种方法的综合运用 有时候没有某一种方 法能适用于所有情况，因此采购方可以综合运 用上面几种方法。
23
规格描述中的问题
标准化的缺乏
为了把库存降到最低，制订的产品规格应该尽 可能满足更大范围内的需求。如果为每次需求 都生成唯一的规格，将导致零件数量和库存的 增加。
国际标准的差异 供应商和采购方使用同样的标准规格是非常重 要的。
24
规格的形式（1）
设计图和样图 规格的一般形式是工程图 样或者工程设计图。这种形式的规格对 机械加工品、铸件、锻件、或压模部件、 建筑、电子线路和组件的采购非常有用。
18
规格的形式（2）
品牌和商品名
当用户明确说明对某个品牌的偏好时，就 需要使用品牌和商品名。与品牌和商品 名相关的问题可能有产品或服务的价格 难以确定、资源有限。
供应物流
4
经营计划、生产计划与采购计划的关系
战略计划与目标
资源需求计 划
经营计划
产品与销售计划
战略计划与 目标
生产计划
经销需求计 划
需求管理
生产安排表
资源产能计 划
物料需求计划
产能需求计 划
生产活动控制
采购计划与
产能控
5
控制
制
一、请购
• 请购（Requisition）是采购流程的起点。 通过请购，采购部门可以明确用户的需 求、愿望和要求。 请购方必须提供的信息包括是哪些？
22
规格的形式（5）
• 产品目录 部分企业可以给出一些经过企业的 使用或认可的合格产品的目录。
• 样品 样品可以用作规格。当样品满足采购 方的需求时，规格将引用样品的规格，并且声 明其他的产品应该以样品为标准。
• 多种方法的综合运用 有时候没有某一种方 法能适用于所有情况，因此采购方可以综合运 用上面几种方法。
23
规格描述中的问题
标准化的缺乏
为了把库存降到最低，制订的产品规格应该尽 可能满足更大范围内的需求。如果为每次需求 都生成唯一的规格，将导致零件数量和库存的 增加。
国际标准的差异 供应商和采购方使用同样的标准规格是非常重 要的。
24
采购申请与采购计划.完美版PPT
录本上。 7.完成报价信息和适当货源后，采购经理在完整 的采购申请单上签字，并提交财务总监审批
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采购申请单
9.财务总监审批后，采购申请单将交给总经理批 准。 10.总经理审批后，采购申请单将交回采购部跟 办。 11.只有在部门经理，财务总监和总经理签名确 认后，采购部才能和供应商约定采购事宜。 12.采购部的加急采购应先得到总经理或财务总 监口头批准后才进行。并且事后应立即按规定 补办采购申请单，且必须由部门经理、财务总 监和总经理审批。
(1) 采购部经理确保采购部一直存有经过批准的 最新供应商清单。. (2) 采购部经理必须定期进行市场调查，并向财 务总监推荐应被列入清单的新供应商。 (3) 采购部只能向已经批准的供应商清单上的供 应商获得三个报价购买，由采购委员会指定投标 的项目除外。如向不在清单上的供应商采购，财 务总监或总经理批准后，才可与之购买。. (4) 成本控制经理应定期审核供应商清单。
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采购申请单
4.在采购申请单提交管理层审批前，无论是部门 申请还是仓库管理员填交的，部门经理都应在采 购申请单上签名批准。 5.在部门经理批准后，采购申请单应交由采购部 跟办报价。采购申请单上的每样货品必须有三个 报价，除非某些货品已经由酒店指定供应商。
6.采购部将采购申请单上的编号和日期登记在记
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请购单
四川文化传媒学院
注意方面：
四川文化传媒学院
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第三章 采购申请与采购计划
四川文化传媒学院
采购需求分析概述
要进行采购，首先要分析弄清采购管理机 构所代理的全体需求者们究竟需要什么、需要 多少、什么时候需要的问题，从而明确应当采 购什么、采购多少、什么时候采购以及怎样采 购的问题，得到一份确实可靠、科学合理的采 购任务清单。这个环节的工作，就叫做采购需 求分析。
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采购申请单
9.财务总监审批后，采购申请单将交给总经理批 准。 10.总经理审批后，采购申请单将交回采购部跟 办。 11.只有在部门经理，财务总监和总经理签名确 认后，采购部才能和供应商约定采购事宜。 12.采购部的加急采购应先得到总经理或财务总 监口头批准后才进行。并且事后应立即按规定 补办采购申请单，且必须由部门经理、财务总 监和总经理审批。
(1) 采购部经理确保采购部一直存有经过批准的 最新供应商清单。. (2) 采购部经理必须定期进行市场调查，并向财 务总监推荐应被列入清单的新供应商。 (3) 采购部只能向已经批准的供应商清单上的供 应商获得三个报价购买，由采购委员会指定投标 的项目除外。如向不在清单上的供应商采购，财 务总监或总经理批准后，才可与之购买。. (4) 成本控制经理应定期审核供应商清单。
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采购申请单
4.在采购申请单提交管理层审批前，无论是部门 申请还是仓库管理员填交的，部门经理都应在采 购申请单上签名批准。 5.在部门经理批准后，采购申请单应交由采购部 跟办报价。采购申请单上的每样货品必须有三个 报价，除非某些货品已经由酒店指定供应商。
6.采购部将采购申请单上的编号和日期登记在记
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请购单
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注意方面：
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第三章 采购申请与采购计划
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采购需求分析概述
要进行采购，首先要分析弄清采购管理机 构所代理的全体需求者们究竟需要什么、需要 多少、什么时候需要的问题，从而明确应当采 购什么、采购多少、什么时候采购以及怎样采 购的问题，得到一份确实可靠、科学合理的采 购任务清单。这个环节的工作，就叫做采购需 求分析。
采购计划概述六讲
N
可行
Y
物料需求计划 （MRP）
调整能力数据 能力需求计划 （CRP） N Y 作业计划与控制 （采购、车间加工） 投入与产出控制 （I/O）
修改
可行
MRP-II的提出
1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗· 怀特 （Oliver W· Wight）提出了一个新概念——制造资源计 划（Manufacturing Resources Planning），称为MRPII。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套 方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划 为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制， 使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系 统。
采购数量的确定
本课重点
定量订购
定期订购 准时化订购
商品采购数量会影响企业的销售和库存。
商品采购过多会…… 资金长期被占用； 影响资金周转及利用； 保管费用增加；
商品采购过少会…… 商品脱销缺货； 增加采购次数； 频繁采购增加采购支出；
缺货的后果……
上海连锁经营管理学院一教师去重庆授课时，
•D：年需求总量 •P：单位商品的购置成本
•C：每次订货成本，储保管费用率）
•Q:批量或订货量
☆
经济批量模型推导
年存货总成本
订购成本
购入成本
相关储存成本
全年订货次数 每次订货成本
平均存货量 单位存货储存成本
C R Q
单位购入成本 年需求量
订购点=提前期需要量 =平均提前期*平均每日需要量
当需求量不确定时： 订购点=提前期需要量+保险储备量 =平均提前期*平均每日需要量+保险储备量
例如：
供应商每7天送货上门一次，每天吃2个鸡蛋，订购点是？
采购流程方案(精)课件
款申请。
03
总结词
付款申请与审批
04
详细描述
按照公司规定进行付款申请和 审批流程，确保付款合法、合
规。
03
采购策略
集中采购与分散采购
集中采购
将企业所需物品的采购集中于一 家供应商，通过大批量采购获得 价格优惠。
分散采购
将企业所需物品的采购分散于多 家供应商，以寻求多样化的供应 来源和避免供应中断风险。
05
采购风险与控制
供应商风险
01
02
03
供应商选择风险
选择不合适的供应商可能 导致采购物品的质量问题 、交货延迟等风险。
供应商合作风险
供应商的合作态度、配合 度等可能影响采购计划的 执行和交货期。
供应商经营风险
供应商经营状况不稳定可 能导致采购订单的执行出 现问题。
价格风险
市场价格波动风险
市场价格的波动可能导致 采购成本的增加或降低。
了解市场上的供应商、产品类型、价格等信息，以 便更好地选择供应商和谈判。
制定采购计划
总结词
详细描述
根据需求分析和市场供应情况，制定合理的采购计划， 包括采购时间、方式、运输等。
供应商选择
总结词
评估供应商能力
详细描述
对供应商的资质、信誉、产品质量 、价格等进行评估，确保供应商符 合采购要求。
总结词
选择合格供应商
长期与短期采购策略
长期采购策略
与供应商建立长期合作关系，以获得 稳定的供应和较低的采购成本。
短期采购策略
根据短期需求进行采购，灵活性较高 ，但可能面临供应不稳定和成本较高 的风险。
固定与浮动价格合同
固定价格合同
在合同期内，供应商按照约定的固定价格提供物品。
03
总结词
付款申请与审批
04
详细描述
按照公司规定进行付款申请和 审批流程，确保付款合法、合
规。
03
采购策略
集中采购与分散采购
集中采购
将企业所需物品的采购集中于一 家供应商，通过大批量采购获得 价格优惠。
分散采购
将企业所需物品的采购分散于多 家供应商，以寻求多样化的供应 来源和避免供应中断风险。
05
采购风险与控制
供应商风险
01
02
03
供应商选择风险
选择不合适的供应商可能 导致采购物品的质量问题 、交货延迟等风险。
供应商合作风险
供应商的合作态度、配合 度等可能影响采购计划的 执行和交货期。
供应商经营风险
供应商经营状况不稳定可 能导致采购订单的执行出 现问题。
价格风险
市场价格波动风险
市场价格的波动可能导致 采购成本的增加或降低。
了解市场上的供应商、产品类型、价格等信息，以 便更好地选择供应商和谈判。
制定采购计划
总结词
详细描述
根据需求分析和市场供应情况，制定合理的采购计划， 包括采购时间、方式、运输等。
供应商选择
总结词
评估供应商能力
详细描述
对供应商的资质、信誉、产品质量 、价格等进行评估，确保供应商符 合采购要求。
总结词
选择合格供应商
长期与短期采购策略
长期采购策略
与供应商建立长期合作关系，以获得 稳定的供应和较低的采购成本。
短期采购策略
根据短期需求进行采购，灵活性较高 ，但可能面临供应不稳定和成本较高 的风险。
固定与浮动价格合同
固定价格合同
在合同期内，供应商按照约定的固定价格提供物品。
采购计划与采购预算概述
主生产计划的对象——最终产品（指对于 企业来说最终完成、要出厂的完成品）
主生产计划的性质——独立需求计划
主生产计划的重要性
• 承上启下：将宏观计划转换为微观计划 宏观计划
编制需主求生产计划的主管供 应计划员 是一个极其重要的岗位
微观计划 • 沟通内外：集成市场信息与内部信息
（2）物料清单（BOM，Bill of Material）
= 1×110 + 2×210－0 = 530 件 部品X：2×部品U的需要量－现有存货=2×110－80=140 件 部品Y：2×部品V的需要量－现有存货=2×210－20=400 件
X
时段
MPS 计划产出量 计划投入量
物料需求计算 A
(逐级展开)
时段
MRP 计划产出量
X A (1)
计划投入量
加
4.报童模型
单周期需求即仅仅发在比较短的一段时间内或库存时间不可能 太长的需求、也被称作一次性订货量问题。圣诞树问题和报童问 题都属于此类问题。
多周期需求则指足够长的时间内对某种物品的重复的、连续 的需求，其库存需要不断地补充。多周期需求问题普遍得多。
单周期需求出现在下面两种情况：1.偶尔发生的某种物品的 需求；2.经常发生的某种生命周期短的物品的不定量的需求。 第一种情况如由奥运会组委会发行的奥运会纪念章或新年贺卡； 第二种情况如那些易腐物品(如鲜鱼)或其它生命周期短的易过 时的商品(如日报和期刊)等。
产品结构图
销
11000
12000
13000
产
1
桌面 A
桌腿 B
E 螺钉 胶 油漆
供
件 1.0
件 4.0
套 1.0
11100
11200
主生产计划的性质——独立需求计划
主生产计划的重要性
• 承上启下：将宏观计划转换为微观计划 宏观计划
编制需主求生产计划的主管供 应计划员 是一个极其重要的岗位
微观计划 • 沟通内外：集成市场信息与内部信息
（2）物料清单（BOM，Bill of Material）
= 1×110 + 2×210－0 = 530 件 部品X：2×部品U的需要量－现有存货=2×110－80=140 件 部品Y：2×部品V的需要量－现有存货=2×210－20=400 件
X
时段
MPS 计划产出量 计划投入量
物料需求计算 A
(逐级展开)
时段
MRP 计划产出量
X A (1)
计划投入量
加
4.报童模型
单周期需求即仅仅发在比较短的一段时间内或库存时间不可能 太长的需求、也被称作一次性订货量问题。圣诞树问题和报童问 题都属于此类问题。
多周期需求则指足够长的时间内对某种物品的重复的、连续 的需求，其库存需要不断地补充。多周期需求问题普遍得多。
单周期需求出现在下面两种情况：1.偶尔发生的某种物品的 需求；2.经常发生的某种生命周期短的物品的不定量的需求。 第一种情况如由奥运会组委会发行的奥运会纪念章或新年贺卡； 第二种情况如那些易腐物品(如鲜鱼)或其它生命周期短的易过 时的商品(如日报和期刊)等。
产品结构图
销
11000
12000
13000
产
1
桌面 A
桌腿 B
E 螺钉 胶 油漆
供
件 1.0
件 4.0
套 1.0
11100
11200
项目采购计划PPT课件
风险级别
根据风险发生的可能性和 影响程度，确定每个风险 的级别，以便优先处理高 风险。
控制采购风险的措施
供应商管理
建立供应商评估和选择机制，确保供应 商具备足够的产能和良好的质量保证体
系。
物流管理
选择可靠的物流服务商，确保货物运 输的及时性和安全性，并做好货物损
坏的保险措施。
合同管理
明确合同条款，确保合同内容完整、 准确，并约定好违约责任和纠纷解决 方式。
原材料价格波动、汇率变动等因素可能导 致采购成本上升。
合同风险
物流风险
合同条款不明确、违约责任不清等可能导 致纠纷和损失。
运输延误、货物损坏等可能影响项目进度 和成本。
分析采购风险
风险发生的可能性
评估每个风险发生的概率， 以便了解风险的大小。
风险影响程度
分析每个风险对项目采购 计划的影响程度，包括对 进度、成本和质量等方面 的影响。
03 供应商选择与评估
供应商选择的标准
供应商的信誉
评估供应商的信誉，包 括历史表现、客户反馈
和行业评价等。
产品质量
确保供应商提供的产品 符合质量标准，满足项
目需求。
价格竞争力
交货能力
选择价格合理且具有竞 争力的供应商，降低项
目成本。
评估供应商的交货时间、 交货准确性和物流能力。
供应商评估的方法
项目采购计划ppt课件
目录
• 项目采购计划概述 • 项目需求分析 • 供应商选择与评估 • 采购谈判与合同签订 • 采购执行与监控 • 项目采购计划的风险管理 • 项目采购计划的优化与改进
01 项目采购计划概述
定义与目标
定义
项目采购计划是对项目所需物资的采购活动进行规划、安排和管理的一系列活 动，旨在确保项目所需物资按时、按质、按量供应，同时降低采购成本。
《采购管理》课件
采购的重要性
采购是企业生产经营的重要环节 ，它不仅影响企业的成本和利润 ，还关系到企业的产品质量、生 产效率和供应链管理。
采购管理的目标与原则
采购管理的目标
实现采购过程的效率化、透明化、低成本化，确保采购的商 品或服务能够按时、按质、按量供应，同时维护与供应商的 良好合作关系。
采购管理的原则
遵循公平、公正、公开的原则，确保采购过程的透明度和公 正性；坚持质量第一的原则，确保采购的商品或服务的质量 符合企业要求；实行科学的管理方法和技术手段，提高采购 管理的效率和水商建立长期合作关系， 同时不断开发新的供应商。
持续改进
定期评估采购绩效，发现问题并及 时采取措施进行改进。
04
06
采购管理发展趋势与挑战
电子化采购
总结词
随着信息技术的发展，电子化采购已 成为企业采购管理的重要趋势。
详细描述
电子化采购通过在线交易平台，实现 供应商和采购方之间的信息共享、流 程自动化和在线谈判等功能，提高了 采购效率和透明度，降低了采购成本 。
初步筛选、报价比较、样品评估、供 应商考察、综合评估等步骤。
供应商选择标准
价格、质量、交货期、服务、技术能 力和其他相关标准。
供应商评价
01
02
03
供应商评价的目的
对供应商的表现进行评估 ，确保供应商持续满足企 业需求。
供应商评价指标
质量、交货期、价格、服 务、技术能力和其他相关 指标。
供应商评价方法
质量检验与控制
对采购物品进行质量检验，确 保符合质量标准。
不合格品处理
对于不合格品，及时与供应商 协商处理，避免生产中出现质 量问题。
质量改进
与供应商合作，持续改进采购 物品的质量，提高生产效率。
采购是企业生产经营的重要环节 ，它不仅影响企业的成本和利润 ，还关系到企业的产品质量、生 产效率和供应链管理。
采购管理的目标与原则
采购管理的目标
实现采购过程的效率化、透明化、低成本化，确保采购的商 品或服务能够按时、按质、按量供应，同时维护与供应商的 良好合作关系。
采购管理的原则
遵循公平、公正、公开的原则，确保采购过程的透明度和公 正性；坚持质量第一的原则，确保采购的商品或服务的质量 符合企业要求；实行科学的管理方法和技术手段，提高采购 管理的效率和水商建立长期合作关系， 同时不断开发新的供应商。
持续改进
定期评估采购绩效，发现问题并及 时采取措施进行改进。
04
06
采购管理发展趋势与挑战
电子化采购
总结词
随着信息技术的发展，电子化采购已 成为企业采购管理的重要趋势。
详细描述
电子化采购通过在线交易平台，实现 供应商和采购方之间的信息共享、流 程自动化和在线谈判等功能，提高了 采购效率和透明度，降低了采购成本 。
初步筛选、报价比较、样品评估、供 应商考察、综合评估等步骤。
供应商选择标准
价格、质量、交货期、服务、技术能 力和其他相关标准。
供应商评价
01
02
03
供应商评价的目的
对供应商的表现进行评估 ，确保供应商持续满足企 业需求。
供应商评价指标
质量、交货期、价格、服 务、技术能力和其他相关 指标。
供应商评价方法
质量检验与控制
对采购物品进行质量检验，确 保符合质量标准。
不合格品处理
对于不合格品，及时与供应商 协商处理，避免生产中出现质 量问题。
质量改进
与供应商合作，持续改进采购 物品的质量，提高生产效率。
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22
规格的形式（5）
• 产品目录 部分企业可以给出一些经过企业的 使用或认可的合格产品的目录。
• 样品 样品可以用作规格。当样品满足采购 方的需求时，规格将引用样品的规格，并且声 明其他的产品应该以样品为标准。
• 多种方法的综合运用 有时候没有某一种方 法能适用于所有情况，因此采购方可以综合运 用上面几种方法。
• 季节性 用这种方法确定采购需求的优先级 时，应该首先考虑季节性物资的采购活动，因 为如果不及时进货，就采购不到这些物资了。
16
3、请购中必须提供的信息——规格
规格（Specification）是用户将需求信息 传递给采购方和可能的供应商的主要方 式。规格是描述产品品牌、物理和化学 特性、原材料、性能、制造方法、工程 图样、市场等级的技术资料。
供应物流
4
经营计划、生产计划与采购计划的关系
战略计划与目标
资源需求计 划
经营计划
产品与销售计划
战略计划与 目标
生产计划
经销需求计 划
需求管理
生产安排表
资源产能计 划
物料需求计划
产能需求计 划
生产活动控制
采购计划与
产equisition）是采购流程的起点。 通过请购，采购部门可以明确用户的需 求、愿望和要求。 请购方必须提供的信息包括是哪些？
第六讲 采购计划
一、请购（ Requisition ） 二、采购计划（Planning） 三、物料需求计划（MRP） 四、采购预算(Budget) 五、战略性采购计划(长期计划)
1
• 企业为什么要编制采购计划？ • 在什么情况下需要编制采购计划？ • 依据什么去编制采购计划？ • 采购计划包括哪些内容？ • 制造企业和商业企业的采购计划编制有
(b) 误 差 (c) (d) (h) (o) 厚 度 mm mm mm mm mm mm t 30 ±2 54 80 26 30 63
21
规格的形式（4）
商业标准和设计标准
商业标准描述的是原材料和组件的质量、 尺寸、化学成份、检验方法等等。
设计标准通常定义了通过何种流程可以制 造出该产品，以及将要使用什么原材料 标准等。
它描述了每一个原材料和组件的具体要求。
11
系统驱动型的请购
当一个MRP系统显示应该订货时，该系统就 会自动生成一个订购单。如果订单满足 具体要求，它将自动获得批准并通过电 子数据交换传送给供应商。只有在订单 不在标准参数的范围内时，才需要采购 部门的介入。
12
2、请购的处理原则
先到先服务原则 这种方法是不考虑请求的重要程度和紧 急程度的，对所有的请购方来说符合公 平的原则。
19
规格的形式（3）
化学和物理规格 化学和物理特性决定的规格定义了采购方 所想采购的原材料的特性。规格表为供 应商提供了制造方法。
20
物理规格的例子
(a) 误差 mm mm 194 ±2
(a) 误差 mm mm 194 ±2
(b) 误 差 (c) (d) (h) (o) 厚 度 mm mm mm mm mm mm t 30 ±2 54 80 26 30 63
14
请购的处理原则
紧急订单 • 紧急的请购在任何采购企业中都具有最
高的优先权。它们的出现可能有许多原 因，每一个紧急请购都应该引起采购方 的密切关注。另外，选择供应商进行时， 也只能选择具有近似最低总成本的供应 商，而不一定是最低总成本的供应商。
15
请购的处理原则
• 重要订单 按订单的重要程度进行订购时，往 往需要用多个标准确定请购的优先级。与此相 关的一些措施有需求日和估计的提前期之间的 差异、金额和数量、产品和服务的主要性能以 及采购的复杂性。
17
规格的形式（1）
设计图和样图 规格的一般形式是工程图 样或者工程设计图。这种形式的规格对 机械加工品、铸件、锻件、或压模部件、 建筑、电子线路和组件的采购非常有用。
18
规格的形式（2）
品牌和商品名
当用户明确说明对某个品牌的偏好时，就 需要使用品牌和商品名。与品牌和商品 名相关的问题可能有产品或服务的价格 难以确定、资源有限。
13
请购的处理原则
根据需求日期安排 这种方式一般不考虑供应商的提前期问题。比 如，物资A有20周的提前期（leadtime），物 资B有3周的提前期。物资A的需求日是未来18 周，物资B的需求日是未来5周。如果对两种物 资的请购同时到达，物资B应该首先被订购。 而物资A虽然在正常的提前期内，却按需求日 期被安排在后面进行订购。
6
• 请购的必需信息包括：
–产品的规格（服务的品质说明） –产品数量（服务的量化指标） –需求的时间、地点 ---------
7
1、请购的类型
请购有几种不同的方式，包括： • 标准型的请购 • 电子型的请购 • 物料清单（BOM） • 系统驱动型
8
标准型和电子型请购
请购的基本形式是标准请购，企业的这种 文件（纸介的或者电子的）是使用部门 用来传递采购什么、何时采购、需要采 购的产品或者服务的数量的。
9
公司名称 致：采购部门，请提供以下内容
客户代码 日期 用途
要求送达日期 离岸价格
建议供应商
申请编号
部门或位置 预计成本 所需批准 发货指示
条款
项目编号
数量
零部件号码
货名
价格要求
送达事项 采购单副本至 其他事宜
检查事项 10
物料清单（BOM）
请购过程中，物料清单BOM具有非常重要的 作用。物料清单是生产产品或者服务所 需要的全部原材料和组分的清单。
23
规格描述中的问题
标准化的缺乏
为了把库存降到最低，制订的产品规格应该尽 可能满足更大范围内的需求。如果为每次需求 都生成唯一的规格，将导致零件数量和库存的 增加。
国际标准的差异 供应商和采购方使用同样的标准规格是非常重 要的。
24
规格描述中的问题
苛刻的规格 是指规格的制订者对物资供应的要 求比它实际所需要的条件更严格。这样会造成 采购成本过高，或者原本可用的供应商由于达 不到严格的规格要求而被排除。
什么区别？
2
供应商、采购部、需求部门的关系
自行采购
采购 供应商
采购
请购
需求部门
(purchasing) 部门 (requisition)
供应物流
3
供应商、采购部、需求部门的关系
自行采购
供应商
上报采 采购 全球资 购计划
源部 (purchasing)
采购计 请购 需求部门 划部 (requisition)
规格的形式（5）
• 产品目录 部分企业可以给出一些经过企业的 使用或认可的合格产品的目录。
• 样品 样品可以用作规格。当样品满足采购 方的需求时，规格将引用样品的规格，并且声 明其他的产品应该以样品为标准。
• 多种方法的综合运用 有时候没有某一种方 法能适用于所有情况，因此采购方可以综合运 用上面几种方法。
• 季节性 用这种方法确定采购需求的优先级 时，应该首先考虑季节性物资的采购活动，因 为如果不及时进货，就采购不到这些物资了。
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3、请购中必须提供的信息——规格
规格（Specification）是用户将需求信息 传递给采购方和可能的供应商的主要方 式。规格是描述产品品牌、物理和化学 特性、原材料、性能、制造方法、工程 图样、市场等级的技术资料。
供应物流
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经营计划、生产计划与采购计划的关系
战略计划与目标
资源需求计 划
经营计划
产品与销售计划
战略计划与 目标
生产计划
经销需求计 划
需求管理
生产安排表
资源产能计 划
物料需求计划
产能需求计 划
生产活动控制
采购计划与
产equisition）是采购流程的起点。 通过请购，采购部门可以明确用户的需 求、愿望和要求。 请购方必须提供的信息包括是哪些？
第六讲 采购计划
一、请购（ Requisition ） 二、采购计划（Planning） 三、物料需求计划（MRP） 四、采购预算(Budget) 五、战略性采购计划(长期计划)
1
• 企业为什么要编制采购计划？ • 在什么情况下需要编制采购计划？ • 依据什么去编制采购计划？ • 采购计划包括哪些内容？ • 制造企业和商业企业的采购计划编制有
(b) 误 差 (c) (d) (h) (o) 厚 度 mm mm mm mm mm mm t 30 ±2 54 80 26 30 63
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规格的形式（4）
商业标准和设计标准
商业标准描述的是原材料和组件的质量、 尺寸、化学成份、检验方法等等。
设计标准通常定义了通过何种流程可以制 造出该产品，以及将要使用什么原材料 标准等。
它描述了每一个原材料和组件的具体要求。
11
系统驱动型的请购
当一个MRP系统显示应该订货时，该系统就 会自动生成一个订购单。如果订单满足 具体要求，它将自动获得批准并通过电 子数据交换传送给供应商。只有在订单 不在标准参数的范围内时，才需要采购 部门的介入。
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2、请购的处理原则
先到先服务原则 这种方法是不考虑请求的重要程度和紧 急程度的，对所有的请购方来说符合公 平的原则。
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规格的形式（3）
化学和物理规格 化学和物理特性决定的规格定义了采购方 所想采购的原材料的特性。规格表为供 应商提供了制造方法。
20
物理规格的例子
(a) 误差 mm mm 194 ±2
(a) 误差 mm mm 194 ±2
(b) 误 差 (c) (d) (h) (o) 厚 度 mm mm mm mm mm mm t 30 ±2 54 80 26 30 63
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请购的处理原则
紧急订单 • 紧急的请购在任何采购企业中都具有最
高的优先权。它们的出现可能有许多原 因，每一个紧急请购都应该引起采购方 的密切关注。另外，选择供应商进行时， 也只能选择具有近似最低总成本的供应 商，而不一定是最低总成本的供应商。
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请购的处理原则
• 重要订单 按订单的重要程度进行订购时，往 往需要用多个标准确定请购的优先级。与此相 关的一些措施有需求日和估计的提前期之间的 差异、金额和数量、产品和服务的主要性能以 及采购的复杂性。
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规格的形式（1）
设计图和样图 规格的一般形式是工程图 样或者工程设计图。这种形式的规格对 机械加工品、铸件、锻件、或压模部件、 建筑、电子线路和组件的采购非常有用。
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规格的形式（2）
品牌和商品名
当用户明确说明对某个品牌的偏好时，就 需要使用品牌和商品名。与品牌和商品 名相关的问题可能有产品或服务的价格 难以确定、资源有限。
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请购的处理原则
根据需求日期安排 这种方式一般不考虑供应商的提前期问题。比 如，物资A有20周的提前期（leadtime），物 资B有3周的提前期。物资A的需求日是未来18 周，物资B的需求日是未来5周。如果对两种物 资的请购同时到达，物资B应该首先被订购。 而物资A虽然在正常的提前期内，却按需求日 期被安排在后面进行订购。
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• 请购的必需信息包括：
–产品的规格（服务的品质说明） –产品数量（服务的量化指标） –需求的时间、地点 ---------
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1、请购的类型
请购有几种不同的方式，包括： • 标准型的请购 • 电子型的请购 • 物料清单（BOM） • 系统驱动型
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标准型和电子型请购
请购的基本形式是标准请购，企业的这种 文件（纸介的或者电子的）是使用部门 用来传递采购什么、何时采购、需要采 购的产品或者服务的数量的。
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公司名称 致：采购部门，请提供以下内容
客户代码 日期 用途
要求送达日期 离岸价格
建议供应商
申请编号
部门或位置 预计成本 所需批准 发货指示
条款
项目编号
数量
零部件号码
货名
价格要求
送达事项 采购单副本至 其他事宜
检查事项 10
物料清单（BOM）
请购过程中，物料清单BOM具有非常重要的 作用。物料清单是生产产品或者服务所 需要的全部原材料和组分的清单。
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规格描述中的问题
标准化的缺乏
为了把库存降到最低，制订的产品规格应该尽 可能满足更大范围内的需求。如果为每次需求 都生成唯一的规格，将导致零件数量和库存的 增加。
国际标准的差异 供应商和采购方使用同样的标准规格是非常重 要的。
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规格描述中的问题
苛刻的规格 是指规格的制订者对物资供应的要 求比它实际所需要的条件更严格。这样会造成 采购成本过高，或者原本可用的供应商由于达 不到严格的规格要求而被排除。
什么区别？
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供应商、采购部、需求部门的关系
自行采购
采购 供应商
采购
请购
需求部门
(purchasing) 部门 (requisition)
供应物流
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供应商、采购部、需求部门的关系
自行采购
供应商
上报采 采购 全球资 购计划
源部 (purchasing)
采购计 请购 需求部门 划部 (requisition)