企业流程再造的流程绩效评估
基于业务流程再造的企业绩效管理研究与分析
程 再 造 无 疑 是 实 现 企 业 分 散 决 策 、绩 效 评 价 与 薪 酬 政 策 的 基 础 ，是 实 现 企 业 内 部 控 制 的 最
佳 途径 。
竺
绩 管 机 人流 效 理 制（＋
ｌ 程＋ 技术 ） 一
利用信息技术 建立绩效管理 的Ｐ Ｃ Ｄ Ａ平 台
质 量 、效 率 和 柔 性 等 方 面 经 营 的问题 ，在 机制 上是 “ 、流程 、 理 与 业 务 流程 结 合 ，其 实 就是 将 人 性 能 的 巨 大 提 高 。 它 强 调 企 业 技术 ”三者 的有机统一与平衡。
要 以 流 程 而 不 是 以 任 务 为 中 心 来 安 排 工 作 ，对 企 业 流 程 应 进 需 要 实现 的业 务 目标 及 取得 直 接 行 根 本 性 的 再 思 考 和 彻 底 的 再 设 计 ；其 核 心 是 改 善 企 业 的组 织 机 构 ，适 应 企 业 经 营 环 境 的
舔 ■ 黪煮 蓦鑫 ：蒜 赫 ； 黧§ ｝ 孽 羲￡ 戴
业 务 流 程 再 造 是 指 以 经 营 平衡 ，其 中绩效 活动层 面是 主导 ， 过 程 为 中 心 和 改 造 对 象 ，以 关 如图 １ 所示。 心 和 满 足 顾 客 （ 程 的 接 受 者 过
的经 济绩 效 等方 面 ，如 实 现员 工 的发 展 、业 务 的改 善 、客 户 价 值
个人 的行为 表现 ，引 导全 体员 工 财务业 绩 评价 。 随着知 识 经济 的
最 大 可 能地 激 发 员 工 的积 极 性 、 为 企 业 的 整 体 战 略 目标 而努 力 ， 发 展及 企 业 问竞 争 的加 剧 ，这种
流程再造的基本途径
流程再造的基本途径下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!Download Tip: This document has been carefully written by the editor. I hope that after you download, they can help you solve practical problems. After downloading, the document can be customized and modified. Please adjust and use it according to actual needs. Thank you!流程再造的基本途径：流程再造(BPR)是指根本性地重新思考并彻底设计企业的业务流程，以实现显著的绩效飞跃。
其基本途径包括：①现状分析：首先，全面评估现有流程，识别瓶颈、冗余步骤和低效环节。
这包括数据收集、流程映射和问题诊断，明确流程改进的需求和目标。
②设计新流程：基于现状分析的结果，设计更高效、顾客导向的新流程。
采用跨职能团队，运用创造性思维和技术手段，如流程图、仿真模型等，重新构建流程架构，简化步骤，去除不必要的层级。
③确立变革愿景：明确流程再造的目标和预期成果，建立清晰的变革愿景。
这有助于统一员工认识，激发参与热情，并为后续实施阶段设定方向。
④技术整合：评估并引入适宜的信息技术和自动化工具，以支持新流程的运行。
这可能涉及ERP系统、AI、大数据分析等，以提升流程的自动化水平和信息处理能力。
⑤组织结构调整：根据新流程需求，调整组织结构和职责分配，促进团队协作，消除部门壁垒。
可能包括建立跨部门团队、重新定义岗位角色等。
⑥实施与试点：选择部分流程或部门进行试点实施，收集反馈，评估效果。
此阶段需密切关注变更管理，确保员工培训到位，技术支持充分。
质量管理体系的业务流程改进方法
质量管理体系的业务流程改进方法在现代企业管理中，质量管理体系是确保产品或服务符合客户需求的重要手段之一。
然而，随着市场竞争的加剧以及技术的不断进步，企业需要不断优化和改进其质量管理体系的业务流程，以提高生产效率、降低成本并更好地满足客户需求。
本文将介绍几种常见的质量管理体系业务流程改进方法，供企业管理者参考。
一、流程绩效评估流程绩效评估是质量管理体系业务流程改进的开端。
管理者需要对当前业务流程进行全面的评估和分析，以确定问题所在，并找出改进的方向。
评估的指标可以包括生产效率、质量控制、资源利用效率等等。
通过综合评估，可以确定改进重点，并制定改进目标。
二、流程重组与再造在流程绩效评估的基础上，管理者可以鉴定出存在问题或不合理的环节，并进行流程重组或再造。
流程重组是指对已有的业务流程进行调整或简化，以提高效率和降低成本。
而流程再造则是对整个流程进行彻底的变革和重新设计，以实现更大的突破和优化。
在进行流程重组或再造时，需要充分考虑以下几点：确保流程的各个环节紧密衔接、沟通良好；充分利用信息化技术和系统支持，提高流程的自动化水平；同时，还要考虑内外环境因素的变化，以便更好地适应市场需求。
三、持续改进流程绩效的改进和优化是一个不断进行的过程，企业需要将其纳入日常的管理中。
持续改进的主要思想是通过各种手段和方法，不断追求更高的质量水平和效益。
PDCA循环法是持续改进的常用方法之一。
PDCA分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Action），通过循环的方式不断进行业务流程的改进和优化。
管理者可以根据实际情况，制定改进计划并逐步实施，然后通过检查和对比分析，反思经验并及时采取行动，进一步优化流程。
另外，充分发挥员工的作用也是持续改进的关键。
员工是质量管理体系的执行者和推动者，他们对业务流程的改进和优化充满创新思维和经验。
因此，企业应鼓励员工参与并提供改进意见，通过集体智慧不断推动质量管理体系的改进。
企业流程再造绩效评价体系构建研究
营最 基本 问题 的反 思 和斟 酌 ． 清 楚 公 司的本 质 、 最 基 本 的发 展 目的 和
的、 彻底 的改进 措 施 这 也 是 改革
公 司操作 程 序 所必 需 的流程 之 一 “ 显 著 的 ”变 化是 改 革 公 司操 作 程 序 的特 征 之一 ． 它不 是 细微 的变 化
企 业流 程再 造绩效 评价体 系构 建研 究
米
习 宁 宁
（ 武 汉理工 大 学高等教 育研 究所 湖北 武 汉 ４ ３ ０ ０ ７ ０ ）
摘 要 ： 流程 再 造是 企业 应 对激 烈 竞争 的重 要 手段 之一 ； 但 流 程再 造 绩效 不佳 已经成 为 困
扰 企业发展 、 阻碍企 业信 息化 建设 的主要 障碍之 一 。 探 讨 了流程再 造 、 流程再 造绩 效及其 评价 的 内涵 ． 分 析 了流程再 造 的动 因和条件 ， 并构 建 了流程再 造 绩效指 标体 系及其 交叉 评价模 型 。 关键 词 ： 企 业流程 再造 ； 绩效评 价 ； 数 据 包络 分析
体 下 滑 往 往 是 由一 个 企 业 的 问 题 扩大为社会舆情 后造成 的 ． 如“ 三 鹿事件 ” 中 的 三鹿 集 团 ． 若 能 及 早 地 发 现 同行 业 的 负 面 网 络 舆 情 隐
患 并 积 极 行 动 起 来 加 强 质 量 监 管 和舆 论应 对 ， 就不 至于全 面溃败
核 心 理 念 。譬 如选 择 要做 的事 情 、 做 事情 的 人 、 做 事 情 的原 因 、 做 事 情 的 最 佳 方 法 、做 事 情 的 时 间 等 等 有 了对这 些 问题 的再 思考 ． 才 能 完善 公 司 的操 作 流程 ． 提 高 工 作 效率 ． 增 加 运 营利 润 ． 为公 司 的未 来发 展提 供不 竭动力 “ 彻 底 的” 再 设计是建 立在“ 基本的” 再 思 考 基
流程再造组织变革与绩效改进
年功序列制变为绩效依据；Quantum(USA)绩效考评面向团内而不是个人：Reuters绩效 管理变与招揽订户数挂钩为与订户成功数挂钩）
• （3）顾客通常是推动文化变革的关键因素。（CASE:NISSAN颁布公司的信念－强调必 须以市场为导向）
文化
变革的框架结构：安达信咨询公司业务整合模式
人员
市场/竞争战略 业务战略 组织战略 信息与技术
战略
业务过程
技术
关键过程的确定 产出结果的确定
工作流 绩效指标
数字成像 知识系统或
专家系统 通信与网络 交互式视盘 客户服务器与 图形界面用户
以上两个模式的一个重要的相似之处在于，它们都强调： 绩效改进要取得成功，就必须同时关注组织的多个方面。 这也是本书的一个基本观点。
第二单元
核心过程 &
绩效改进
传统的组织结构图
传统组织结构图的优缺点
优点： 简单明了，每个人可以明确自已的位置以及与其他部门或个人的相对关系
缺点： 没有表示出顾客或市场，即只能供内部使用，目标是组织的员工，而忽略了最真实的 事实：组织是为了顾客创造价值而存在的。即：没有反映出不同部门如何以过程 的方式相互协作，从而为顾客创造价值的。
根据目标和所采取的变 革来确定特定的解决方
案
割裂的IT系统的整合
对变革重要性设置上可内可外
兼顾业务和管理 过程
聚焦于顾客
计划的沟通 最高管理层的承诺
经营业务先导
业务人员和IT专家之间 的有效合作
成功的绩效改进计划都具有这样的特点： 它们同时从组织的多个方面进行协调一致的变革。 成功以这样一种能力为基础： 即创造一种能够激励人们以预期方式行事的条件的能力。
实施方案的流程再造与效益评估
实施方案的流程再造与效益评估在现代社会，企业和组织不断面临着各种挑战，为了提高工作效率和效益，实施方案的流程再造是一种十分有效的手段。
本文将从几个方面对实施方案的流程再造与效益评估进行探讨。
第一，确定流程再造的目标和范围。
为了避免实施过程中的混乱和不确定性，必须首先明确流程再造的目标和范围。
这一步骤可以通过与相关利益相关方的沟通和研讨来实现，以确保方案的实施能够与组织的整体目标和战略保持一致。
第二，梳理和分析当前流程。
在进行流程再造之前，必须对当前的流程进行梳理和分析，找出其中的症结所在。
这一步骤可以通过流程图、数据分析和现场观察等方式来完成。
通过对流程的详细了解，可以更好地定位问题的关键节点和影响因素，为后续的改进工作提供依据。
第三，制定改进方案。
在进行流程再造之前，必须制定一个详细的改进方案。
这一步骤需要确定具体的流程改进目标、所需资源和时间计划，以及相关的风险控制措施。
同时，还需要考虑到组织内部员工的培训和沟通问题，以确保改进方案的顺利实施。
第四，实施改进方案。
一旦制定了改进方案，就可以开始实施了。
在实施过程中，需要对改进方案进行有效的监控和控制，确保其按照计划进行。
同时，也需要与管理层和员工进行充分的沟通和协调，以共同推动改进工作的顺利进行。
第五，效益评估与迭代改进。
在改进方案实施一段时间后，需要对改进效果进行评估。
这一步骤可以通过收集和分析相关数据，与之前的基准进行比较来完成。
通过对效益的评估，可以了解到改进方案的优缺点，并提出进一步的改进建议。
第六，沟通和协调。
在整个流程再造过程中，沟通和协调起着至关重要的作用。
管理层需要与员工进行充分的沟通，将改进方案的目标、意义和影响向员工清晰传达，以获得更好的支持和合作。
同时，也需要与相关利益相关方进行有效的沟通和协调，以确保改进方案的推进能够得到理解和支持。
第七，风险管理。
在实施流程再造过程中，可能会面临各种风险和挑战。
为了最大限度地降低风险和保证改进工作的顺利推进，需要对风险进行有效的管理。
企业管理流程再造
企业管理流程再造企业管理流程再造是指通过重新设计和优化企业内部的管理流程，以提高效率、降低成本、提升竞争力和适应市场变化的一种管理手段。
企业管理流程再造可以从各个方面对企业的管理进行调整和改进，以满足企业发展的需要。
在进行企业管理流程再造时，需要遵循以下几个步骤：1.审视和评估现有管理流程：首先需要对企业现有的管理流程进行全面审视和评估，了解其中存在的问题和瓶颈。
这包括对每个环节的流程、人员、技术和资源进行详细的分析和评估。
2.设定目标和要求：在审视和评估的基础上，确定再造管理流程的目标和要求。
这些目标和要求应该与企业的战略目标和市场需求相一致，并且具备可衡量的指标和严密的项目计划。
3.重新设计流程：在设定目标和要求的基础上，开始重新设计管理流程。
这需要从新的角度思考现有的业务流程，考虑如何通过简化、集成和协同来优化流程，并考虑采用新的技术和工具来支持和改进流程。
4.实施和测试：在重新设计流程之后，需要进行实施和测试。
这包括对新的流程进行全面的培训和教育，确保所有员工都理解并能够正确执行新的流程。
同时，需要进行测试和验证，以确认新的流程是否能够达到设定的目标和要求。
5.监控和持续改进：一旦新的流程实施，需要建立起监控和评估的机制，以确保流程的稳定和有效。
同时，要通过定期的评估和反馈，不断改进和优化流程，使其与市场和业务环境的变化保持同步。
企业管理流程再造的好处有很多。
首先，它可以提高企业的效率和绩效，减少无效的环节和冗余的工作，优化资源配置和利用，从而提高生产效率和质量，降低成本和浪费。
其次，它可以促进组织的协同和合作，增强内部流程的透明度和协调性，提高决策速度和效果。
再者，它可以使企业更加灵活和敏捷，能够更好地适应市场的变化和需求的变化，增强竞争力和适应性。
当然，在进行企业管理流程再造时也可能面临一些挑战。
首先，流程再造需要全面梳理和改进企业的管理流程，这需要花费一定的时间和资源。
其次，流程再造需要对组织内部和员工的思维方式和行为进行改变，这可能遇到一些抵制和阻力。
企业流程再造的系统性方法和工具
企业流程再造的系统性方法和工具企业流程再造是指对现有企业的各个环节进行重新设计和优化，以提高企业的效率、降低成本、增强竞争力的一种方法。
在进行企业流程再造时，系统性的方法和工具是非常重要的，可以帮助企业更加科学地进行流程再造。
以下是一些常用的系统性方法和工具：1.流程分析：通过对企业流程进行详细的分析，包括流程的输入、输出、各个环节的活动、参与者、时间和成本等方面的数据收集与分析，了解流程中存在的瓶颈、重复、不必要的环节，为后续的优化提供基础。
2.价值链分析：价值链是指企业将原材料转化为最终产品或服务的全部活动过程。
通过对价值链的分析，可以找到企业活动中存在的瓶颈和优化的空间，从而进行全面的流程再造。
3.业务流程建模：通过建立业务流程模型，对企业的各个业务流程进行抽象和描述，包括流程中的活动、参与者、规则和数据等要素。
业务流程建模能够帮助企业更好地理解和分析流程，为流程再造提供指导和依据。
4.信息系统评估：企业流程再造的目的是通过优化企业内部的流程来提高效率和降低成本，而信息系统是支撑流程运行的重要工具。
通过评估企业现有信息系统的功能、性能、适应性等方面，找出哪些系统可以优化或替换，以提高流程的效率和质量。
5.组织结构调整：流程再造需要对企业的组织结构进行调整，以适应新的流程和业务需求。
通过对企业的组织结构进行重新设计和优化，可以减少层级、简化决策流程、提高资源利用效率，从而提高流程再造的成功率。
6.绩效评估：企业流程再造的目的是提高效率和降低成本，因此需要对重组后的流程进行绩效评估。
通过制定合适的指标体系，可以对流程再造的效果进行量化评估，从而为企业未来的优化工作提供指导和依据。
7.变革管理：企业流程再造需要对现有的工作方式和员工习惯进行改变，这对企业来说是一个巨大的变革。
因此，变革管理是企业流程再造中不可或缺的一部分。
通过科学的变革管理，可以有效地减少员工的抵触情绪和阻力，提高变革的成功率。
企业流程再造的绩效分析及模糊综合评价法
第３ 卷 第４期 ０
２０ ０ ９年 ７ 月
技
术
与 创 新 管 理
Ｖｏ ． Ｏ Ｎｏ ４ １３ ．
Ｔ ＨＮＯＬ ＧＹ ＡＮＤ ＮＮＯＶＡ Ｉ ＥＣ Ｏ Ｉ Ｔ ＯＮ ＭＡＮＡＧＥ ＭＥ ＮＴ
Ｊ ｌ． ０ ９ ｕｙ ２ ０
【 管理科学】
企 业流 程 再 造 的绩 效 分 析 及 模 糊 综 合 评 价 法
关键词 ： 企业流程再造 ； 绩效分析 ； 模糊综合评价 中圈分类号 ： ７ ． Ｆ２ ０ ７ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ：６ ２— ３２ ２ ０ ）４— ４ ５－ ３ ｌ７ ７ １ （ ０９ ０ ０ ７ ０
Ｐｅ ｆ ｒ ａ ｃ ａ ｙ ｉ ｆ Ｂｕ ｉ ｅ ｓ Ｐｒ ｃ ｓ ｅ ｇ ｎ ｅ ｉ ｒ ｏ ｍ ｎ ｅ Ａｎ ｌ ｓｓ ｏ ｓｎ ｓ ｏ ｅ ｓ Ｒｅ ｎ ｉ ｅ ｒｎｇ ａ ｄ Ｆｕ ｚ ｍ ｐ ｅ ｅ ｓｖ ａ ｕ ｔｏ ｅ ｈ ｄ ｎ ｚ ｙ Ｃｏ ｒ ｈ ｎ ｉ ｅ Ｅｖ ｌ ａ ｉｎ Ｍ ｔ ｏ
记 分 卡 （ ｓ ） 效评 价 体 系 ， 用 次分 析 法 （ Ｈ ） 定 了各 个 指 标 的 权 重 ， 立 了 企 业 流 程 再 造 绩 效 评 价 体 系 Ｂｃ 绩 运 Ａ Ｐ确 建 及 其 多层 次模 糊 综 合 评 价 模 型 ， 企 业 流 程 再 造 的 绩 效 评 价 提 供 了依 据 。 为
供应链业务流程再造的关键
供应链业务流程再造的关键在当今全球化的商业环境下，供应链的流程再造显得尤为重要。
供应链业务流程再造是指重新设计和改进供应链的各个环节，以提高效率、降低成本、提供更好的产品和服务，从而增加客户满意度和市场竞争力。
本文将探讨供应链业务流程再造的关键。
一、流程识别与评估供应链业务流程再造的第一步是对当前流程进行识别和评估。
这需要全面了解整个供应链的各个环节，包括物流、采购、生产、库存管理等。
通过流程识别和评估，可以发现流程中存在的问题和瓶颈，从而确定改进的方向和目标。
二、信息技术的应用信息技术在供应链业务流程再造中起到关键的作用。
例如ERP系统可以整合供应链各个环节的信息，实现信息的共享和流动。
供应链管理软件可以帮助企业实现对供应链的实时监控和控制。
物联网技术可以帮助企业实现物流信息的可视化和追踪。
通过信息技术的应用，可以提高供应链的效率和灵活性，降低成本，提供更好的客户服务。
三、合作伙伴的选择与管理供应链是一个复杂的网络，涉及多个外部合作伙伴，如供应商、分销商、物流公司等。
合作伙伴的选择和管理对于供应链的运作至关重要。
首先，企业需要选择有能力和愿意与其合作的合作伙伴。
其次，企业需要与合作伙伴建立良好的合作关系，并加强沟通和协调。
通过合作伙伴的选择与管理，可以提高供应链的协同性和响应速度。
四、业务流程的简化和优化供应链业务流程再造的核心是对现有流程的简化和优化。
通过消除冗余步骤、减少手工操作、优化流程顺序等方式，可以提高供应链的效率和灵活性。
同时，需关注流程所涉及的环节和环境的变化，对流程进行合理调整和优化。
精益生产和六西格玛等方法可以帮助企业实现业务流程的改进和优化。
五、绩效评估与持续改进供应链业务流程再造是一个持续不断的过程。
企业需要定期对供应链的绩效进行评估，发现问题和瓶颈，并进行持续改进。
通过设置关键绩效指标，如交货准时率、库存周转率等，可以量化供应链的绩效，及时发现问题，并采取措施进行改善。
企业流程再造(BPR)
企业流程再造（BPR）8.4.1 企业流程再造的概念企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。
其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。
电子商务流程再造是组织为满足顾客的要求和市场竞争的需要，充分利用Internet /Intranet技术，对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新的设计和建立，以达到资源及时准确共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量。
BPR从现代组织学的观点看，属于组织转型的范畴；从管理理论学派划分的角度看，起源于管理过程学派，是对管理过程学派的创新；从管理理论的经济学原理看，是对古典分工理论的否定，提出了"合工"的思想。
BPR并不是一门科学，而是电子商务时代的一种管理技术。
BPR是供应链、工作流、物流、信息流、资金流的接口，是企业快速响应市场需求的重要技术方法。
基于因特网、WWW和电子商务的企业流程再造是使企业最大限度地连接到全世界，成为包括全球性的企业，不断改变、修正和重组企业过程，包括供应、购买、销售生产和企业运营的全过程，是企业进行理顺和规范化的管理技术。
将ERP与BPR相结合，对企业总体结构、组织、流程以及所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现企业合理化和现代化。
可以从以下四个方面深入了解企业流程再造的概念：（1）企业流程再造需要从根本上（Fundamental）重新思考企业业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中遵循的基本概念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制进行重新思考。
需要打破定势，进行创造性思维；（2）企业流程再造是一次彻底的（Radical）变革，是脱胎换骨式的改革，抛弃现有的业务流程和组织结构以及成规陋习，而不是修修补补；（3）企业流程再造可望取得显著的（Dramatic）进步；（4）企业流程再造从重新设计业务流程（Processes）入手。
流程再造方面可以设置的定量考核指标
流程再造方面可以设置的定量考核指标下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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企业流程再造
企业流程再造
企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业的流程进行彻底的重新设计，以达到提升效率、降低成本、提高质量的目的。
它通常涉及到对组织
结构、工作流程、信息系统和人员素质等方面的全面改革。
企业流程再造的步骤一般包括以下几个阶段：
1. 识别关键流程：首先需要识别出企业中的关键业务流程，该流程的优化改造对于企业的效率和竞争力具有重要意义。
2. 分析流程绩效：对关键业务流程进行深入分析，确定目标，评估当前流程的绩效，找出问题和瓶颈。
3. 重新设计流程：在分析的基础上，对流程进行重新设计
和优化，去除不必要的环节和冗余操作，简化流程，提高
效率。
4. 实施流程改造：根据重新设计的流程方案，对组织结构、工作流程和信息系统进行相应的调整和改造，并进行必要
的培训和沟通工作。
5. 监控和优化：流程改造完成后，需要设立相应的监控机制，定期评估流程的效果，并不断优化和改进。
企业流程再造的核心原则是以客户为中心，以价值链为导向，追求全面质量管理和持续改进。
通过重新设计流程，
企业可以实现更高效、更快速、更灵活的业务运作，提高
客户满意度和市场竞争力。
以绩效指标作为新产品开发流程再造之探讨
以绩效指标作为新产品开发流程再造之探讨绩效指标在新产品开发流程再造中的作用在如今竞争激烈的市场环境中，许多企业为了保持竞争力和创造新的市场机会，采取了新产品开发流程再造的措施。
绩效指标作为一个关键的评估和监控工具，在新产品开发流程再造中扮演着重要的角色。
本文将探讨绩效指标在新产品开发流程再造中的作用以及如何合理应用。
一、绩效指标在新产品开发流程再造中的重要性1. 管理和控制：绩效指标可以帮助企业管理和控制新产品开发流程，确保每个阶段的进展和达成目标，及时发现问题并采取相应措施进行调整。
2. 评估和改进：通过绩效指标，企业可以对新产品开发流程进行定量评估，发现流程中的瓶颈和不足之处，从而进行持续改进，提高流程效率和质量。
3. 资源分配：绩效指标可以帮助企业了解哪些环节消耗了过多的资源，从而进行优化和合理分配，节约成本，提高资源利用效率。
二、合理运用绩效指标的注意事项1. 制定明确的指标体系：绩效指标要能客观反映新产品开发流程的关键因素和目标，需要根据企业的实际情况和发展目标进行定制，确保与企业战略和价值观保持一致。
2. 定期评估和调整：绩效指标应该定期进行评估和调整，及时反映新产品开发流程的改进和变化，确保指标的准确性和有效性。
3. 引导和激励：绩效指标不仅是一种评估工具，还可以作为引导和激励的手段，将指标与员工的激励机制相结合，激发员工的积极性和创造力。
三、绩效指标在新产品开发流程再造中的应用案例以某电子产品公司为例，该公司希望通过新产品开发流程再造来提高产品研发效率和市场竞争力。
他们制定了一套绩效指标体系，包括四个关键环节：市场调研、产品设计、测试验证和上市推广。
在市场调研阶段，他们通过指标评估市场调研报告的准确性和真实性，市场调研的范围和时效性等。
在产品设计阶段，他们通过指标评估产品设计的创新性、符合市场需求的程度和设计成本的控制等。
在测试验证阶段，他们通过指标评估产品的质量和性能指标是否达到预期要求。
岗位指责的工作流程优化与绩效考核机制
岗位指责的工作流程优化与绩效考核机制近年来，随着企业竞争日益激烈，各个岗位的工作流程优化和绩效考核机制成为提高工作效率和保证员工绩效的重要手段。
本文将从多个角度探讨岗位指责的工作流程优化和绩效考核机制，并分析其对企业发展的积极影响。
一、工作流程优化工作流程的优化是指通过对岗位指责进行合理规划和优化，提高工作效率和质量。
首先，企业需要明确每个岗位的职责和目标，并将其具体分解为可量化的工作任务。
通过准确界定工作目标，明确工作范围，可以避免员工工作任务的重复和交叉，提高工作效率。
其次，企业可以采用信息化手段来优化工作流程。
通过引入先进的信息管理系统，可以实现信息的快速传递和处理，避免因信息传递不畅而导致的工作延误。
此外，企业还可以利用云计算、大数据等技术，对工作流程进行数据分析和优化，进一步提高工作效率。
再次，企业可以通过流程再造来优化工作流程。
通过对原有流程的梳理和改进，可以避免冗余环节和不必要的审批程序，提高工作效率。
此外，流程再造还可以促进业务流程的标准化和规范化，提高工作质量。
二、绩效考核机制绩效考核机制是企业对员工工作绩效进行评估和激励的方法。
一个合理有效的绩效考核机制可以激励员工积极工作，促进企业整体发展。
首先，企业可以根据员工的工作目标和岗位指责制定绩效评估指标。
这些指标应该与工作任务和目标紧密相关，能够客观反映员工的工作质量和业绩。
其次，企业应该建立科学公平的绩效考核体系。
这可以通过引入360度评估、绩效排名等方法来实现。
通过多元化的评估和排名，可以消除主观因素对评估结果的影响，公平公正地评价员工的工作表现。
然后，企业应当及时向员工反馈绩效考核结果，并针对结果提供相应的激励措施。
这可以通过薪资调整、晋升机会、培训机会等方式来实现。
激励机制既可以提高员工持续工作的积极性，也可以提高企业整体的竞争力。
三、岗位指责的工作流程优化和绩效考核机制的关联岗位指责的工作流程优化和绩效考核机制是紧密相关的。
如何做企业流程再造报告
如何做企业流程再造报告引言企业流程再造是指重新设计和重新组织企业的工作流程，以提高效率、降低成本、增强竞争力。
在如今的快速变革的商业环境中，企业流程再造成为许多组织实现持续发展的关键。
本文将介绍如何进行一个有效的企业流程再造报告，以帮助组织更好地理解并应用这一方法。
第一步：识别问题企业流程再造的第一步是识别当前存在的问题。
这可以通过与部门负责人和员工的访谈、参观现场以及进行流程绩效评估来完成。
在这个阶段中，要特别注意哪些流程是繁琐、低效或问题频发的。
第二步：确定目标在识别问题之后，下一步是明确企业流程再造的目标。
这些目标可以是改善交付时间、降低成本、提高客户满意度等。
确保目标具体、可量化和可衡量，并与组织整体战略一致。
第三步：分析流程接下来，需要对当前流程进行深入分析。
这可以通过工作流程图、数据流图等工具来实现。
分析流程时，要注意识别并消除不必要的复杂性、重复性工作和瓶颈。
同时，要理解并考虑流程中的关键输入和输出，并确保对流程进行足够的细化。
第四步：重新设计流程在对当前流程进行分析之后，需要重新设计流程以实现目标。
这可以通过采用不同的工作流程、自动化技术或改变组织架构来实现。
重新设计流程时，要考虑如何利用技术创新、培养员工技能、改善沟通等因素。
第五步：制定实施计划重新设计流程后，需要制定实施计划。
在制定实施计划时，要考虑资源需求、时间表和各方的合作。
这可以通过和相关部门的沟通、培训和测试来保证实施计划的顺利进行。
第六步：监控和评估一旦实施计划开始，就需要进行监控和评估。
这可以通过跟踪关键绩效指标、定期会议以及员工反馈来实现。
监控和评估可以帮助组织快速发现问题并做出调整。
第七步：持续改进企业流程再造并不是一次性的活动，要持续进行改进。
组织应建立反馈机制，鼓励员工提供改进建议，并定期回顾流程以识别潜在的改进机会。
结论企业流程再造是一个通过重新设计和重新组织流程来实现效率提升和成本降低的重要方法。
通过按照以上步骤进行企业流程再造报告，组织可以更好地理解和应用这一方法，从而在竞争激烈的商业环境中取得成功。
企业流程执行评价报告
企业流程执行评价报告摘要：本报告对某企业的流程执行情况进行了评估和分析，通过收集数据、调研和访谈，对企业的流程执行进行了量化和质化的评价，并提出了改进建议。
评价结果表明企业在某些领域的流程执行还有待提高，但整体上已取得了一定的成绩。
建议企业在强化流程目标、流程优化和流程监控方面进行改进。
1. 引言随着竞争的加剧和市场环境的变化，企业需要高效的流程来提升效率和优化业务执行。
流程执行评价旨在评估企业在流程执行方面的表现，并针对发现的问题提出改进建议。
本报告对某企业的流程执行情况进行了评估，旨在帮助企业发现短板，改进流程执行，提高绩效和竞争力。
2. 数据收集与分析为了全面评价企业的流程执行情况，我们采用了一系列主要的数据收集和分析方法，包括：2.1 数据收集我们通过企业内部系统和流程文件的调查、员工访谈和观察等方式收集了大量关于企业流程执行的数据。
通过这些数据，我们能够获取流程执行的关键指标和问题所在。
2.2 数据分析基于收集到的数据，我们对企业的流程执行情况进行了量化和质化的分析。
在量化分析中，我们利用统计学方法对关键指标进行了计算和比较。
在质化分析中，我们研究了员工的反馈、工作日志和流程文档等信息，以获取对流程执行的主观感受和建议。
3. 评价结果我们的评价结果显示，企业在流程执行方面取得了一定的成绩，但仍存在一些问题和改进空间。
具体评价结果如下：3.1 流程目标企业在流程目标方面表现一般。
虽然有明确的流程目标设定，但目标没有很好地与实际执行相结合。
部分员工对流程目标缺乏了解，导致执行效果不理想。
建议企业加强流程目标的沟通与培训，确保员工理解并能够正确执行。
3.2 流程优化企业在流程优化方面还有待提高。
流程存在一些不必要的环节和重复操作，导致了一定的资源浪费和效率低下。
建议企业开展流程优化项目，通过流程再造、自动化和标准化等手段，提高流程执行效率。
3.3 流程监控企业在流程监控方面有所欠缺。
缺乏有效的流程监控手段和指标，导致企业无法及时发现流程执行中的问题和异常情况。
公司管理制度的优化与流程再造
公司管理制度的优化与流程再造随着市场竞争的加剧和企业规模的不断扩大，公司管理制度的优化与流程再造变得尤为重要。
通过合理规划和改进管理制度，企业可以提高运营效率、降低成本、优化资源配置，从而在日益激烈的市场竞争中获得竞争优势。
本文将从优化管理制度和流程再造两个方面进行探讨。
一、优化管理制度优化管理制度是指对企业内部各项规章制度、管理政策等进行精简、优化和改进，以提高管理效率和运营质量。
具体来说，可以从以下几个方面入手：1.明确目标和责任分工公司管理制度的优化首先需要明确企业的发展目标和各个部门的职责和权限。
通过明确目标，可以使员工的工作方向更加清晰，提高工作效率；而明确责任分工可以有效避免责任推卸和工作重叠的情况发生。
2.制定科学合理的绩效评估制度绩效评估制度是公司管理制度中的重要组成部分。
通过建立科学合理的绩效评估制度，可以鼓励员工积极进取，激发工作动力，提升工作效率。
同时，绩效评估制度还可以帮助公司及时识别和解决工作中的问题，提高管理水平。
3.加强内部沟通和协调内部沟通是管理制度优化的关键环节。
通过加强内部沟通，可以促进各部门之间的协作与合作，提高工作效率。
同时，加强内部沟通还可以增强企业的凝聚力和团队协作精神。
4.建立健全的培训体系建立健全的培训体系，提供不断学习和进修的机会，可以提高员工的专业技能和管理水平，从而提高工作效率。
培训体系还可以帮助企业培养和留住优秀人才，为企业发展提供强有力的支持。
二、流程再造流程再造是指对企业内部各项业务流程进行全面梳理和重构，以实现效率的最大化和成本的最小化。
具体来说，可以从以下几个方面入手：1.流程梳理和分析首先需要对企业的各项业务流程进行梳理和分析，找出存在的问题和瓶颈，识别出可以进行改进的关键环节。
通过对流程的深入了解，可以为流程再造提供依据和方向。
2.流程重构和优化根据流程梳理和分析的结果，对存在问题的流程进行调整和重构。
可以采用先进的信息技术手段，简化繁琐的流程环节，提高工作效率。
企业流程再造的步骤与流程
02
资源消耗包括人力、物力、财力等方面，通过比较再造前后的
资源消耗情况，可以评估流程效率的提升效果。
评估再造前后流程瓶颈
03
流程瓶颈是指影响流程效率的关键环节，通过比较再造前后流
程瓶颈的改善情况，可以评估流程优化的效果。
组织绩效改善评估
1 2 3
评估再造前后组织绩效指标
组织绩效指标包括生产率、成本、质量等方面， 通过比较再造前后的组织绩效指标，可以评估组 织绩效的改善程度。
推动数字化转型
流程再造是企业数字化转型的重要组成部分，有助于企业实现数字化 、智能化升级。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
企业流程分析
现有流程调研
01
02
03
调研目标
明确调研的目的和范围， 确定需要了解的关键流程 。
调研方法
通过访谈、问卷调查、观 察等方式收集信息。
客户满意度指标包括客户抱怨率、客户流失率、客户满意度调查得分等 ，通过比较再造前后的客户满意度指标，可以评估客户满意度的提高程 度。
评估再造前后客户服务质量
客户服务质量是影响客户满意度的关键因素之一，通过比较再造前后的 客户服务质量改善情况，可以评估客户满意度的提升效果。
03
评估再造前后客户忠诚度
客户忠诚度是指客户对企业产品或服务的信任和依赖程度，通过比较再
及时反馈给流程管理部门。
定期评估与调整
定期对流程进行评估，根据评估 结果及时调整和优化流程，确保
流程始终保持最佳状态。
持续改进和优化措施制定
分析流程瓶颈
针对流程中出现的瓶颈问题，进行深入分析，找出根本原因，制 定针对性的改进措施。
企业流程再造的基本程序
企业流程再造的基本程序一、确定目标和范围：二、收集数据和信息：在开始流程再造之前，需要对企业的流程、系统、数据等进行全面的收集和分析。
可以通过问卷调查、现场观察、访谈等方式，收集相关数据和信息。
同时，还需要对外部环境进行分析，了解相关竞争对手和市场情况。
三、分析和评估：在收集数据和信息之后，需要对其进行分析和评估。
可以使用SWOT分析、流程图、价值链分析等工具，找出企业现有流程中的问题和瓶颈，分析其原因，并评估再造的潜力和效果。
四、设计新流程：根据分析和评估的结果，需要对企业的流程进行重新设计。
在设计新流程时，需要遵循以下原则：简化流程、减少环节、降低成本、提高效率。
可以采用BPM（Business Process Management）工具和方法，对流程进行模拟和优化。
五、制定实施计划：在设计新流程之后，需要制定详细的实施计划。
实施计划需要明确流程再造的时间、资源、责任人等方面的细节，并制定相应的措施和目标。
同时，还需要考虑人员培训、技术支持和组织文化等方面的因素。
六、实施新流程：在制定实施计划之后，需要按照计划开始实施新流程。
在实施过程中，需要注意沟通和协调，确保整个流程再造的顺利进行。
同时，还需要对实施过程中的问题和挑战进行及时的调整和解决。
七、监控和评估：在实施新流程之后，需要对其进行监控和评估。
可以通过设定关键绩效指标（KPIs）来监控流程的效果，并定期进行评估和改进。
在评估过程中，需要考虑员工的反馈和意见，及时解决流程中的问题和改进点。
八、持续改进：流程再造是一个持续的过程，需要不断地进行改进和优化。
在实施新流程之后，需要持续地进行监控和评估，并根据反馈结果进行相应的调整和改进。
同时，还需要建立一个反馈机制，鼓励员工提出改进建议。
以上是企业流程再造的基本程序。
企业流程再造不仅仅是简单地对流程进行优化和修改，更是一个全面的企业转型和过程。
只有通过合理的设计和有效的实施，才能实现企业持续的竞争优势和增长。
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企业流程再造的流程绩效评估
1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默教授和CSC Index首席执行官詹姆斯·钱皮在合作的文章《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》中提出了业务流程重组概念即BPR：BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
现有研究中，大都为企业流程再造步骤、设计方法或流程再造的原则、阶段以及实施再造后给企业带来的好处等论述，而很少涉及流程再造绩效评估衡量方法与标准，在企业进行再造之前，由于没有完整的流程绩效评估，贸然进行流程再造，容易因为新流程的不完善或不恰当而给企业带来损失；企业在流程再造时也无法通过客观具体的绩效评估来探讨流程再造中的活动是否合适。
建立一套合理的流程再造绩效评估方法能够让企业了解再造前后绩效的差异，并能够找到对企业流程问题持续进行改善的切入点。
一、流程绩效评估模型基本结构
传统的绩效管理强调的是企业业绩的实现，是基于目标的KPI管理体系，KPI 对应业绩合同，以关键价值因素为驱动，而不一定和流程相联系。
从企业的角度来看，企业有自己的战略和目标，往下进行分解就到了各个职能部门的目标，再往下分解就可以到人的目标，在这种分解中没有体现流程在实现企业目标上的作用，也无法测评企业流程再造前后的绩效是否得到了提升。
在流程再造过程中，新设计或者有所更新的流程都可以通过反映流程对组织目标贡献度的流程目标得到衡量，以此评价流程的绩效。
而流程的绩效指标不是直接通过组织目标分解得到的，测评中应该是关注那些对组织目标起到影响的各种因素，这些因素构成的指标才是流程的目标。
基于流程的绩效评价体系关注流程的结果，注重流程的运作过程，KPI对应运营管理流程，以关键流程为驱动，专注于流程的优化和改善。
从整体上来看，流程的目标即流程的绩效指标有四个方面的来源：（1）组织关注的目标；（2）客户关注的目标；（3）相关组织的标杆信息；（4）员工的目标。
流程绩效评估模型主要功能在于评估流程再造前后绩效的差异性，首先是再造前后流程时间的评估；然后是流程顾客满意度绩效评估；最后用流程价值提升率进行再造绩效总评估。
流程再造首先要识别核心业务流程，按照经过优化的核心流程组织业务工作，核心流程是能最大程度给企业创造利益的那些流程。
其次需要运用流程优化工具简化或合并非增值部分的流程，取消或减少重复出现和不需要的步骤所带来的浪费，增加不完善的流程，重排不合理的流程。
再次流程优化需要全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心，并以此作为流程再造追求的核心目标。
绩效，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
绩效包括对事项工作整体效率、效果的综合评估两个纬度的结果。
效率是经营者资源投入与产出之间的比率关系，而效果是资源运用所产生的结果达成目标的程度。
根据流程再造的要求，其绩效评估主要包括两个方面的因素，即流程时间因素和顾客满意度因素，进行再造绩效评估主要在这两个方面进行资料的收集、汇总、模型计算和综合评价。
二、流程再造绩效评估步骤
1、新旧流程时间因素绩效评估
流程时间就是流程中每一工作点的人员完成流程活动的时间，采用工作时间与人力资源使用调查表，由参与流程中每一项工作的人员填写完成每一项活动所需的开始时间、结束时间、实际时间及执行工作所需要的人数，将新旧流程时间因素收集完毕后汇总新旧流程各活动的完成时间，计算新旧流程工作人员执行每一项活动效率的期望值与标准差，以此比较该流程再造前后的效率。
2、流程再造顾客满意度因素绩效评估
顾客满意度因素评估可以比较该流程再造前后的效果，该因素和时间因素相结合，可以比较再造前后流程的绩效总评估。
顾客满意度因素绩效评估需要以下六个步骤：
第一，明确企业目标：在评估流程顾客满意度绩效时，必须先明确企业目标，并将企业目标纳入流程要素考核中，力争每个流程都能为完成企业目标贡献力量，进而满足企业内外部顾客的需求，这样的流程才能够为企业创造价值。
第二，界定流程的内外部顾客及其需求：在进行流程顾客满意度绩效评估前，先将流程中的内部顾客与外部顾客界定出来，才能完整了解内外部顾客对流程的不同要求。
内部顾客一般定义为流程运作时的参与者，外部顾客定义为接受流程最终产品和服务的消费者，界定之后内外顾客对各流程目标的要求可以明确，并以此作为评估的指标体系的组成部分，采集数据。
第三，调查顾客对流程的要求：通过对企业内部顾客或外部顾客进行问卷调查、实际访谈及观察，汇总及整理内外顾客对流程的要求。
对内部顾客，为了使流程能为充分实现企业愿景，可以通过员工访谈等方式，调查搜集其对流程的要求；对外部企业可以通过企业或组织间的流程对接的部门和人员来了解流程为实现企业愿景而必须满足的要求。
第四，分析组织和顾客流程目标要素：为了达到各流程顾客要求和组织要求，流程必须具备某种功能，资源才能使用在有价值的事项上，满足顾客要求和组织目标要求的要素的交集是流程的总目标。
组织为了更好地创造经济社会价值制定的目标可以作为流程考核的重要组成部分，而内外顾客的要求也可以作为流程考核的目标。
如下表所示，流程总目标分解为顾客目标和组织目标要求。
第五，分析流程目标要素重要性得分：运用各种数据分析工具包括直方图、排列图、散点图和因果图等分析统计数据，计算各目标要素的重要程度，并对其进行重要程度排列，以此了解各流程目标要素与顾客需求的关系，比如排列图就是运用帕累托原理即绝大多数的活动是由相当少的因素引起的来找出影响企业目标完成的20%的关键少数因素上，解决了关键少数因素也就解决了80%的质量问题。
第六，评估新、旧流程活动对流程目标要素的贡献：流程目标要素是用来评估是否满足顾客要求的基本因素，而流程目标要素之达成，则必须透过流程作业项目的展开与执行，因此必须针对每一个流程目标要素去探讨流程中的作业，透过作业项目的执行来达成此流程所需实现的目标要素，才能进一步满足顾客的要求。
3、流程再造绩效总评估
流程再造目的在于提升流程价值，流程价值就是单位时间内达成的顾客满意度的高低。
时间因素是用来衡量顾客满意度被达成的速度，而顾客满意度因素是用来衡量流程是否符合目标的要求；企业在实施流程再造后，必须能以更迅速的方式来达成流程功能目标，功能目标完成越快，表示流程价值就越高。
根据美国Gateway管理顾问公司在1993与1994年针对高阶主管所做的调查显示：90%以上的经营者认为当衡量新流程价值相对于现有流程价值的提升率达到以上时，流程再造才具有“突破性”的成果。
流程价值公式如下：
流程价值＝流程顾客满意度/流程时间=流程目标完成程度/流程平均作业时间
流程价值提升率＝（再造后流程价值-再造前流程价值）/再造前流程价值根据以上公式，结合前述对新旧流程时间因素绩效评估和流程再造顾客满意度因素绩效评估得出的数据，计算出流程价值，并判断流程价值提升率，总结流程再造的总体效果，了解再造的方向和着手点，必将对企业流程再造产生指导作用。
三、流程再造评估模型的运用
有效应用流程绩效测度，关键是管理人员或流程执行者对所选择的指标的认可，因此让流程参与者表明自己对已给定的目标和指标的看法是非常必要的。
各项指标的定义在流程再造开始之时就是一个关键的步骤，领导支持和全员参与是保证流程再造绩效的组织保证，流程再造评估模型则为流程再造前后的绩效比较提供了理论依据。
模型在企业流程再造前后的运用首先需要收集已定义流程绩效指标的当前数值，并把当前值与目标值、历史标准值做比较，了解当前值与标准值之间的差距变化，得出数值变化趋势，明确流程再造的突破点，流程绩效评估系统的目的就是要填补流程运行过程中存在的差距并进行改进；第二，分析绩效指标的因果关系，找出指标之间的相互依赖关系，分析哪些指标能够成为主导指标或早期的预警指标，并为每一个所选择的指标用图示提供结果；第三，向流程执行者发布信息，可以依据反馈的信息决定下一步应采取的措施以便进一步提高流程绩效。