人际沟通案例分析

语言沟通是指以语词符号为载体实现 的沟通，主要包括口头沟通、书面沟 通和电子沟通等。
口头沟通
－－如何提升你的表达能力、说明力
一个人的口头沟通能力好坏，决定了你在工作、社交和个人生活中的品质和效益。
使思想一致、产生共识 减少摩擦争执与意见分歧 疏导员工情绪、消除心理困扰 使员工了解组织环境、减少变革阻力
PS：讲话带刺是不当的沟通。
口头沟通时，多说些正面赞美别人的口头禅
哇！你好厉害哦！
哇！太棒了！ 哇！你真是不简单！ 哇！你真行！
案例简介
2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大 工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能 得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投 入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事 后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不 详，擅自决策，组织资源运用Baidu Nhomakorabea当”，并当着部门面给予我严厉批 评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于 责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队 配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工 作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。 从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
口头沟通，提升表达力的方法
先过滤：把要表达的资料过滤，浓缩成几个要点。
一次一个：一次表达一个想法、讯息，讲完一个才讲第二个。
观念相同：使用双方都能了解的特定字眼、用语。 长话短说：要简明、中庸、不多也不少。 要确认：要确定对方了解你真正的意思。
注意自己的措词，多使用事实陈述
少用情绪性的字眼批评别人。 少用情绪性的字眼拒绝别人的好意。
肯定自己、肯定别人的人 ——互相鼓舞、相得益彰
个性上来说我是一个精力 充沛，敢作敢为的人，且 具有敏锐的市场敏感度， 由于以前工作的成功经验， 自认为具备了一定的创新 能力和影响力。但是由于 角色转换，新任分管领导， 缺少一定管理经验和沟通 技巧，最终导致了总经理 对我的偏见认识，分析原 因有三：
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第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个 很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握 对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目 决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力 资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势， 致使准备不充分谈判失败。 第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理， 没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自 己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿 出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为 抢功心切，有越权之嫌疑。
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第三：我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理 提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经 理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况 下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内 部的关系紧张。 第四：我缺少组织团队意识。公司是一个团队，而我的小 部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造 利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最 有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭 着干劲去工作。这样一来，不但没给企业带来好的绩效， 而且损伤了下属的工作积极性。
结束语
从这个案例我们看出，一个错误交流给人 们心灵和组织带来的是巨大伤害和损失， 而有效的交流沟通可以实现信息的准确传 递达到与其他人建立良好的人际关系，借 助外界的力量和信息解决问题的目的。因 此，组织成员在工作中必须掌握好有效的 沟通技巧和沟通策略，以适应不同的人和 不同的情境，为企业发展续写新生。
总经理应作出的改进：（1）培养充分有效的授权艺术。 作为总经理，日理万机，应尽可能的掌握好授权艺术， 充分发挥领导班子整体功能，而不应该权力过于集中， 明知信息情况下，却忘记决策指导，使下属左右难以充 分发挥自己的智慧和领导能力。（2）加强对下属宽容， 减少指责的心态培养。作为主管领导，应对事不对人， 不能在下属已经犯错误或者失误的情况下，再去过于指 责，导致人心涣散，影响团队稳定性和团队效应的发挥。 （3）同理心倾听技巧的培养。作为领导，不能过于看 重自己的权力，让员工在惧怕或者防备的状态中去工作， 而更多的是从对方的心理去分析倾听来自不同方面的建 议，以便更好的改进工作和机制。（4）加强解决问题 和决策能力的培养。对于企业内部出现的各种矛盾问题， 要通过不同的手段和方式去化解矛盾，同时要学会果断 和科学决策意识，促进企业全面健康发展。
使管理者洞悉真相、排除误解
增进人员彼此了解、改善人际关系 减少互相猜忌、增强团队凝聚力
沟通重要原则
平等：平等待人，沟通和人际关系的前提和基础
信用：既是沟通的原则也是做人的根基
互利：物质上和精神上的互利
平等：真诚合作
口头沟通三要素
引起对方的注意和兴趣
让对方了解话中的意思
使对方边听边接受发讯者的主张，同时，产生行动的 意识。 除了三要素之外，还要根据当时的气氛， 考虑说话的目的、内容，以及话的长短。
三：改进计划
沟通也是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方 共同努力。基于上述事件的分析，我认为，沟通双方可 以在以下几个方面作出改进。我应作出的改进：（1）、 在沟通前作好信息准备工作。这些信息包括电话汇报、 详实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、 经费分析、总结分析等报告，做到有备而战；（2）、 改进和完善沟通方式。除电话请示汇报外，可以采取面 对面或者进一步的书面分析汇报材料，供于决策及反馈； 作为下级，应事先及时与总经理对投标失误进行沟通， 争取理解，而不该在办公会上让双方下不了台。（3） 自我认知度的加强。由于公司是一个整体，要及时进行 角色的换位思考，从总经理角度去想每件事的正确与否， 及时调整自己的位置作出相应的工作对策，同时由于角 色转换，而不应过分依赖以往成就，而更多的是应该以 创新方式从对方的心态去尝试配合好总经理工作。
而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重 的沟通障碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有：
第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当我给总经理电话汇报工作 方 向信息时，总经理没有核查对我所传达信息的理解，也没有积极的回应，让我以 为 默认做出不正确判断。事后，我给总经理陈述我的想法时，他也没有认真从我的 角 度去倾听我的工作思路，只是主观的认为我的过失。导致后来把这种负面情绪带 到 整个组织中。 第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。 如 果我们双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会对着下级部门对我进 行 严厉批语，挫伤自尊和积极性。这样我们之间就会在整个沟通过程中保持坦诚， 并 以换位思考的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失， 以 鼓励我在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。 第三：总经理缺少建立有效团队技巧。通过总经理办公会争执后，企业的小领 导