企业项目管理的“五步曲”

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项目管理

项目的定义：项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的条件下，所开展的独特性的、一次性的工作项目的特性：独特性、一次性、制约性、其他特性（临时性）项目与日常运营的不同：1工作性质与内容的不同：一般在日常运营中存在着大量的常规性、不断重复的工作或活动，而在项目中则存在较多创新性、一次性的工作或活动。

2 工作环境与方式的不同：一般日常运营工作的环境是相对封闭和相对确定的，而项目的环境是相对开放和相对不确定的。

3 组织与管理上的不同：由于日常运营工作是重复性的和相对确定的，所以一般运营工作的组织是相对不变的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。

项目的分类：1业务项目和自我开发项目2企业项目、政府项目和非盈利机构的项目3盈利性项目和非盈利性项目4大项目、项目和子项目项目管理的定义：现代项目管理认为：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。

项目管理的根本目的是什么？项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望项目管理的根本手段是运用各种知识、技能方法和工具开展各种管理活动项目管理的基本特性：普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性项目管理与日常运营管理的不同：1管理的对象不同2管理的方法不同3管理的周期不同现代项目管理知识体系的构成（九大领域）：三部分：其一是涉及项目全局性和综合性管理的项目集成管理、项目范围管理、项目风险管理，其二是涉及项目目标性和核心性管理的项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理，其三是涉及项目专项性或保障性管理的项目人力资源管理、项目信息与沟通管理、项目采购管理项目的阶段：项目定义与决策阶段、项目计划与设计阶段、项目实施与控制阶段、项目完工与交付阶段项目管理具体过程的描述方法：输入、活动、工具和方法、输出项目生命周期的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。

pmp管理过程

PMP（项目管理专业人士）的管理过程主要包括以下五个方面： 1. 启动过程组：这包括定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，以及授权开始该项目或阶段的一组过程。

2. 规划过程组：明确项目的总范围，定义和优化目标，以及为实现项目目标制定行动方案的一组过程。

3. 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。

4. 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

5. 收尾过程组：完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目阶段或合同责任的一组过程。

以上信息仅供参考，如需了解更多信息，建议查阅PMP相关书籍或咨询PMP专业人士。

明确项目管理流程

明确项目管理流程
项目管理流程通常包括以下几个阶段：
1. 项目启动阶段：明确项目目标和范围，制定项目计划和时间表，确立项目团队，制定项目沟通和决策机制。

2. 项目规划阶段：详细分析项目需求和资源，制定项目工作计划和任务分配，编制项目预算，确定项目进度计划，制定项目团队组织结构和角色职责。

3. 项目执行阶段：按照项目计划进行任务的执行，协调资源进行工作，监督和管理项目进展，及时处理问题和风险，确保项目顺利进行。

4. 项目控制阶段：跟踪和监督项目进展，及时收集和分析项目数据，评估项目绩效，对比实际进展和计划进展，及时采取纠正措施。

5. 项目收尾阶段：验收项目结果，完成项目交付和交底，总结项目经验教训，整理和归档项目文档，进行项目绩效评估和汇报。

以上是一个常见的项目管理流程，具体的项目管理流程可以根据项目特点和需求进行调整和适应。

项目管理十大原则

项目管理十大原则：1、工欲善其事，必先利其器；理解：项目管理必须先把优质资源集中协调到位2、名不正则言不顺，言不顺则事不成；理解：项目管理需要进行组织规划，职责分配，做到各伺其职，人尽其用3、其身正，不令而行；理解：项目管理需要项目经理以身作则，各实施成员要爱岗敬业，以取得广大用户的信任，顺利推动项目进展4、凡事预则立，不预则废；理解：项目管理需要计划，虽然计划赶不上变化，但是计划必须跟得上变化，否则项目会面临失败的风险5、磨刀不误砍柴功；理解：项目实施要细致入微，不能粗枝大叶，否则项目会蹦岀无数的小麻烦来搔扰你6、统筹兼顾；理解：项目各项任务安排要在整体计划目标指导下，进行合理的串行与并行安排，保证项目按计划进行7、无以规矩不成方圆；理解：项目管理建立项目管理制度，绩效与激励措施，让工作者能有序的积极的开展工作8、欲速则不达；理解：项目实施要时间服从于质量，只有质量过关，才能真正达到项目目标」9、众人拾柴火焰高；理解：项目实施是有关联的一个团队，而非孤立的每个人，发扬团队协作精神，激发团队战斗气势至关重要」10、不知言，无以知人也；理解：项目管理尤其需要有效沟通，和谐沟通，求同存异，才能使项目成果最大化力量型的领导在工作中主要是目标主导的，即干任何事情都带有目的性，往往没有耐心等待下级一点点的分析或者查看一大堆数据，天生领导，性情烦躁，强调价值，轻细节。

因为很有力量，说话都比较直接，好像没有同情心似的。

所以跟这种上级沟通的时候一定要注重结果才能形成有效沟通。

市场定位的方式：1、避强定位策略：这种策略是企业避免与强有力的竞争对手发生直接竞争，而将自己的产品定位于另一市场的区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与强势对手有明显的区别；2、迎头定位策略：这种策略是企业根据自身的实力，为占据较佳的市场位置，不惜与市场上占支配地位、实力最强或较强的竞争对手发生正面竞争，从而使自己的产品进入与对手相同的市场位置；3、重新定位策略：这种策略是企业对销路少、市场反应差的产品进行二次定位。

成功项目管理的十二步

成功管理Windows或者IT项目不只是一个技术或者组织的问题。

而是管理人的问题。

不良的沟通、内部策略、不良的团队工作、缺乏管理层支持和不良的规划都是项目管理不成功的关键因素。

如果你突然被任命为项目经理，学习可接受的项目管理实践和方法与学习其他的技术任务没有什么区别。

决定项目成功的技术取决于你管理更多无形技术的能力。

以下我这这么多年的经验：项目管理第一步：认识赞助人和利害相关人这听起来好像很简单，但是通常会被忽视。

项目的赞助人和利害相关人是判断你成功与否并被项目定型的人，而是很少只是一个人。

需要理解他们对项目的期望和对他们对重要的问题。

需要在早期决定哪位利害相关人在企业和政策中最重要，并取得他们的支持。

不要天真——忽略公司的政策现实甚至会扼杀最好的项目。

项目管理第二步：获得管理高层的支持项目管理中最困难的是鼓动那些不向你报告的人。

在项目过程中，你可能必须克服官僚主义的障碍、克服部门经理的抵制，并从那些已经设置了自己工作重要等级的人们那儿取得协作。

如果没有公司高级管理层的支持，没有人会认真对待你的项目，你就不得不持续逆流而行。

要总是首先采用外交手法，但是如果这种方法失败了，你就需要更强大的动力支持，——而没有任何东西可以像从高级管理层来的一个友好的电话一样的让所有轮子运转起来！项目管理第三步：目标清楚客观可行确保项目的目标是清晰可以完成的，而且在客观上可以交付使用。

人们通常会夸大项目的利益，并利用项目来保证更多的资金改善他们的状况。

但是设定不切实际的目标和项目时间表是很多项目失败的主要原因。

你需要对赞助者和利害相关人诚实的对待项目。

每个人都想要更好、更低的成本。

和你的赞助者一起设定切合实际的项目里程碑和具体项目阶段。

确保你的交付都是记录在案的，这样他们就不会不断地变化、扩展或者经常改变了。

项目管理第四步：拥有规划流程在项目管理中，高效的规划就是一切。

项目经理会犯的最大错误就是匆忙进行的规划流程或者实施不是自己制定的计划。

项目退出运作的“四步曲”

项目退出运作的“四步曲”1. 项目验收当项目达成了预期的目标并完全符合客户的要求时，项目管理团队就需要进行项目验收。

在这一阶段，团队需要确认项目已经满足所有的管理目标和客户的需求。

项目验收通过确定项目的可接受性和完成度来决定项目是否可以正式结束，并且以正式结束项目为目的。

任务•确认项目是否达到项目目标•确认项目是否符合客户的要求•确认项目完成度•制定项目验收方案成果•项目验收方案•项目验收报告2. 项目收尾工作项目结束时，必须执行一系列工作来将项目进行收尾。

这些工作可以包括，文件归档、客户关系管理、绩效记录分析，并进行项目团队成员的解散等工作。

这是为了保证项目在结束时能够有效地交接，让后续处理更为顺畅。

任务•管理项目文件•进行财务结算•完成绩效管理•进行项目团队解散•与客户建立良好的关系成果•项目文件归档•财务结算报告•绩效管理报告•项目团队解散方案3. 项目项目是对整个项目的和回顾，以期快速识别出项目中的成功因素和失败风险，并能为未来的项目提供经验。

在项目阶段，团队成员应该明确自己的优劣点，从而改进工作方法，提高项目管理能力，为今后的工作积累经验。

任务•回顾项目的成功之处和败因•收集并记录项目反馈•改进工作方法和提高管理能力•进行汇报和分享成果•项目报告•项目反馈意见记录4. 进行知识管理当项目结束后，可以通过知识管理来将项目经验分享给公司内部所有的团队成员，从而增加公司的内部知识共享。

这步工作涉及到将项目的经验和教训传递给未来的项目团队，以帮助他们学习并避免之前的错误。

任务•恰当的标准化项目管理方法和工具•确保项目团队在“知识库”中分享他们的经验和教训•收集和记录项目中的行之有效的最佳实践成果•知识管理方案以上就是项目退出运作的“四步曲”，这些步骤对于实现项目运作顺利结束和下一步工作的顺利开展至关重要。

在项目退出的整个过程中，项目管理团队必须全面掌握项目的进展情况，并且通力合作、协调配合，以确保项目结束的质量、成果和效果。

项目管理5大过程知识

项⽬管理5⼤过程知识项⽬管理包括五⼤过程：启动、计划、执⾏、控制、验收。

本章主要介绍项⽬管理五⼤过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。

项⽬启动⼀、项⽬启动主要内容项⽬启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项⽬，认识项⽬的收益，准备项⽬许可所需的⽂件，委派项⽬经理。

即有关⽅⾯正式认定⼀个项⽬应该开始，并向这个项⽬提供相关资源，其主要的⼯作内容如下：1、任命项⽬经理、建⽴项⽬团队项⽬启动后要任命项⽬经理、建⽴项⽬团队或管理班⼦，着⼿项⽬的具体准备。

（1）项⽬团队：具体技术新⼯作或管理职能均由参加项⽬的成员承担。

（2）管理班⼦：核⼼班⼦仅履⾏管理职能，具体的技术性⼯作由其他⼈或组织完成。

（3）项⽬经理的选择：项⽬经理是委托⼈的代表，是项⽬班⼦的核⼼，是项⽬起动后项⽬全过程管理的中枢，是项⽬有关各⽅协调配合的桥梁和纽带。

⼀定要慎重地选择适合的⼈担任项⽬经理。

（4）项⽬经理应具备的技能：——沟通技能；——组织技能；——应⽤知识、技术与创新技能；——制定预算技能；——解决问题和应变技能；——谈判和影响技能；——领导和⼈际交往技能；——队伍建设和⼈⼒资源管理技能。

2、配备资源和管理根据项⽬组织结构，安排具有能⼒的⼈员；配备适⽤的⼯具、技术、⽅法和实践去监测和控制各过程。

3、确定项⽬⽬标项⽬⽬标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项⽬⽬标的识别标志（当达到这个⽬标时,项⽬即算完成）。

项⽬⽬标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。

4、规定项⽬要求项⽬要求与项⽬⽬标不同。

项⽬要求是指对⽬标或者可交付成果的规定。

项⽬要求构成了对产出的项⽬产品或服务的规定,或必要的前提条件。

5、明确项⽬的可交付成果成果项⽬的可交付成果是项⽬要求之⼀；可交付成果与⽬标相似,必须是具体的并且是可以检验的；可交付成果要形成⽂件并通知到有关的负责部门和⼈员。

6、与项⽬⼲系⼈沟通（与⽤户沟通）项⽬与他们的利益有关的⼈是项⽬⼲系⼈，在制定计划过程中得到认定的；为了确定项⽬的具体⽬标,需要会见每⼀个关键的项⽬⼲系⼈,了解他们对项⽬⽬标的想法,并记录到⽂档中。

工程项目管理策划方案

工程项目管理策划方案工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。

它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。

为工程项目管理制定策划方案，下面是店铺整理的工程项目管理策划方案，欢迎阅读。

篇1：工程项目管理策划方案为了提高工程管理水平，确保工程保质按期完成，充分发挥投资效益，特制定本实施方案。

1、业主方应提前做好工程开工前的准备工作，并办理工程建设的相关手续。

2、业主方负责组织设计单位、施工单位及相关人员进行图纸会审与设计交底，明确本工程执行的标准、规范和要求。

3、业主方负责审查施工单位提交的施工组织设计。

4、审查施工单位的人员上岗、设备到场情况，验证施工单位能否满足工程所需要求以及营业执照、企业资质与证书、专业许可证是否达到业主要求的资质等级。

5、工程项目建设期间，业主方应对施工质量、进度、安全等进行现场监督管理。

对施工现场有目的进行巡视、检查,对施工过程中的关键工序、重点部位和关键控制点进行见证监督。

6、对工程项目所需设备材料、构、配件的质量进行检查与控制。

对于业主方供货，由施工单位收货(含卸车、保管)，进场后业主、施工双方派专人清点，办理交接手续，业主方安排专人进行台账登记管理。

7、督促施工单位完善工序控制，及时检查和审核施工单位提交的质量统计资料和质量控制图表。

8、审核设计变更和图纸修改。

9、按合同规定行使质量监督权与质量否决权。

10、组织定期或不定期的质量现场会议，及时分析、通报工程质量状况。

11、审核施工单位提供的质量检验报告及有关技术性文件。

12、审核施工单位提供的竣工图，并组织项目竣工验收。

13、审核施工单位的工程保修书。

施工单位管理1、对所承揽的施工任务及时填写《开工报告》、编制《施工组织设计》，经审查批准后，施工单位方可进入现场施工。

2、施工单位必须按设计图纸进行施工，发现施工现场与设计不符须做出改动时，应及时填写《工程联络单》，并由业主方签署意见，经设计认可后方可进行，不得私自改动;若发生费用变化的须经业主方审核签字认可后方能生效。

成本管理五步曲

成本计划既要科学，也要合理 ; 既要参考以往的经验数据，更要结合目前的市场行情; 要考虑施工的动态因素，还要考虑施工的不确定性因素。成本计划要既能有效的控制成本，又能充分调动项目管理人员的积极性。三、施工中的成本控制项目成本控制，就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导Байду номын сангаас监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把
人手。
程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严
格控制。四、完工时的成本核算
期。因此，项目成本形成的全过程 (从投标开始至中标后的实施及竣工验交) 都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同; 在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本;在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。最后还要落实成本管理责任制，按企业与项目部管理人员签订的责任书进行奖罚。
汇总分析，全面检查和考核成本变动情况，将目标成本 (计划成本) 与施工项目的实际成本进行比较，系统研究成本升降的各种因素及其产生的原因，总结经验教训，以期改进成本管理工作，为今后投标时的成本预测和成本计划
的编制提供参考。成本核算时要注重两点:
第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并
高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注
意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和

项目管理流程简称

项目管理流程简称项目管理流程。

项目管理是指通过规划、组织、指挥、协调和控制资源，以实现特定目标的活动。

项目管理流程是指在项目管理过程中，按照一定的步骤和方法进行规划、执行和监控的过程。

下面将详细介绍项目管理流程的各个阶段和关键步骤。

1. 项目启动阶段。

项目启动阶段是项目管理流程的第一阶段，也是项目成功的关键阶段。

在这个阶段，项目经理需要明确项目的背景、目标、范围、资源、风险等基本信息，制定项目管理计划，明确项目的组织结构和沟通渠道，确定项目的关键成功因素和风险点，制定项目的预算和时间表等。

此外，项目经理还需要与项目相关方进行沟通和协调，确保项目启动阶段顺利进行。

2. 项目规划阶段。

项目规划阶段是项目管理流程的第二阶段，也是项目管理的核心阶段。

在这个阶段，项目经理需要对项目的范围、时间、成本、质量、风险、沟通、资源等方面进行详细规划，制定详细的项目管理计划和项目实施计划，明确项目的目标和关键成功因素，确定项目的组织结构和责任分工，制定项目的预算和时间表，确定项目的沟通和风险管理策略等。

此外，项目经理还需要与项目团队成员和相关方进行沟通和协调，确保项目规划阶段顺利进行。

3. 项目执行阶段。

项目执行阶段是项目管理流程的第三阶段，也是项目管理的实施阶段。

在这个阶段，项目经理需要按照项目管理计划和项目实施计划，组织项目团队成员和相关方，进行项目的实施和监控，确保项目按照计划进行，及时发现和解决项目中出现的问题和风险，确保项目的质量、进度、成本等方面符合预期。

此外，项目经理还需要与项目团队成员和相关方进行沟通和协调，确保项目执行阶段顺利进行。

4. 项目监控阶段。

项目监控阶段是项目管理流程的第四阶段，也是项目管理的控制阶段。

在这个阶段，项目经理需要对项目的进度、成本、质量、风险等方面进行监控，及时发现和解决项目中出现的问题和风险，确保项目按照计划进行，及时调整项目的计划和策略，确保项目的质量、进度、成本等方面符合预期。

项目成本管理

项目成本管理项目成本管理是指在项目执行过程中对项目成本进行有效的规划、估算、控制和分析的过程。

通过合理的成本管理，可以确保项目在可接受的成本范围内完成，并实现项目目标。

一、项目成本规划项目成本规划是项目管理的关键一步，它需要在项目启动阶段进行。

在项目成本规划中，需要确定项目的预算、成本控制策略和成本管理计划。

1. 确定项目预算：根据项目的范围、目标和可用资源，制定项目的预算。

预算应包括项目的直接成本和间接成本，并考虑到可能出现的风险和变动。

2. 成本控制策略：制定项目的成本控制策略，包括成本控制的方法和措施。

例如，确定成本控制的关键点、阶段性成本控制的目标和指标。

3. 成本管理计划：制定项目的成本管理计划，明确成本管理的组织结构、职责分工、沟通机制和工具。

确保项目成本管理的有效实施。

二、项目成本估算项目成本估算是指在项目启动阶段或项目执行过程中，对项目活动的成本进行估算。

成本估算可以分为顶层估算和底层估算。

1. 顶层估算：根据项目的整体范围和目标，对项目的总体成本进行估算。

可以采用类比估算、参数估算等方法，结合历史数据和专家经验进行估算。

2. 底层估算：对项目的具体活动或工作包进行成本估算。

可以采用工作量估算、资源估算等方法，结合项目进度计划和资源需求进行估算。

三、项目成本控制项目成本控制是指在项目执行过程中，通过监控和调整项目成本，确保项目在预算范围内进行，并及时采取措施应对成本异常。

1. 成本监控：对项目的成本进行实时监控，比较实际成本与预算成本的差异，并分析差异的原因。

可以采用成本绩效指标、挣值管理等方法进行监控。

2. 成本调整：根据成本监控的结果，及时采取调整措施，控制项目成本。

例如，调整资源分配、优化进度计划、重新估算成本等。

3. 成本沟通：及时向项目干系人报告项目的成本情况，包括成本的实际情况、差异原因和调整措施。

确保项目干系人对项目成本有清晰的了解。

四、项目成本分析项目成本分析是指对项目成本进行深入分析，以获取有关成本的有价值信息，为项目决策提供支持。

项目组合管理的五大过程组

项目组合管理的五大过程组嘿，咱今儿就来说说这项目组合管理的五大过程组哈！你想想看，项目组合管理就像是指挥一场宏大的交响乐演奏。

计划过程组呢，那就是在谱写乐谱呀，得精心设计，把每个音符、每个节奏都安排得妥妥当当。

这可不是随随便便就能搞定的事儿，得深思熟虑，得考虑各种因素，就像作曲家要考虑乐器的特点、演奏者的能力一样。

执行过程组呀，那就好比乐手们开始演奏啦！大家按照乐谱，各司其职，协同合作，把美妙的音乐呈现出来。

这当中可不能有丝毫马虎，每个环节都得精准到位，不然整首曲子可就乱套了。

监控过程组呢，就像是指挥家时刻关注着演奏的情况，耳朵敏锐地捕捉着每一个音符是否准确，节奏是否稳定。

一旦发现有问题，赶紧调整，确保演奏始终保持在最佳状态。

收尾过程组，那就是乐曲演奏结束啦！得好好总结一下，这场演奏怎么样，有哪些做得好的地方，哪些还可以改进。

这可不是走走过场，这是为了下一次能演奏得更棒呀！那还有个过程组呢？嘿嘿，那就是整合过程组啦！它就像是把整个交响乐演奏串起来的那根线，让各个部分紧密相连，成为一个有机的整体。

没有它，那乐曲不就散成一堆音符啦？咱再打个比方，项目组合管理就像盖一栋大楼。

计划过程组就是设计图纸，得把每一个房间、每一条管道、每一根电线都规划好。

执行过程组就是工人开始施工啦，一砖一瓦地盖起来。

监控过程组呢，就像是质检员，时刻检查着工程质量，不能有任何瑕疵。

收尾过程组就是大楼完工啦，得好好验收一下，看看是不是符合要求。

而整合过程组呢，就是让整个盖楼的过程顺顺利利，各个环节紧密配合。

你说这五大过程组是不是都特别重要？少了哪个都不行呀！没有好的计划，那项目不就成了无头苍蝇？没有认真执行，计划再好也白搭呀！没有监控，出了问题都不知道。

没有收尾，怎么能知道自己做得好不好呢？没有整合，那项目不就成了一盘散沙？所以呀，咱搞项目组合管理的，可得把这五大过程组都重视起来，就像对待宝贝一样！让它们相互配合，发挥出最大的作用，这样才能把项目管理得井井有条，取得好的成果呀！这可不是开玩笑的，这是实实在在的道理呀！你说呢？。

外委工程管理流程

三、做好外委工程管理的几项具体措施
安监部
•进入施工现场前安监部组织对所有的外来人员
发包部门
•发包部门（设备部、总经部等）对所有的人员进
班
组
•培训合格后到班组负责人再进行具体的交底
进行集中的培训
考试（厂级）。
行详细的培训和
交底签字（部门
（三讲一落实、
工作票上交待签
级）。
字）。
三、做好外委工程管理的几项具体措施
充分落实发包部门的责任。最大限度发挥工作负责人的作用。充分发挥安全监督的作用。充分发挥监理的作用。
• 按照“谁发包，谁负责安全管理”的管理要求，严格落实发包工程负责人的责任，对工程的管理要有序，心中有数。 • 所有外委工程按照要求实行双负责人制。要求现场负责人必须真正地发挥作用，全面了解和掌握现场施工的状况，及时协调和解决现场存在的问题。
三、做好外委工程管理的几项具体措施
发包部门：
对资质审查表格中的内容进行认真审查、签字。
安监部门：
对发包部门的审查结果
进行审核、签字。
三、做好外委工程管理的几项具体措施
同时安监部要求，承包单位提供以下材料：
人员的身份证复印件
人员的体检表（带照片，盖章压住照片）
人员的意外伤害险（团体险需要提供保单和参保人入厂区！
三、做好外委工程管理的几项具体措施
每周定期通报各施工队伍
管理状况，随时纠偏。
每周五下午安监部定期召开外委队伍会议，对各外委施工队伍的违章和不文明行为进行通报和曝光，提出考核，对安全工作提出具体要求。安监部通报的有违章行为的队伍在会上要对违章的行为说清楚，并提出下阶段工作自主管控措施，其它队伍引以为戒。

项目管理答案

项目管理复习一、基本掌握的知识点1、企业组织主要分为三种结构：职能式、矩阵式、项目式。

2、项目管理过程按时间顺序分组，可分为五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、收尾过程。

3、项目的目标说明须遵从SMART要求：明确的、可度量的、可实现的、由成果决定的、有时间性的。

4、项目风险管理主要包括：风险识别、风险评估、风险应对计划、风险应对控制。

5、项目计划执行的子过程：按计划执行、信息沟通、询价、供应商选择、项目团队建设。

6、网络计划技术为现代管理提供了科学的方法。

7、项目产生的经济收益、社会影响、环境影响等因素成为评价项目成功程度的指标。

8、后评价项目的类型：生产类、基础设施类、社会基础设施和人力资源开发类。

9、非投资类项目的后评价内容：财务、进度、质量、人力资源、客户关系。

10、当前主流项目管理软件的特点。

预算及成本控制。

进度表。

电子邮件。

图形。

转入/转出资料。

处理多个项目及子项目。

制作报表。

资源管理。

计划。

监视及跟踪。

进度安排。

保密。

排序及筛选。

假设分析。

11、投资项目评价的分析内容包括经济、环境、社会和机构发展等四个方面。

12、项目成败所四个方面的影响：项目组内环境、项目组外环境、客户环境、自然社会环境。

13、甘特图是以时间为横坐标的反映任务进度的图。

14、工作分解结构可以有两种表现方式，组织机构图和列表方式。

15、梦龙网络计划制作系统性能优点：系统分析的先进合理性、较高的自动化程度、程序设计的先进性、良好的人机界面、完备的容错防错功能、操作使用简便易学。

16、项目的信息控制的特点。

项目信息源的多样性。

项目信息获取的艰难性。

对信息的及时性要求高。

由于项目具有一次性的特点。

项目管理的难度和复杂性更大17、Microsoft Project 2000软件功能。

按任务生命期阶段管理项目中的工作任务。

分配、管好人员设备和资金资源。

筛选技术可以帮我们迅速得到需要的信息。

项目的动态跟踪功能。

加强项目交流全面及时地传递信息。

项目成本管理计划三部曲

项目成本管理计划三部曲1.引言在项目开展过程中，成本管理是至关重要的一项任务。

精确的成本管理能够帮助项目团队更好地控制项目开支、优化资源利用以及有效分配预算。

本文将介绍项目成本管理的三个关键步骤，帮助项目团队制定有效的成本管理计划。

2.成本估算成本估算是项目成本管理的第一步，它的目的是预测项目在不同阶段的成本支出情况。

通常情况下，成本估算会分为以下几个方面：2.1项目范围的确定在进行成本估算之前，需要明确项目的范围和目标。

只有明确了项目的具体要求和交付物，才能准确预测项目的成本。

2.2成本分类将项目的成本进行分类，便于后续的计算和管理。

常见的成本分类包括直接成本、间接成本、固定成本和变动成本等。

2.3成本估算技术成本估算可以采用多种技术，如专家判断法、类比估算法、参数估算法等。

根据项目的具体情况和可行性，选择合适的估算技术进行估算。

2.4成本估算工具成本估算通常需要借助一些工具，如电子表格软件、成本估算软件等，以便更好地管理和计算成本。

3.成本控制成本控制是项目成本管理的核心步骤，它旨在确保项目能够按照预算控制开支，并避免超支的情况发生。

以下是成本控制的关键步骤：3.1预算制定在项目开始之前，项目团队需要制定一个合理的预算，以便控制项目的开支。

预算要考虑到项目的时间、资源和风险等因素，并合理分配给各个子项目或任务。

3.2成本跟踪项目团队需要设立一套成本跟踪系统，记录每个项目阶段的成本支出情况。

通过定期审查和分析成本数据，及时发现和纠正成本偏差，确保项目按照预算进行。

3.3风险管理成本控制中要考虑项目的风险因素，及时应对可能的风险带来的成本增加。

项目团队可以采取一些风险管理策略，如购买保险、制定应急计划等。

4.成本监控成本监控是项目成本管理的最后一步，它的目的是对项目的成本执行情况进行监控和评估。

以下是成本监控的关键步骤：4.1成本指标的设定项目团队需要明确一些成本指标，用于度量项目的成本执行情况。

项目管理关键流程

项目管理关键流程我觉得这项目管理的关键流程啊，就像一条长长的胡同儿，曲里拐弯儿的，可每一步都透着玄机。

我一进这项目管理的门儿，首先就得琢磨这项目的目标是啥。

这目标啊，就像是胡同口儿那盏灯，得明晃晃的，大家都看得见。

我就坐在那破桌子前，皱着眉头，心里想着，这目标可不能含糊。

就像我以前见的一个项目经理，那家伙，眉毛稀稀拉拉的，眼睛小得像绿豆，可一说起项目目标，眼睛立马瞪大了，声音也提高了八度，对着手下的人喊：“咱这目标要是不明确，就像在黑灯瞎火的胡同里乱撞，那能有个好？”目标确定了，就得找合适的人。

这找人就跟挑西瓜似的，得敲一敲，听个响儿。

我就在那一堆简历里扒拉，看着那些人的照片，有的长得精精神神的，有的看着就不靠谱。

我记得有一次面试，那小伙子进来，头发乱得像鸡窝，眼神还飘忽不定。

我就问他项目管理的经验，他支支吾吾半天说不清楚。

我心里就想，这可不行，就像盖房子找了个不会砌墙的泥瓦匠，那房子不得塌喽？人找齐了，就开始计划这事儿。

这计划可不是瞎写的，得像老太太纳鞋底儿，一针一线都得有个准儿。

我和团队的人在那小会议室里，墙上贴满了白纸，我拿着笔在上面画来画去，一会儿画个箭头，一会儿画个圈儿。

旁边的小李，眼睛瞪得大大的，看着那些图，突然说：“刘哥，这咋看着像小孩乱画呢？”我就白了他一眼，说：“你懂个啥，这叫艺术，这计划就得这么一步一步来，就像走路，先迈哪条腿得想清楚。

”然后就是执行阶段了。

这就像是推那沉重的石磨，得使上劲儿。

我在项目现场跑来跑去，看着大家干活儿。

有的干得热火朝天，有的却在那儿偷懒。

我就像个监工似的，走到一个偷懒的小伙子面前，他正坐在那儿玩手机呢。

我就敲敲他的桌子，说：“兄弟，你以为这是在你家炕头上呢？这是干活儿呢！”那小伙子脸一下子就红了，赶紧放下手机干活儿。

执行过程中还得监控。

这监控就像是放风筝，线得拽在手里，松了不行，紧了也不行。

我每天都得看看那些数据，数字就像一个个调皮的小鬼，有时候给你个惊喜，有时候又让你吓一跳。