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采购管理策略课件
04
采成本控制策略
采购成本分析
直接成本分析
对采购商品或服务的直接费用进行分析，包括原 材料、人工、设备等。
间接成本分析
对采购过程中的间接费用进行分析，如物流、仓 储、管理费用等。
成本构成分析
对采购成本的构成进行深入分析，识别成本的主 要组成部分和潜在的节约空间。
采购成本控制方法
集中采购
通过集中需求量，以获得更低的价格和更好的谈判地位。
漏洞产生的风险。
评估运输过程中的延误、 损坏等风险，以及应对 策略。
采购风险应对措施
供应商风险的应对
与供应商建立长期合作关系，实施供应商评 价和激励机制。
合同风险的应对
加强合同管理，规范合同审批流程，确保合 同条款严密、合法。
价格风险的应对
采用价格上持续改进采购流程和供应商管理，实现成本的持续优化和
降低。
05
采控制策略
采购风险识别与评估
供应商风险
评估供应商的信誉、产 品质量、交货期等，以 及供应商经营状况和财
务状况。
价格风险
对市场价格波动进行预 测，评估因价格波动导
致的成本风险。
合同风险
运输风险
审查合同条款的严密性 和合法性，预防因合同
供应商管理
供应商管理是采购管理的重要环节，企业需要建立完善的供应商管 理体系，确保供应商的质量和交货期。
价格波动风险
市场价格波动给企业采购带来风险，企业需要建立价格监控机制， 及时调整采购策略。
信息不对称
在采购过程中，企业需要与供应商建立良好的信息沟通机制，确保信 息的准确性和及时性。
THANKS
供应商选择标准与流程
交货期
确保供应商能按时交货，满足生产需 求。
《采购计划管理》PPT课件
?采购方案管理?PPT课件
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主要内容
第一节 采购方案概述 概念 目的和依据 主要环节 影响采购方案编制的因素 第二节 商品采购数量确实定
第一节 采购方案概述
一、什么是采购方案？ 方案是为到达一定目标，对未来做的谋 划。
引例1 某班方案开“圣诞晚会 〞
某班方案在12月24日晚在教室开圣诞晚 会，现在已经是12月15日了，做为组织 者，班长如何做方案？
方案的要点包括：目标、行动方案、时 间、人员、资金的安排。
采购方案概念p33
供给商、采购部、需求部门的关系
采购需求预测的程序 〔1〕收集、整理和分析情报资料 〔2〕选择预测方法，建立数学模型 〔3〕估计预测误差，并进展适当的修正 〔4〕将预测值与实际值相比照，改进和提
高预测方法
需求变动形式 一般来说，商品需求的变动形式主要有以下几 种。 〔1〕季节性变动 〔2〕水平变动 〔3〕趋势变动 〔4〕周期性变动 〔5〕不规那么变动
移动平均数Mt(1)
n=3
n=6
22300 21967 22367 22533 23967 24067 24300 24133 24800
22417 22967 23216 23416 24049 24433
链接2：认识销售方案
销售方案是销售部门制定的部门工作方 案 应包括：商品方案、渠道方案、本钱方购需求 量 例：销售方案表
自行采购
采购 供给商
采购
请购
需求部门
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主要内容
第一节 采购方案概述 概念 目的和依据 主要环节 影响采购方案编制的因素 第二节 商品采购数量确实定
第一节 采购方案概述
一、什么是采购方案？ 方案是为到达一定目标，对未来做的谋 划。
引例1 某班方案开“圣诞晚会 〞
某班方案在12月24日晚在教室开圣诞晚 会，现在已经是12月15日了，做为组织 者，班长如何做方案？
方案的要点包括：目标、行动方案、时 间、人员、资金的安排。
采购方案概念p33
供给商、采购部、需求部门的关系
采购需求预测的程序 〔1〕收集、整理和分析情报资料 〔2〕选择预测方法，建立数学模型 〔3〕估计预测误差，并进展适当的修正 〔4〕将预测值与实际值相比照，改进和提
高预测方法
需求变动形式 一般来说，商品需求的变动形式主要有以下几 种。 〔1〕季节性变动 〔2〕水平变动 〔3〕趋势变动 〔4〕周期性变动 〔5〕不规那么变动
移动平均数Mt(1)
n=3
n=6
22300 21967 22367 22533 23967 24067 24300 24133 24800
22417 22967 23216 23416 24049 24433
链接2：认识销售方案
销售方案是销售部门制定的部门工作方 案 应包括：商品方案、渠道方案、本钱方购需求 量 例：销售方案表
自行采购
采购 供给商
采购
请购
需求部门
采购管理培训课程.pptx
是指在约定的时间内，出租人将资产使用权让 的常渡融等的生使收使是包流于资，所命用人即用基给行所承租企有力这权民一权于是专，谓租赁业权，是或的方，双指业主交人两可。例政所土以使方将公要换以种以这如府有地无用的一司是，获形租种：以权、需完情些 操 因就取式厂古生有。房支毕谊与作为是租，房老产偿例产付，与企的工用金如、的物或如以任只密业方业以的个车方料无：供何需切核式结物方人辆式的偿政建代返联心。构易式可、在交的府设价还系业外日物，以生现换方以道的原，务包益的包租产代、式支路方物特关操合方括房设社机，付、式品别联作理式经、备会器取代公取。是性模 ，，营租 等 生 设得价 共得这借不式社取性车。产备民的设他种方强近会得租、中的间方施人方的的几分物赁租仍交物式等物式信业年工品和书有换品，。品通用务日日的征此。外趋益 等种细。特化这殊，种的因交采特易购网方方的式式广不，泛仅一使可般用以的以取民及得营市自企场己业竞想与争要机的的关日东不趋西能激，采烈用使。 亦企可业盘越活来自越己关闲注置其或核多心余业的务东。西，可谓一举两得。
பைடு நூலகம்
②采购既是一个商流过程，又是一个物流过程 ；
采购的基本作用，是将资源从供应者手中转移到用 户手中的过程。在这个过程中，一方面要实现将资源的 所有权从供应者手中到用户手中的转移；另一方面要实 现将资源的物质实体从供应者手中到用户手中的转移。 前者为商流活动，通过签订买卖合同、结算货款等形式 完成；后者为物流活动，主要通过包装、运输、储存、 装卸搬运等手段来实现物品空间位置和时间位置的转移， 使物品能快速、准确地到达用户的手中。
（三）按采购的主体分类
1 ．个人采购 2 ．组织采购
是指消费者为满足自身 需要而发生的购买消费品的 行为。
组织采购是为实现组织目标而 发生的采购行为。这里的组织一般 可分为：① 家庭组织；② 政府、 事业单位、军队组织；③ 企业组织。
பைடு நூலகம்
②采购既是一个商流过程，又是一个物流过程 ；
采购的基本作用，是将资源从供应者手中转移到用 户手中的过程。在这个过程中，一方面要实现将资源的 所有权从供应者手中到用户手中的转移；另一方面要实 现将资源的物质实体从供应者手中到用户手中的转移。 前者为商流活动，通过签订买卖合同、结算货款等形式 完成；后者为物流活动，主要通过包装、运输、储存、 装卸搬运等手段来实现物品空间位置和时间位置的转移， 使物品能快速、准确地到达用户的手中。
（三）按采购的主体分类
1 ．个人采购 2 ．组织采购
是指消费者为满足自身 需要而发生的购买消费品的 行为。
组织采购是为实现组织目标而 发生的采购行为。这里的组织一般 可分为：① 家庭组织；② 政府、 事业单位、军队组织；③ 企业组织。
《采购计划管理》PPT课件
采购点 30 l0 60 360〔件〕
定量采购的优点有：
企业能随时掌握商品变动情况,采购及时,不易 出现缺货现象.
其缺点主要是：
由于各种采购时间不一致,因此企业难以制定周 密的采购计划,不便于进行采购管理,也不能享 受集中采购的价格优惠.
固定周期采购
固定周期采购,就是每间隔一个固定时段采购一批 商品,此时采购商品的数量不一定是经济批量, 而是以这段时间已销售的商品数量为依据进行 计算.这种采购方式的特点是有固定的采购周期, 而没有固定的采购批量.
第二章 采购计划管理
本 章 学 习 目 标：
熟悉采购计划的概念和程序； 了解请购单及订单信息管理； 了解采购需求的确定方法； 掌握经济订货批量和补货方法
主要内容
第一节 采购计划概述
概念 目的和依据 主要环节 影响采购计划编制的因素
第二节 商品采购数量的确定
第一节 采购计划概述
一、什么是采购计划？ 计划是为达到一定目标,对未来做的谋划.
采购需求预测的程序
〔1〕收集、整理和分析情报资料 〔2〕选择预测方法,建立数学模型 〔3〕估计预测误差,并进行适当的修正 〔4〕将预测值与实际值相对比,改进和提
高预测方法
需求变动形式
一般来说,商品需求的变动形式主要有以下几 种. 〔1〕季节性变动 〔2〕水平变动 〔3〕趋势变动 〔4〕周期性变动 〔5〕不规则变动
三、补货数量的确定
定量订货法 定期订货法
定量采购
定量采购,是指每次采购的数量相同,而采购的 时间则根据库存量降到一定点来确定.也称为采 购点法. 定量采购的特点是有固定的采购批量,而没有固 定的采购时间.
采购点 平均日销售量 平均备运时间 保险储备量
例如,某商品平均日销售量为30件,备运时 间为10天,保险储备量为60件.则：
定量采购的优点有：
企业能随时掌握商品变动情况,采购及时,不易 出现缺货现象.
其缺点主要是：
由于各种采购时间不一致,因此企业难以制定周 密的采购计划,不便于进行采购管理,也不能享 受集中采购的价格优惠.
固定周期采购
固定周期采购,就是每间隔一个固定时段采购一批 商品,此时采购商品的数量不一定是经济批量, 而是以这段时间已销售的商品数量为依据进行 计算.这种采购方式的特点是有固定的采购周期, 而没有固定的采购批量.
第二章 采购计划管理
本 章 学 习 目 标：
熟悉采购计划的概念和程序； 了解请购单及订单信息管理； 了解采购需求的确定方法； 掌握经济订货批量和补货方法
主要内容
第一节 采购计划概述
概念 目的和依据 主要环节 影响采购计划编制的因素
第二节 商品采购数量的确定
第一节 采购计划概述
一、什么是采购计划？ 计划是为达到一定目标,对未来做的谋划.
采购需求预测的程序
〔1〕收集、整理和分析情报资料 〔2〕选择预测方法,建立数学模型 〔3〕估计预测误差,并进行适当的修正 〔4〕将预测值与实际值相对比,改进和提
高预测方法
需求变动形式
一般来说,商品需求的变动形式主要有以下几 种. 〔1〕季节性变动 〔2〕水平变动 〔3〕趋势变动 〔4〕周期性变动 〔5〕不规则变动
三、补货数量的确定
定量订货法 定期订货法
定量采购
定量采购,是指每次采购的数量相同,而采购的 时间则根据库存量降到一定点来确定.也称为采 购点法. 定量采购的特点是有固定的采购批量,而没有固 定的采购时间.
采购点 平均日销售量 平均备运时间 保险储备量
例如,某商品平均日销售量为30件,备运时 间为10天,保险储备量为60件.则：
采购管理技巧ppt课件
（二）供应商选择方法 1.考核选择 2.招标选择
精品课件
五、供应商的使用、激励与控制
（一）供应商使用
（二）供应商激励与控制
精品课件
供应商的激励机制
▪ 1) 价格激励 ▪ 2) 订单激励 ▪ 3) 商誉激励 ▪ 4) 信息激励 ▪ 5) 淘汰激励 ▪ 6) 新产品/新技术的共同开发。 ▪ 7) 组织激励
精品课件
第五节 现代采购管理
▪ 一、JIT采购管理
（一）JIT采购的原理
1. 它的采购送货是直接送到需求点上； 2. 用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要； 3. 用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要， 杜绝次品和废品； 4. 用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送； 5. 用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送， 常准时。 6. 用户在什么地点需要，就送到什么地点。
精品课件
二、采购管理机制
➢ 如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部 门并直接向总经理汇报工作较好
➢一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型 国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企 业可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经 理汇报工作 。
➢对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、 各子公司的地理位置距离远的企业，可采用集中分散的采 购设置模式
精品课件
二、MRP采购管理
（一）MRP采购原理 主产品 BOM MPS
产品库存文件
精品课件
制造任务单和 采购订货单
主生产进度计划 MPS
主产品结构 清单 BOM
物料需求计划 MRP
库存文件
制造任务单
采购任务单
精品课件
（二）MRP采购的实施
精品课件
五、供应商的使用、激励与控制
（一）供应商使用
（二）供应商激励与控制
精品课件
供应商的激励机制
▪ 1) 价格激励 ▪ 2) 订单激励 ▪ 3) 商誉激励 ▪ 4) 信息激励 ▪ 5) 淘汰激励 ▪ 6) 新产品/新技术的共同开发。 ▪ 7) 组织激励
精品课件
第五节 现代采购管理
▪ 一、JIT采购管理
（一）JIT采购的原理
1. 它的采购送货是直接送到需求点上； 2. 用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要； 3. 用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要， 杜绝次品和废品； 4. 用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送； 5. 用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送， 常准时。 6. 用户在什么地点需要，就送到什么地点。
精品课件
二、采购管理机制
➢ 如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部 门并直接向总经理汇报工作较好
➢一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型 国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企 业可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经 理汇报工作 。
➢对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、 各子公司的地理位置距离远的企业，可采用集中分散的采 购设置模式
精品课件
二、MRP采购管理
（一）MRP采购原理 主产品 BOM MPS
产品库存文件
精品课件
制造任务单和 采购订货单
主生产进度计划 MPS
主产品结构 清单 BOM
物料需求计划 MRP
库存文件
制造任务单
采购任务单
精品课件
（二）MRP采购的实施
第十章餐饮采购管理.pptx
发放申领食品
食品转送
运送食品 发票
食品申 领
餐饮部
仓库
订购单
订购单
验收
采购部门
供应单位
食品领料单
采购申请单
订购单 验签发票
订购单 验签发票
付款
财会部门
（四）采购质量控制
首先要制定食品原料的质量标准，通常是用采购规格书 的形式，列出所需采购的食品原料的目录，规定对各种食 品原料的质量要求。
原料名称 原料用途 原料概述
买到保证质量的食品原料。采购包括订货和购买两层意义。
（一）采购管理的目标
群
选择适当的供应商
确定采购数量
保证价格最优
容
（二）餐饮原料采购部门设置
采购部负责 所有餐饮物 品的采购
餐饮部负责 所有餐饮物 品的采购
餐饮部负责 鲜活物品的 采购，酒店 采购部负责 可贮存物品
的采购
（三）采购程序 采购申请→组织采购→验收入库→审核付款
藏期如下：
食品原料 香肠、肉末、鱼类
猪肉 羊肉、小牛肉 牛肉、禽、蛋类 水果、蔬菜类
五、食品原料的冷藏储藏
（一）冷藏容量
应根据企业种类、营业量、服务方式、各种原料的消耗比例、所用
原料种类、进料情况、剩菜处即方法等等因素来决定。 （二）冷藏的温度、湿度与贮藏期
不同的食品原料有不同的冷藏温度、湿度要求。
（三）空气循环
贮存的食物原料必须堆放有序．物与物之间应有足够的空隙，原料
不能直接堆放在地上或紧靠墙壁，以保证冷空气包裹在每一原料的四 周。 （四）冷藏设备的位置
冷藏室通常与冰库连在一起，即外间是冷藏室，内间是冰库。
（五）食品原料冷藏一般规则
1、冷藏前仔细检查每一食品原料，剔除已经变质或肮脏的原料。 2、需要冷藏的原料，应尽快冷藏。 3、冷藏设备的底部及靠近冷却管道的地方一般温度最低，这些地
采购战略管理课件(PPT58页).ppt
几个卖方和一个买方。这是和卖方完全垄断相反的情况，在这种 市场中，买方控制价格。这种类型的市场典型例子如铁路用的机车 和列车的采购市场、军需物品的采购市场。
不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须 采取不同的采购策略和方法。从产品设计的角度出发，尽量避免选 择完全垄断市场中的产品，如不得已，就应该与供应商结成合作伙 伴的关系；对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能地优化已有的供 应商并发展成为伙伴性的供应商；对于寡头垄断市场中的产品，应 尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系；在完全竞争市场 下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。
（5）买方寡头垄断市场
许多卖方和少量买方。在这种市场中买方对定价有很大的影响， 因为所有卖方都在为生意激烈竞争。在这种市场中采购者十分明了 彼此的行为，并且共同占据比通常较小的采购者更加有力的位置。 汽车工业中半成品和部件采购者的地位就是这样的例子，一些部门 采用的集团采购也容易形成这种市场。
（6）买方完全垄断市场
（1）确认当
（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分 成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会 有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness） 、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
1. SWOT分析模型的方法
（1）杠杆效应（优势+机会） （2）抑制性（机会+劣势） （3）脆弱性（优势+威胁） （4）问题性（劣势+威胁）
2.SWOT分析步骤
不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须 采取不同的采购策略和方法。从产品设计的角度出发，尽量避免选 择完全垄断市场中的产品，如不得已，就应该与供应商结成合作伙 伴的关系；对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能地优化已有的供 应商并发展成为伙伴性的供应商；对于寡头垄断市场中的产品，应 尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系；在完全竞争市场 下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。
（5）买方寡头垄断市场
许多卖方和少量买方。在这种市场中买方对定价有很大的影响， 因为所有卖方都在为生意激烈竞争。在这种市场中采购者十分明了 彼此的行为，并且共同占据比通常较小的采购者更加有力的位置。 汽车工业中半成品和部件采购者的地位就是这样的例子，一些部门 采用的集团采购也容易形成这种市场。
（6）买方完全垄断市场
（1）确认当
（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分 成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会 有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness） 、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
1. SWOT分析模型的方法
（1）杠杆效应（优势+机会） （2）抑制性（机会+劣势） （3）脆弱性（优势+威胁） （4）问题性（劣势+威胁）
2.SWOT分析步骤
战略采购管理PPT课件( 47页)
• （1）基于价格的目标； • （2）基于成本的目标； • （3）基于价值的目标。
利用供应商创新的步骤
• 1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
利用供应商创新的步骤
• 1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
采购策略(培训课件)
合同期限：明确合作期限，考虑长期合作关系 合作范围：明确供应商提供的商品或服务范围 价格与付款：确定商品价格、付款方式及账期 质量保证：要求供应商提供质量保证及验收标准
商品名称、规格、 数量、价格等基 本信息
交货时间、地点 和方式
付款方式和期限
质量保证和售后 服务
供应商筛选：对比市场上的供应商，评估其价格、质量和服务 合同草拟：根据采购需求和供应商的报价，起草合同条款 合同谈判：与供应商就合同条款进行谈判，确保双方达成一致意见 合同签署：双方签署正式的采购合同，具有法律效力
战略合作伙伴关系 长期合作关系 短期交易关系 竞争性关系
建立互信：建立和维 护与供应商之间的信 任关系，是成功实施 供应商关系管理的关 键。
长期合作：与供应商 建立长期合作关系， 有利于降低成本、提 高效率、增强竞争力。
公平交易：在采购过 程中，应遵循公平、 公正、合理的原则， 避免任何形式的欺诈 或不正当行为。
汇报人：
评估供应商的可靠性和稳定性， 包括供应商的财务状况、生产能 力和交货期等。
分析供应商的竞争情况，了解供 应商在市场中的地位和竞争优势。
了解供应商的市场趋势和发展方 向，以便更好地预测未来的市场 变化和供应商表现。
询价采购：向供 应商发出询价单， 比较价格和质量， 选择最优供应商。
招标采购：通过 发布招标公告， 吸引多家供应商 竞标，选择符合 要求且报价合理 的供应商。
供应商评价与激 励：对供应商进 行评价和分级， 针对不同级别的 供应商采取不同 的维护措施，同 时对表现优秀的 供应商给予奖励 和激励。
定期评估：每季度或每年进 行供应商评价，确保供应商 持续改进
评估标准：质量、价格、交 货期、服务水平等
采购管理策略
● PCA测评卓翼与业界的相对成本表现
●将卓翼实际采购成本变动与同类市场成 本变动作比较
●将卓翼与竞争对手的成本作持续的差异 比较
有利的竞 争优势：
- 比市场 价下降快
- 比市场 价上升慢
采购战略（1）——基于物料族的采购组织架构
——建立使用通用物料的规则，通过优选厂商、优选物料库和 物料的标准化以控制新物料的快速增长
申/
购计
需 求
划 部
供
应购
商
/ 采
部
门
购
定储
收
部
货
发 票
务
/
付部
款
优 质 的 供 货
采购运作原则（3）——追求最佳总体价值
——采购必须在公平、公正、公开的原则下进 行，采购部门负责为公司获取最佳的总体价值， 选择并确定最佳供应商，确保每一项采购活动 和决策都能为公司带来最佳利益
——与供应商合作及所有的商业活动必须遵循 诚信与商业道德准则
与供应商关系的变化： 对手：以最低价买（80年代） 伙伴：总成本最低（90年代以后）
采购战略（4）——物料国产化
——在技术和质量指标符合我司要求的前提下，优先选用 国产物料。 ——积极推动物料国产化替代。
——物料国产化一般可降低成本50%以上。 ——国产器件有持续的降价能力。 ——由于国内外厂家利润目标不同，国产物料的生命周 期更长，长期供货保证能力更强。 ——国内厂家供货周期短，反应快，柔性强。 ——国内厂家本地化的服务及时。
采购战略（3）——双赢的供应商关系
——着重与供应商建立一种新型的WIN-WIN关系，构建 一个柔性的和稳定的供应网络和平台，致力于与关键供 应商发展稳固可靠的长期战略合作关系。
●将卓翼实际采购成本变动与同类市场成 本变动作比较
●将卓翼与竞争对手的成本作持续的差异 比较
有利的竞 争优势：
- 比市场 价下降快
- 比市场 价上升慢
采购战略（1）——基于物料族的采购组织架构
——建立使用通用物料的规则，通过优选厂商、优选物料库和 物料的标准化以控制新物料的快速增长
申/
购计
需 求
划 部
供
应购
商
/ 采
部
门
购
定储
收
部
货
发 票
务
/
付部
款
优 质 的 供 货
采购运作原则（3）——追求最佳总体价值
——采购必须在公平、公正、公开的原则下进 行，采购部门负责为公司获取最佳的总体价值， 选择并确定最佳供应商，确保每一项采购活动 和决策都能为公司带来最佳利益
——与供应商合作及所有的商业活动必须遵循 诚信与商业道德准则
与供应商关系的变化： 对手：以最低价买（80年代） 伙伴：总成本最低（90年代以后）
采购战略（4）——物料国产化
——在技术和质量指标符合我司要求的前提下，优先选用 国产物料。 ——积极推动物料国产化替代。
——物料国产化一般可降低成本50%以上。 ——国产器件有持续的降价能力。 ——由于国内外厂家利润目标不同，国产物料的生命周 期更长，长期供货保证能力更强。 ——国内厂家供货周期短，反应快，柔性强。 ——国内厂家本地化的服务及时。
采购战略（3）——双赢的供应商关系
——着重与供应商建立一种新型的WIN-WIN关系，构建 一个柔性的和稳定的供应网络和平台，致力于与关键供 应商发展稳固可靠的长期战略合作关系。
采购策略PPT课件
安徽工业大学
采购与供应管理
“自制/外购”决策分析矩阵可以用在多个行业，帮助 企业进行外包决策分析。此矩阵从外部环境（所在 行业、产品结构）和内部环境（核心技术）两方面 分析评估了企业外包的形势，有助于企业提早作好 相应对策。再以美国通用汽车公司为例，该公司曾 使用该决策矩阵界定其汽车工业数以万记的子系统 的战略重要性以及可分包性，取得了良好的效果。
采购与供应管理
安徽工业大学
采购与供应管理
第2章 采购策略
2.1 采购流程 2.2 采购物资分类 2.3 基本的采购供应战略 2.4 面向供应链协调的采购模式 2.5 项目采购、转售采购、商品采购、服务采购 2.6 自制与外包决策
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采购与供应管理
2.1 采购流程 一、传统采购流程 二、电子化采购
安徽工业大学
分类依据
采购与供应管理
安徽工业大学
分类结果-Kraljic矩阵
采购与供应管理
结果分析及采购建议
• 目前该公司机头的采购处于关键项目的象限中，但 它是一个被锁住的关键项目，原因是机头是从美国 供货的，因为国内没有生产厂家达到该公司的标准。 这样美国方面的供应商处于一个垄断地位，大大增 大机头的供应风险。因此处在一个被动的地步。如 果能够改变标准，改为国内渠道供货，或者说服一 些愿意合作的外国供应商，为其在中国投资建立分 厂，直接送货，这样可以减少提前期。
安徽工业大学
采购与供应管理
自制与外包决策分析框架
• 其框架主要由矩阵1和矩阵2组 成，首先利用矩阵1将市场需求 转化为企业需要的资源；其次 利用矩阵2针对企业所需资源选 择适合的供应商。两个矩阵之 间由市场需求到企业资源再到 资源供应商的主线连接。
•相应地，工具操作流程也分为两个阶段:第一阶段将 市场需求利用主矩阵1分解为MICK资源；第二阶段利 用主矩阵2按分解的MICK资源进行供应商选择，以解 决企业联盟问题。
采购管理供应商关系管理.pptx
第二个层次是在线协作。在某项交易发生(例如PO，RFQ， ASN)之前或之后，采购方和供应商通常需要更深层次的对 话，包括询问和谈判，协作性问题的解决，变更通知和管 理以及状态更新。
3、异常管理
第三个层次是异常管理。采购方负责确保正在进行的或公 开的供应交易已经按计划完成。报价请求，采购订单以及 交付确认都落后于计划日期的话，整个生产计划都将延期。 企业必须对异常情况进行检验并早日予以解决，但如果采 购方需要对每一项交易都进行仔细检查，确保正常运作的 话，也要花费很多的时间。
对于不同类型供应商，要达到 的关系，维护关系所花的努力 是不同的：
日常产品：金额小，重要性低，供应商多，不需要考虑供应商关系。 杠杆产品：金额高，重要性地，供应商多，少量时间，定期考核，见面。 瓶颈主要维护战略产品供应商关系，多方面，多维度。
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谢谢您的观看！
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供应商关系管理的重要性 建立竞争优势，SRM能够主动的帮助企业去建立、改进与供应商 之间的战略同盟，不是被动地与供应商打交道，而是主动地引导 、改变和管理它们之间的合作关系与业务模式； 在保证产品质量的前提下，SRM能够帮助企业通过降低供应链与 运营成本来提升企业的利润。
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走近案例
4．建立联系的任务小组解决共同关心的问题。在供应商和 企业之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的 有关人员 共同解决供应过程以及流通过程中遇到的各种问题。 5．对供应商实施有效地激励措施。 没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。常用 的激励措施如给予供应商价格折扣和圈送股权等，让供应商 来分享企业的成功，并且对供应商的业绩进行评价，使供应 商不断改进。
3、异常管理
第三个层次是异常管理。采购方负责确保正在进行的或公 开的供应交易已经按计划完成。报价请求，采购订单以及 交付确认都落后于计划日期的话，整个生产计划都将延期。 企业必须对异常情况进行检验并早日予以解决，但如果采 购方需要对每一项交易都进行仔细检查，确保正常运作的 话，也要花费很多的时间。
对于不同类型供应商，要达到 的关系，维护关系所花的努力 是不同的：
日常产品：金额小，重要性低，供应商多，不需要考虑供应商关系。 杠杆产品：金额高，重要性地，供应商多，少量时间，定期考核，见面。 瓶颈主要维护战略产品供应商关系，多方面，多维度。
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供应商关系管理的重要性 建立竞争优势，SRM能够主动的帮助企业去建立、改进与供应商 之间的战略同盟，不是被动地与供应商打交道，而是主动地引导 、改变和管理它们之间的合作关系与业务模式； 在保证产品质量的前提下，SRM能够帮助企业通过降低供应链与 运营成本来提升企业的利润。
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走近案例
4．建立联系的任务小组解决共同关心的问题。在供应商和 企业之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的 有关人员 共同解决供应过程以及流通过程中遇到的各种问题。 5．对供应商实施有效地激励措施。 没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。常用 的激励措施如给予供应商价格折扣和圈送股权等，让供应商 来分享企业的成功，并且对供应商的业绩进行评价，使供应 商不断改进。
GYLP050301 第三节 供应链中的采购管理.pptx
❖ 简化包装，可以降低包装成本，但增加货物破损风险，给装卸 、搬运、运输带来困难。
❖ 提高质量，将增加成本。 ❖ 逆向思考：追求极致，成本可控。（苹果手机、索尼随声听）
3
第五章 供应链中的采购管理
一、供应链采购的原则及重要性分析 ❖ （二）供应链采购的重要性分析
1
采购为企 业保障供 应，维持 正常生产， 降低缺货 风险创造 条件
9
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （二）企业自制还是采购的决策
外部采购成本=产品的数量（Q）×产品的单价（P） ，即 C=Q*P
自制生产成本=固定成本 +可变成本=固定成本（F） +单位产 品可变成本（UVC） ×产品的数量（Q） ，即
C=F+UVC*Q 当采购成本和生产成本相等时，则有：
13
第五章 供应链中的采购管理
成本（C） 自制、采购的盈亏平衡分析
选择自制成本更低
采购成本 C=8Q
盈亏平衡点
自制成本 C=33000+5Q
选择采购成本更低
固定成本 33000
10000 11000
设备 产量（Q）
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （三）如何选择供应商
❖ （1）选择供应商要考虑的因素：
Q*P=F+UVC*Q
此时，数量是Q=
F
P UCV
10
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （二）企业自制还是采购的决策
需求量在0~ F 之间，选择采购，成本更低；
P UCV
需求量大于 F ，选择自制成本更低。
P UCV
11
第五章 供应链中的采购管理
❖ 提高质量，将增加成本。 ❖ 逆向思考：追求极致，成本可控。（苹果手机、索尼随声听）
3
第五章 供应链中的采购管理
一、供应链采购的原则及重要性分析 ❖ （二）供应链采购的重要性分析
1
采购为企 业保障供 应，维持 正常生产， 降低缺货 风险创造 条件
9
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （二）企业自制还是采购的决策
外部采购成本=产品的数量（Q）×产品的单价（P） ，即 C=Q*P
自制生产成本=固定成本 +可变成本=固定成本（F） +单位产 品可变成本（UVC） ×产品的数量（Q） ，即
C=F+UVC*Q 当采购成本和生产成本相等时，则有：
13
第五章 供应链中的采购管理
成本（C） 自制、采购的盈亏平衡分析
选择自制成本更低
采购成本 C=8Q
盈亏平衡点
自制成本 C=33000+5Q
选择采购成本更低
固定成本 33000
10000 11000
设备 产量（Q）
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （三）如何选择供应商
❖ （1）选择供应商要考虑的因素：
Q*P=F+UVC*Q
此时，数量是Q=
F
P UCV
10
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （二）企业自制还是采购的决策
需求量在0~ F 之间，选择采购，成本更低；
P UCV
需求量大于 F ，选择自制成本更低。
P UCV
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第五章 供应链中的采购管理
采购管理--采购策略和谈判技巧PPT课件
垄断
在垄断条件下，一家供应商控制着某一商 品的全部，因此，可以通过调节产量和促 成最有利于自己的供求关系来实现利润最 大化。在这种情况下，供应商（生产者） 是价格的制定者。
不完全竞争
不完全竞争有两种形式： 1. 只有少数销售商； 2. 有许多销售商；
价格管理
竞争性报价 至少有两个满足条件的供应商以上； 报价要符合买方的要求； 供应商要独立竞争； 最低报价者不能以不正当的手段获取利益； 最低估价必须合理；
价格分类
规定价格 政府采用法 律形势控制的价格
目录价格 行业定期公 布的参考价格
市场价格 根据市场的 供求波动的价格
价格的财务构成
直接原材料 直接人工 总费用 利润率 售价
价格的非财务构成
供应商的整体管理水平 供应商的竞争策略 供应商的决策过程 市场的整体状况 原材料价格的波动
历史价格
价格分析是通过与相似或者相同的产品的 历史价格来进行比较的 价格发生了什么变化？ 原材料因素还是其他市场因素？ 供应商的投资行为？ 通货膨胀还是通缩？
合作和联盟关系
合作联盟的三个重要要素 双向交流 供应商对供应管理需求的响应 稳定的质量体系
合作关系的优势
合作关系和交易关系的主要差别在于合作 的相互依赖性和必要性；
降低供应商的总成本； 减少供应中断的风险； 稳定的关系令供应商进行技术投资的可能
增加；
合作关系的劣势
合作联盟关系的主 要劣势在于建立和 管理者中关系的人 力资源，时间和资 源的投资。
供应联盟
合作关系和供应联盟的 主要不同点在于制度信 任（Institutional Trust)
供应关系和制度信任
制度
关系
信任
几乎没有
采购策略基础知识.ppt
低0
0低
1
2
3
採購風險
4
高5
適用比價的時機
Competitive Bidding
規格非常清楚不會產生誤解，並可準確的估算 成本
供應商有充足的時間準備報價 有足夠數量的供應商 供應商需要具備技術上的承製能力，並且要有
承製的意願 採購總金額夠大，足以吸引供應商報價 模具(Tooling)或整備(Setup) 費用佔供應商總
採購角色的認知
傳統
採購功能 (Purchasing) 物料需求 (Material Requisition) 供應廠商 (Vendors) 價格第一 (Price) 官僚架構 (Bureaucracy) 敵對關係 (Adversarial Relationship) 壓迫降價 (Pressure Tactics)
訂單處理 – 訂單主要內容 (續)
項次 料號/品名/規格 版次 數量單位 數量 單價 總價
訂單處理 – 訂單主要內容 (續)
結報發票種類 交期 付款條件 製造商 保險 運達地點 簽核
交貨通知
WDN (Weekly Delivery Notice)
交貨通知 – 每週更新
未來
貨源蒐尋 (Sourcing) 顧客需求 (Customer Requirements) 外部資Байду номын сангаас (External Resources) 利潤第一 (Bottom Line Contribution) 競爭優勢 (Competitive Advantage) 策略聯盟 (Strategic Alliance) 聯合成本管理 (Joint Cost Management)
Purchasing Introduction
采购策略与供应商管理2021专用PPT
•買方對供應商的投資額度
構 面
主要指標
次要指標
品質管理 執行情形
•品質制度文件化及有效利用之程度 •品保部門受到重視之程度 •供應商實施內部稽核及矯正措施的程度 •全員參與品質改善活動程度
•供應商在的檢驗能力及可靠度測驗能力
品 質 系
檢驗及實驗
•供應商對最終產品的檢驗能力及可靠度測驗能力 •供應商內有一獨立團隊來完成品質稽核任務的能力 •供應商的測試及檢驗設備能力及技術上與買方之檢測設 備
•供 應 商 所 提 出 的 漲 價 要 求 ， 遵 循 雙 方 共 同 認 同 的 成 本 分 析 系統 •供 應 商 所 提 出 的 漲 價 要 求 ， 遵 循 區 域 性 價 格 行 為 的 程 度 •供 應 商 降 低 成 本 之 多 寡 及 其 反 映 在 價 格 降 低 上 程 度
構面
采购策略与供应商 管理
第一節 採購策略規劃
一、採購策略概述 採購決策所涉及之主要項目說明如下：
– 採購情報(Procurement Intelligence) – 供應商之挑選、評估及培養 – 外購品之品質管理 – 外購品之物料之管理 – 價值分析、價格／成本分析與標準化 – 採購組織與系統
二、自製或外購決策模式 構面分析(dimensional analysis)
11.業界的聲譽
3.過去績效
12.商業關係
4.保證與客訴政策 13.管理組織
5.生產設備與產能 14.管理控制
6.價格
15.修復服務
7.技術能力
16.服務態度
8.財務狀況
17.過去的印象
9.客訴處理程序 18.封裝能力
19.勞資關係 20.地理位置 21.過去營業額 22.訓練 23.相互間協商
構 面
主要指標
次要指標
品質管理 執行情形
•品質制度文件化及有效利用之程度 •品保部門受到重視之程度 •供應商實施內部稽核及矯正措施的程度 •全員參與品質改善活動程度
•供應商在的檢驗能力及可靠度測驗能力
品 質 系
檢驗及實驗
•供應商對最終產品的檢驗能力及可靠度測驗能力 •供應商內有一獨立團隊來完成品質稽核任務的能力 •供應商的測試及檢驗設備能力及技術上與買方之檢測設 備
•供 應 商 所 提 出 的 漲 價 要 求 ， 遵 循 雙 方 共 同 認 同 的 成 本 分 析 系統 •供 應 商 所 提 出 的 漲 價 要 求 ， 遵 循 區 域 性 價 格 行 為 的 程 度 •供 應 商 降 低 成 本 之 多 寡 及 其 反 映 在 價 格 降 低 上 程 度
構面
采购策略与供应商 管理
第一節 採購策略規劃
一、採購策略概述 採購決策所涉及之主要項目說明如下：
– 採購情報(Procurement Intelligence) – 供應商之挑選、評估及培養 – 外購品之品質管理 – 外購品之物料之管理 – 價值分析、價格／成本分析與標準化 – 採購組織與系統
二、自製或外購決策模式 構面分析(dimensional analysis)
11.業界的聲譽
3.過去績效
12.商業關係
4.保證與客訴政策 13.管理組織
5.生產設備與產能 14.管理控制
6.價格
15.修復服務
7.技術能力
16.服務態度
8.財務狀況
17.過去的印象
9.客訴處理程序 18.封裝能力
19.勞資關係 20.地理位置 21.過去營業額 22.訓練 23.相互間協商
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——美国工业企业平均采购费 用占销售额的54%。
——台湾电子制造业物料成本 约占销售额的70%
商品采购和服务费 55.0%
商品采购和服务费 利润 企业管理费 工资和福利
企业竞争力的高低取决于如何以最低成本创 造最高价值
——在税前利润为14%的情况下，减少1元采购费用，相当 于增加7元的收入；
——有效的采购可以节省货物和服务总花费的2%到15%。
运作的方针和指南
我们的运作原则是什么？
——为采购应如何运作提供运作指导准则。
采购的定位
“我们致力于建立起安全、稳定、高效的供应链，通过采 购、计划全流程的运作规则和制度，……使公司的价值投资达 到最大值。”
——保持持续的采购竞争优势 比材料市场价格下降快，而在市场价格上升时能更好控
制涨价。
——物料的及时供应、合理的库存控制 库存带来的问题：资金占用，跌价损失和呆死料风险。
目录
一、采购的基本概念
●采购在价值链中的作用 ●采购的目标和职能
二、采购业务运作系统
●定位 ●战略 ●核心价值 ●运作原则 ●主流程
三、基于物料族的采购组 织架构
●物料族和物料认证组 ●物料认证组的职责 ●物料认证组的组成
四、供应商选择、评估
●战略性选择供应商的意义 ●供应商选择、评估的要素 ●供应商评估的方法
采购的基本职能（1）——战略SOURCING（续）
——参与新产品开发：
●建立优选库 ●新器件需求标准化 ●自制或采购器件/服务 ●管理试产物料供应
采购的最主要职责是供应商选择和公平价值的确定
采购的基本职能（2）——履行采购
●发放预测 ●生成PO ●维护PO批准层次 ●管理PO更改单 ●维护PO信息 ●监控PO交货
DELL依靠强大的供应链，其成本较竞争对手低20%以上。 2003年第二财季（2003.02—2003.04），全球PC业出货量同 比下降1%，但DELL出货量同比增加26%，每股净收益率同 比增加30%以上。
在客户导向和时间导向的竞争环境里，及时 的物料供应是保证市场份额的关键
——原材料缺货、生产停顿的直接后果是客户满意度的降低， 甚至丧失市场份额
科技采购业务基本理 念
资财部 2005年6月
目录
一、采购的基本概念
●采购在价值链中的作用 ●采购的目标和职能
二、采购业务运作系统
●定位 ●战略 ●核心价值 ●运作原则 ●主流程
三、基于物料族的采购组 织架构
●物料族和物料认证组 ●物料认证组的职责 ●物料认证组的组成
四、供应商选择、评估
●战略性选择供应商的意义 ●供应商选择、评估的要素 ●供应商评估的方法
五、采购策略
●基本采购策略 ●分类采购策略
六、供应商关系管理
●供应商分类 ●供应商分类管理策略
七、采购业务监控 八、在研发中构建产品成本
作为供应链的重要环节，采购是否具有竞争力 是企业生存和发展的关键
一般电子企业的费用分布：钱到哪里去了...
工资和福利 20.0%
企业管理费 20.0%
利润 5.0%
——管理SOURCING：
●搜集供应-市场信息 ●建立Sourcing ●管理外包活动 ●建立灾难响应计划 ●预认证供应商 ●批准供应商 ●建立战略性伙伴关系 ——与关键供应商共享预测 计划 ——管理关键供应商
●发送RFQ ●分析供应商报价
● AVL ●管理物料族 ●管理ECO ●识别采购合同（总量） 需求 ●选择合适的采购策略 ●建立采购合同
采购成本 的节约
为了达成公司的采购目标，需要对采购战略加以界 定和明确，以建立一整套通用业务规则和指南
●定位 ——阐明采购所要达成的目标。
定位
我们将朝 的领域。
战略
哪些问题是我们必须关注的？
●核心价值
核心价值
我们的业务原则是什么？
——明确采购所要遵循的业务原则。 ●运作的原则和指南
●处理PO单货不符 ●更新PO状态 ●关闭PO ●响应灾难事件 ●供应能力分析（约束资 源）
采购的基本职能（3）——管理绩效
——管理内部采购绩效 ●建立采购衡量指标 ●了解内部客户满意度 ●分析内部绩效 ●实施改进流程 ●满足培训需求
——管理供应商绩效 ●建立供应商数据，细分 供应商
●衡量供应商绩效数据 ●管理投诉 ●管理供应商绩效
保证优质及时的供货和追求持续降低采购总成本 是采购工作永恒的两大目标
采购面临的新挑战
外部压力
●全球化经营带来的竞争压力 ●单一货源的压力（专有技术、知识产权保护） ●客户多品种小批量需求方式的压力
内部压力
●降低成本的压力 ●货期不足的压力 ●减少库存的压力 ●快速获得采购信息的压力 ●时间导向、客户导向策略的压力
——参与产品开发全过程，缩短产品上市时间，提高产品的 市场竞争力
在采购的定位中强调总体采购成本的观点
采购交易总成本 ●单项物料价格 ●折扣率 ●运输成本
——包装成本 ——管理费用 ——税率 ——经纪/承运费用
●延迟付款成本
采购面临的压力迫使其职能从事务性向策略性 提升，从被动型向主动型转变
开会
选择供应商
谈判
电话 接待供应商
寻找替代
传统职能： 谈判价格 安排采购和交期 存货控制等
文件处理
价值分析
品质改善
新的职能： 评估现有供应商 选择开发新供应商 价值分析、策略规划 参与新产品开发等。
采购的基本职能（1）——战略SOURCING
五、采购策略
●基本采购策略 ●分类采购策略
六、供应商关系管理
●供应商分类 ●供应商分类管理策略
七、采购业务监控 八、在研发中构建产品成本
采购运作系统的要素
采购规则与原则
战略性地选择 高效的采购执 有效的供应
供应商
行过程
商管理系统
供应及时的与优 质的生产物料
职业化采 购人员
IT化的运作 系统
长期的供应商 合作伙伴关系
——新产品推迟上市将造成： ●失去新产品最佳销售机会 ●研发成本额外增加
某公司对某产品延迟上市一个月的损失所做的估计： ——少销售530万元人民币 ——利润减少265万元人民币 ——项目组的成本增加37.5万元
采购业务的目标
采购的5R：
——RIGHT VENDER （合适的供应商） ——RIGHT QUALITY （合适的质量） ——RIGHT TIME （合适的时间） ——RIGHT PRICE （合适的价格） ——RIGHT QUANTITY （合适的数量）