产品研发管理体系-付在朝
以技术开发为导向 加速产品更新换代
以技术开发为导向加速产品更新换代
佚名
【期刊名称】《中国科技信息》
【年(卷),期】1990(000)004
【摘要】十年来,南京无线电厂依靠科技进步,便生产水平和经济效益一年高于一年,一年上一层新台阶,“熊猫”牌商标成为我国在国际上注册的第一个电子产品商标,1989年熊猫牌电视机产量居全国第一位,1990年1月被批准为首批国家一级企业。
工厂成功的主要作法是: 第一,发扬自主精神,加快产品更新换代,将技术引进和自主开发结合起来,把重点放在引进技术的消
【总页数】1页(P9-9)
【正文语种】中文
【中图分类】G3
【相关文献】
1.应用高技术加速产品更新换代 [J], 杨竞衡
2.敢问路在何方：红光港机厂加速产品更新换代纪实 [J], 罗鹰;刘锦才
3.大力推进技术进步加速产品更新换代 [J],
4.坚持以市场为导向促进产品更新换代——国家二级企业、杭州东南面粉厂“科技兴厂”调查 [J], 王钧耀
5.企业战略导向的选择：市场导向或创新导向--基于湖南省高新技术开发区企业的实证研究 [J], 杨智;张茜岚;谢春燕
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产品流程规范-付在朝
➢为规范公司新产品设计开发，加强对产品研发过程的管理和监督，有效保护研发过程所产生的知识产权，以满足公司市场竞争的需求，最大限度地减少公司经营风险，结合质量体系规范公司研发管理及研发流程。
➢通过本次培训使员工了解新产品开发流程及各阶段的输入输出，从而有效提升新产品开发品质，缩短开发时间。
◆规划产品流程包含了完成每一阶段的自然界限。
这些界限的时间排列有助于整个开发项目时间表的制定。
◆管理产品开发流程是评估即将完成的开发活动效果的标准。
通过实际事件和已经建立的流程之间的对比，管理者可以识别出可能出现问题的地方所在。
◆提高应将组织的开发流程进行整理归档，这有助于提高机会的识别。
◆质量保证产品开发流程是确定开发项目的阶段和沿着开发流程的节点。
假定这些阶段和节点的选择是明智的，那么遵循产品开发流程就是一种保证最终产品质量的方式。
◆协调一个清晰的产品开发流程发挥着主计划的作用，它规定开发团队中每一个活动者的角色。
当需要团队成员的贡献以及团队成员需要交换信息和材料时，该计划将保证团队成员之间的信息传递。
3000个创意50个小项目4个研发项目2个上市一个成功产品提出300个一.流程篇战略规划产品研发：研发流程产品生命周期：（1）导入期（2）成长期（3）成熟期（4）衰退期。
一级流程二级流程工作内容文档交付文档类型阶段目标战略规划产品路线产品路线图D1产品路标规划书控制类确定产品长期发展计划及目标产品策略产品策略制定D2年度产品策略控制类制定完整的产品策略来说明如何实现既定的战略目标产品计划年度产品计划D3年度产品计划控制类制定产品年度发展计划产品研发需求阶段市场调研D4调研分析报告控制类定期对新产品线或老产品实施市场调研（实地调研、问卷调研、电话调研、客户访谈等），并达成市场调研分析报告。
产品规划D4项目计划书控制类制定完整的解决市场问题的方案。
针对潜在的市场机会完成一份客观的分析，为投资提供一个基础。
要清晰地说明你在市场中了解到一切，包括对风险的量化和财务预算D5建议评审表控制类给研发部门发出的产品开发建议评审表格设计阶段规格需求D6需求规格说明书流程类PRD提供一个基于市场需求的针对某个产品的完整需求定义，PRD描述一个产品的特征和功能立项开发D7立项评审表控制类给研发部门发出的立项评审表格开发阶段技术研发D8设计说明书流程类制定产品的设计说明要求测试阶段测试计划D9测试用例控制类根据产品的设计说明要求编写测试用例发布阶段上市规划D10上市规划方案控制类制定上市销售目标规划及市场推广规划生命周期周期管理运营计划D11产品运营计划表及运营工具流程类完整的针对产品做出详细的计划，运营团队所提供的文档、工具等销售指导D12产品销售指导手册流程类发布公开的产品业务说明产品迭代D13产品更改说明书流程类对产品的更改和升级运营分析D14产品总结报告控制类对产品的整个过程进行回归记录NO 阶段阶段子过程/任务项提供资源和输出产品/系统功能G1立项市场/客户/销售<系统建议书>需求收集整理企业高层授权的项目启动可行性研究报告G2需求需求调研/收集整理/细节挖掘业务需求说明书需求分析与客户交流确认编写系统测试计划与测试用例需求分析说明书需求跟踪/需求变更控制G3设计概要设计系统架构设计说明书概要设计说明书/接口方案详细设计详细设计说明书/各个子系统界面原型数据库设计说明书技术评审评审意见汇总G4编码编码代码安装部署说明书开发指南代码审核代码审核清单单元测试Rel_X_X_X 单元测试记录集成测试开发集成计划开发集成测试计划开发集成测试记录开发测试bug 跟踪表NO 阶段阶段子过程/任务项提供资源和输出产品/系统功能G5SIT 测试编写SIT 测试计划SIT 测试计划编写SIT 测试用例SIT 测试用例技术评审评审意见汇总SIT 测试版本SIT 测试总结报告版本SIT 阶段性测试报告版本性能测试报告SIT 测试支持NAG6UA T 测试UA T 测试UA T 测试报告UA T 测试支持运营维护指南用户操作手册G7验收及发布产品发布版本的所有配置项入受控库建立基线系统实施环境准备现场调试/培训交接/验收报告G8运维软件产品已交付运行合同期内运维服务-运维日志维护期合同日常系统运行性能监控运营服务请求单特殊服务/紧急服务-新需求收集G9关闭关闭通知回收资源-结束产品生命周期立项管理需求分析开发计划设计编码测试验收立项审核讨论：需求池；需求说明书；接口说明书；PRD；可选：BRD；MRD；开发计划表数据库设计；概要设计说明书；详细设计说明书；UI设计；测试计划；测试用例；测试报告；验收报告操作说明书；部署文档；产品PPT；产品经理，项目经理立项评审会立项申请技术评估开会评审完成立项技术总监，技术负责人立项通过/拒绝Role称谓输入输出（交付）产品经理PDM(P ro d uct M anger) 1.用户反馈2.产品规划3.运营需求4.老板想法1.PRD,SRS需求文档2.需求单3.用户故事项目经理PM( P roject M anager) 1.需求优先级列表2.工作量评估3.资源1.项目计划2.项目跟踪执行情况汇报开发DE (D eveloper E ngineer)只“执行”项目经理计划内的任务安排1.软件交付2.文档手册测试TE (T est E ngineer) 1.产品需求2.提交测试的版本1.测试环境维护2.测试用例3.测试报告运营OP(Op eration Engineer)运维需求 1.现网监控2.问题排查3.业务部署4.运维手册UI HCI 1.产品需求2.开发需求1.交互2.效果图、切图迭代每2-4周DailySCRUM每24小时高优先级可运行的软件工作项分解产品订单Product Backlog迭代订单Sprint Backlog新的功能增量迭代规划会议Sprint Plan一般不超过8小时。
项目质量管理在汽车零部件开发中的应用
136AUTO TIMEAUTO PARTS | 汽车零部件1 引言随着全球汽车行业的迅猛发展，我国汽车制造业也实现了长足发展，并进入世界前列位置，据中国汽车工业协会发布数据显示，2022年我国汽车产销分别达到2702.1万辆、2686.4万辆，汽车产销总量连续14年位居全球首位，汽车行业经济效益稳步增长，国产品牌市场占有率不断提升，新能源汽车产业异军突起，品牌价值逐步提升。
汽车零部件行业是汽车工业的重要组成部分，汽车工业健康稳定发展离不开可靠的零部件工业，某种意义上而言，汽车制造业的竞争也就是汽车零部件的竞争。
我国汽车零部件行业起步于二十世纪50年代，并且主要为卡车配套零部件，由于发展起步偏晚，使得市场化水平偏低。
伴随我国汽车行业的不断发展，依托技术推广、工艺改良以及成本控制，让我国汽车零部件行业也实现逐步王宪泽广州汽车集团股份有限公司汽车工程研究院 智能网联技术研发中心 广东省广州市 511434摘 要： 汽车零部件作为汽车工业发展中的重要一环，很大程度上影响着汽车工业的健康稳定发展。
伴随全球汽车制造业竞争的日益激烈，整车厂对汽车零部件质量、可靠性提出了愈发严格的要求。
随着我国社会经济的不断发展，汽车零部件行业也实现了长足发展，但目前我国汽车零部件行业发展仍处在起步阶段，与世界前列汽车零部件供应商之间仍存在不小差距，特别在新产品开发方面，受限于研发水平、实践经验，使得我国汽车零部件企业在汽车零部件开发中存在质量参差不齐、成本偏高、项目周期偏长等种种问题，很大程度上制约了我国汽车零部件行业的发展，所以，有必要对项目质量管理在汽车零部件开发中的应用进行探索研究。
文章首先阐述了项目质量管理的相关内涵，然后分析了汽车零部件开发项目质量管理中面临的主要困境，接着梳理了项目质量管理在汽车零部件开发中的应用思路，最后探讨了项目质量管理在汽车零部件开发中的应用对策，以期为助推汽车零部件行业的健康可持续发展提供一些参考。
向华为学习：研发项目管理实战(严光衡)
向华为学习：研发项目管理实战课程背景21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业上的核心竞争力。
这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。
因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
课程收益☐解决问题：●产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成？●大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。
变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。
那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？●项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。
那我们做计划还有什么用呢？●我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。
有什么办法让计划做得更合理一些吗？●我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。
这该怎么办？●……☐总体收益：●提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；●用规范的方法提高代码、文档的可控程度，减少变更的混乱，为项目质量提高奠定基础。
产品研发管理体系模式演变
产品研发管理体系模式演变自20世纪50年代末开始，西方国家的R&D管理模式几经演变，目前已经进入第四代研发时代，这一变革推动了发达国家的技术创新和产业升级。
目前我国企业的R&D管理还处于不断发展阶段，深圳高新技术企业的实践证明，研究并借鉴西方先进R&D管理模式，建立以市场为导向，以企业为主体，以R&D为战略手段的企业自主创新体系，是提高我国企业R&D水平和产业竞争力的重要经验。
一、西方R&D管理模式的演变及其特征根据开发环境以及组织和运作原则，美国学者菲利普A •劳赛尔、卡马尔N •萨德和塔马拉J •埃里克森把R&D管理划分为三个时代。
1.第一代研发：直觉型（20世纪50年代末至60年代初）20世纪30-50年代，西方发达国家由于技术、资金等资源丰富，加之政府的慷慨支持与投入，许多公司实施了所谓的“希望策略”，即雇佣高素质的科学家、工程师，为他们提供最好的设备、最优的工作环境、足够的研究自由，希望他们能够独立地创造新产品、新工艺，从而创造具有商业意义的成果—一收益或市场份额。
在此背景下，第一代R&D管理模式诞生了，即由科学家来组织管理，通过他们对研究项目的确定、实施，产生的重大科研成果或产品突破，为企业带来可观的利润收益。
最成功的案例是1939年Do Pont公司的化学家Wallace Carothers领导的科研组意外地发明了尼龙，在后来的50年里，尼龙为Do Pont赢得200亿-250亿美元的利润。
在第一代研发管理中，R&D主体并没有明确意识到作为“项目”的研发意义，对这类项目成功后会产生怎样的影响也无充分的估计、或采取预先的措施。
因此，R&D目标十分模糊，对R&D的理解可谓“宿命论” 的。
其基本特征是：R&D主体具有独立性、自主性，公司的技术未来很大程度上由R&D部门单独决定，管理者很少提供指导意见，有时甚至根本不知道R&D的进展情况。
IPD总裁班―卓越产品经营之道
集成产品开发（IPD Integrated Product Development）是在PACE等研发管理模式的基础上，经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
当前，国内企业界对IPD普遍有误解：一是认为IPD只是管产品开发过程的，二是认为IPD只是适合IT企业和大型企业，三是认为IPD只是研发部门的事情。
其实，IPD是实践总结出来的一种把产品做成功的方法，具有普遍的适用性。
IPD强调从研发的根本目的（即业务成功）出发，从战略和全局的角度概括企业整体研发活动，实质上是一种产品经营体系（或直白称为做生意的模式），所以，IPD是各部门都需要参与的综合性活动，而首先是总裁的事情！认识和实施IPD需要从总裁开始！培训特色全局性：站在企业全局战略和经营高度，提出IPD体系定位和整体框架，从产品战略规划、研发决策、研发组织平台、研发流程、研发绩效及激励机制五个方面进行系统研讨。
思想性：基于现代研发管理思想和理论，结合IPD模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。
该课程可谓是一场思想的盛宴。
针对性：专门针对企业总裁学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。
实践性：以讲师20多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发实际，课程具有突出的现实性和实战性。
课程大纲1. 产品研发面临的问题本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及突出问题，明确前进方向和目标1.1. 中国企业研发管理的十大典型问题1.2. 研发管理体系的水平等级划分及演进级别1：非正式的管理（游击队）――没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式级别2：优秀的功能（各自为战）――不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场级别3：优秀的项目（协同作战）――共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划级别4：优秀的产品组合（平台支撑）：产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）――全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破、1.3. 研讨：贵公司产品研发处于何级别？如何确定改进方向和目标？2. IPD的核心思想及整体框架本单元学习目标：理解IPD的精髓，对卓越的产品经营/研发管理体系系统思考并整体把握2.1. IPD的核心思想产品开发是投资行为基于市场的创新基于平台的异步开发模式和重用策略技术开发与产品开发分离跨部门协同结构化的并行开发流程产品线与能力线并重职业化人才梯队建设2.2. IPD的整体框架产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程跨职能团队：IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT支撑性的子流程体系基于KPI体系的绩效管理IPD工具（业务、技术）2.3. IPD实施给企业带来的典型好处产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；产品质量提高40%以上；产品成功率提升30-60%以上；构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；建立一个强大的产品平台/技术平台。
产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系
“产品的成功不仅仅取决于其技术优势，更重要的是满足市场需求。因此，对 市场的深入理解和准确分析是产品研发的关键。”
“在产品研发过程中，创新是推动力，但同时也需要注重风险控制。有效的项 目管理是确保项目按时、按质完成的关键。”
“产品的质量是企业的生命线。从设计到生产，每一个环节都需严格把控，确 保最终产品的高品质。”
随着科技的发展和市场竞争的加剧，产品研发已经成为企业持续发展的重要驱 动力。而如何有效地管理产品研发，确保其高效、高质量地完成，是许多企业 面临的问题。《产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系》这本书， 为我们提供了一个全面、深入的视角，解析如何构建世界一流的产品研发管理 体系。
这本书详细介绍了产品研发管理体系的演变过程，从早期的项目管理方式，到 现代的敏捷开发、DevOps等模式，都进行了深入的剖析。这使得我更加清楚 地认识到，产品研发管理体系并不是一成不变的，它随着市场需求和技术环境 的变化而不断演进。对于我们这些在企业中从事产品研发的人来说，理解并掌 握这种演进趋势，是至关重要的。
书中还强调了以流程为纲的研发管理机制的构建。流程是确保产品研发质量、 效率的关键。通过优化、规范流程，可以使研发工作更加高效、有序，减少不 必要的浪费。同时，这也是实现企业战略目标的重要手段。
书中的一些具体案例也给我留下了深刻的印象。这些案例不仅说明了理论知识 的实际应用，也为我们提供了一些实用的经验和方法。例如，如何处理研发过 程中的风险、如何进行有效的团队协作、如何评估产品的市场潜力等。这些都 是我们在实际工作中经常会遇到的问题，通过学习这些案例，我们可以从中汲 取经验，提高自己的工作效率。
作者简介
作者简介
这是《产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系》的读书笔记，暂无该书作者的介绍。
精益研发实施方案
精益研发体系建设文/安世亚太高级副总裁田锋经过对当前中国企业，特别是复杂产品研发企业现状的调研，我们发现制造领域产品研发模式综合化、协同化和全程化的趋势愈加明显。
不仅如此，制造业转型升级的压力，正驱动着高端产品研发加快从仿制型向创新型转变。
以上企业面临的挑战，使得精益研发在当下受到了更多的关注，越来越多的企业认识到精益研发的价值，并通过精益研发体系建设来改善企业现有研发模式，提升研发质量、效率和创新性。
精益研发体系建设的核心就是利用精益研发方法学，以研发流程为主线，开展研发工具、知识、质量，以及规范、标准、信息化平台的建设，最终实现产品研发中的精益管理和精益设计。
在这个过程中，安世亚太主要以精益研发成熟度模型为依据，以精益研发体系咨询为牵引，帮助企业将精益研发技术、方法、平台导入企业的研发实践中，实现精益研发体系的建设目标，形成企业难以模仿的竞争优势。
精益研发方法体系精益研发是一套基于系统工程的方法体系。
通过对现代企业产品研发过程的归纳和提炼，安世亚太提出了基于系统工程的精益研发三维架构、精益研发流程模型以及精益工作包模型，并以此为基础，形成了精益研发的业务蓝图（人体模型）和工作逻辑。
精益研发体系以系统工程学倡导的霍尔三维管理框架作为理论基础，形成产品研发的三维管理平台。
三个维度分别是时间维、逻辑维、知识维。
时间维描述产品或系统研发的进程，随着研发阶段的转换和系统成熟度推进完成产品的研发。
逻辑维描述产品开发的思考逻辑、开发方法和实施步骤，包含客户期望、技术需求、功能逻辑、设计方案、设计实施、产品集成、产品验证、产品确认、产品交付九个步骤。
这九个过程构成一个“v”字形，前五个步骤称为“系统设计”，后五个步骤称为“产品实现”。
知识维是指在产品研发流程的各个阶段和各个步骤，都会有以往知识的使用和新知识的产生。
知识维主要管理企业在产品研发中的研究和积累，在企业称为“能力建设”。
可见，设计方法学和企业研发活动不是单一维度的事情，需要从三个维度予以关注。
实施品牌战略指引下市场主导的二维产品开发管理系统
管理创新大会参考文献10 | 2019年2月领域浅尝撤止,市场及技术深入不足,难以形成竞争优势;二是技术创新投入太少,科技创新速度太慢,效率低下,技术创新成果不如意,新产品不能快速实现商品化推出市场,导致技术研发与市场脱节,不能很好服务市场,这也是众多中小涂料企业面临的系统管理问题。
技术创新是企业竞争优势的重要来源,企业可持续发展的重要保障,提高产品质量,需要多的技术创新成果,开发生产新的产品,提高新的服务,占据市场并实现市场价值。
涂料产品科研应直接面向市场需求,目标是能让技术立即产品化,能使科研成果迅速转化成市场优势以及财富。
在激烈的市场竞争中,企业只有将业务运营能力、解决方案能力与核心技术能力融为一体,才能达到经营的卓越境界。
企业需通过产品创新以及组织运作模式、商业模式创新,突围不利的行业环境,要求产品(技术)研发系统改革与时俱进。
1.3 实施品牌战略指引下市场主导的二维产品开发管理系统以提升企业核心竞争力的需要国内民族涂料企业要实现与国际品牌企业不对等竞争,须做到以下两点:一是明确企业品牌及产品战略,即明确企业发展方向,只有这样才能集中优势资源进行细分市场点上的突破,通过不断的技术创新,逐步形成在细分市场上的的核心竞争力;二是国内民族涂料企业应该充分利用各地区域优势,通过管理体制、机制创新,提升服务效率和客户满意度,例如建立客户快速响应机制、实现涂料涂装一体化等等。
从而全方位提升国内民族涂料企业市场核心竞争力,取得在某一领域与国际涂料品牌企业的竞争优势。
宝塔山公司近几年来技术力量得到了空前的提升,拥有超过60人的专业研发队伍,不断涌现的科研成果促进了企业发展。
然而随着企业快速发展,由于管理层级多而造成内部沟通成本高及时间太长,研发人员缺乏对市场信息准确把握判断,导致科研成果不能快速实现商品化推出市场以及专业化技术服务效率低,最终形成了企业高速发展与技术创新成果转化不足之间的矛盾。
为有效解决这一矛盾,企业经过近五年不断的实践和探索,形成了一整套“实施品牌战略指引下市场主导的二维产品开发管理系统”管理方法,并将此管理在企业内部推广开来,取得了很好的效果。
CEO书架
CEO书架作者：暂无来源：《经理人》 2020年第7期反向创新：PDMA新产品开发实践精要作译者：楼政，梁楹出版时间：2020-05ISBN：978-7-121-38795-1定价：59.0元本书为一本工具书，主要为：①实践和产品经理认证考试用书（外专局组织考试，考试内容是由美国产品开发与管理协会PDMA编写的，依照我们目前已经出版的产品经理认证知识体系指南）；②以问题为导向，并且是专业产品研发书籍PDMA系列丛书中的第3本，是PDMA系列丛书有力的补充；③PDMA与项目管理协会一样，是国际知名协会，专注于新产品开发，由PDMA所编写的图书是独家资源。
组织创新的挑战分为失败、障碍和约束三个类别，本书聚焦创新约束，从约束的三种类型：个体约束、组织约束、市场约束出发，介绍了与约束相关的策略和技术，指导产品开发专业人士识别与创新活动相关的特定约束，并为他们提供相应的框架、工具、方法和实践指南来突破和利用这些约束，开发新产品和服务，帮助企业实现可持续发展。
适读人群：产品开发相关专业人士，包括从制造业到服务业的工程师、项目经理和商务经理，以及准备参加产品经理认证考试和其他参加培训的人。
绩效伙伴：让战略落地作译者：易虹,谭雄鹰,徐丽出版时间：2020-04ISBN：978-7-121-38402-8定价：58.0元本书的内容贴合国内企业学习与发展的实际。
学习与发展工作及解决方案随着组织战略的需要不断调整，而学习与发展从业人员也会成为组织绩效改进专业人士，当成长为中高层管理者的伙伴，这些从业人员将有效帮助企业进行组织战略调整，从而实现组织绩效。
本书探究四个战略一致性的理论+用于评估的概念框架+完整的工具列表，是应用于30多个国家和地区的循证绩效改进理论专业书，经过了广泛的实践证明和考验。
用框架、流程、工具和技巧实现预期目标，助你与客户建立战略伙伴关系！作者是国际公认的绩效改进专家及畅销书作家。
本书为企业学习与发展工作提供了概念框架、工具列表等实操内容，供读者参考、复制、定制。
学前教育APP平台-付在朝
在线教育发展模式
20
在线教育模式之大数据与MOOC
21
在线教育与互联网
22
中国在线教育市场三大板块
23
中国在线教育市场三大板块
24
中国在线教育市场三大板块
25
未来最有潜力的在线教育领域
26
未来最有潜力的在线教育领域
27
线上学习成为主流学习方式之一
28
互联网已成为自学主阵地
29
不同人群均对在线学习抱积极态度
30
对于在线教育产品，大部分用户的态度是“如果效果好、价格合理，会考虑使用”，是一种理性和认可 的态度，持有这种态度的用户比例在学生群体中更高；家长和业余学习的在职人士则对在线教育表现出 来更多的肯定，认为这是当前的大趋势。
在线学习内容是吸引用户的关键
31
在线教育在学习的灵活性和资源的丰富性上比较受到用户的认可，而在内容的质量和吸引力上，在线教 育并未给用户留下深刻印象。在线教育产品在内容的质量和吸引力上的弱势呼应，反映出用户对高质量 内容的需求之迫切。
1
在线教育APP
畅享互动 @线上事业部
产品经理 付在朝 fzcskycn@
CONTENTS
பைடு நூலகம்目录
追求卓越 · 崇尚创新
2
规划
路径
介绍
展望
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在线教育
幼儿教育
需求分析
13
中国在线教育的发展三阶段
14
教育产业差异化发展
15
产业链条渐成熟
16
多种盈利模式并行
集成产品开发(IPD)推行需要的文化引导
集成产品开发（IPD）推行需要的文化引导作者：卫霞来源：《消费导刊》2018年第17期摘要：针对企业推行集成产品开发（IPD）变革过程中，员工传统的研发理念和思维模式面临巨大的挑战，提出管理变革初期应该用“以用户为中心”、“跨部门协同作战”、“技术开发和产品开发有效分离”的三大文化理念，转变员工的观念和行为.推进IPD管理体系变革的成功。
关键词：集成产品开发文化引导一、引言随着中国经济的不断发展，国际竞争的不断加剧，中国企业在获得机遇的同时也面临巨大的挑战，拥有自主可控的技术和创新产品成为众多企业面对市场的核心竞争力。
集成产品开发（IPD）是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法，以及国内被华为等许多企业证明是适应现代高科技企业的一套先进的管理思想和方法。
他将产品开发作为一种投资行为，通过构建端到端的流程和跨部门团队，快速、准确的开发出满足用户需求、低成本的新产品，形成一流的产品创新能力，有效解决长期困扰企业的研发难题。
近年来，很多企业纷纷引进了IPD 管理体系，但并不是所有的项目都获得了成功。
在IPD推行过程中，刚开始员工通常会充满希望和兴趣，积极了解和学习IPD究竟是什么，但随着新的管理体系的运行，引入的创新观念和新的体系要求打破了员工固有的工作习惯和工作方法。
在新产品开发过程中，员工要接受横向项目团队和纵向职能部门的多维度领导，端到端跨部门流程各阶段活动和文档需要按期交付，变革初期的不适应、不熟悉往往会造成员工对变革产生怀疑和抵触，因此，为达到IPD管理变革的预期效果，变革初期的思想引领和文化变得至关重要。
二、IPD管理体系的三大文化理念IPD变革改变的不仅仅是组织模式、产品开发流程和工作方法，在推行过程中更要强调“以用户为中心”、“跨部门协同作战”、“技术开发和产品开发有效分离”的三大文化理念，树立统一的价值观和公司文化，有效规避在变革过程中的风险，减少变革初期给企业效益带来的影响，用文化推动变革，支撑企业产品创新和研发管理的不断进步。
研发人员新产品开发流程复习题及答案
1.新产品业绩的驱动因素有哪些，对利润影响如何？（P60）答：新产品绩效的驱动因素涉及以下八点，其中前四点为最关键的因素。
（1）高质量的新产品开发流程。
（2）从商业的角度定义新产品战略。
（3）足够的资源-人力与财力。
（4）研发经费。
（5）跨职能部门的项目团队。
（6）高级管理层的承诺。
（7）创新氛围和文化。
（8）负责的高层管理人员。
对利润的影响参照P60页的记录图，可以自己组织语言。
2. 产品设计成本、开发成本是什么？答：产品设计成本是指公司设计一种产品，从开始研究到完毕设计整个过程所需要投入的成本。
开发成本是指公司从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产整个过程所需要投入的成本。
3.阶段关口流程是什么？它的特点是什么？它的目的是什么？它涉及哪些阶段，顺序如何？它的基本思想是什么？它的实行分为哪几个阶段？它的灵活性和流动性是什么？关卡的决策重要涉及哪些内容？关卡包含哪几个方面的内容？（P108)答：阶段关口流程是指导一个新产品项目从创意的产生到产品上市的全过程。
它允许组织运用管理决策关卡将新产品开发的工作量划分为几个阶段。
它的特点是什么？（1）灵活性；（2）模糊关口；（3）流动性；（4）集中；（5）引导作用；（6）永葆生命力它的目的是什么？它涉及哪些阶段，顺序如何？7个目的：①实行质量；②选准重点，做好优选工作；③快速并行进程；④一种真正的跨职能部门的方法；⑤市场导向；⑥把前期准备工作做的更好；⑦具有竞争优势的产品涉及以下5个阶段：（发现阶段→）拟定范围→确立商业项目→开发→测试和验证→产品发布。
它的基本思想是什么？（1）把项目做对的—听取消费者的意见，做好必要的前期准备工作，采用跨职能的工作团队（2）做对的的项目—进行严格的项目筛选和组合管理它的灵活性和流动性是什么？关卡的决策重要涉及哪些内容？关卡包含哪几个方面的内容？灵活性重要指依据具体的风险水平和需要选择实行路线，阶段可以被忽略，入口可以被合并。
研发管理制度体系包括什么范文
研发管理制度体系包括什么范文研发管理制度体系是一个组织内部用于规范和管理研发活动的一套重要文化和行为准则，其中包括了一系列政策、流程、标准和职责，以帮助组织更好地实施和组织研发工作。
研发管理制度体系对于促进创新、提高效率、确保质量等方面都具有重要的作用。
一、研发管理制度体系的基本原则1. 用户导向原则：将用户需求置于至高无上的地位，使用者的需求是研发工作的出发点和落脚点。
研发管理体系要以用户满意度为导向，确保产品或服务的质量和满足用户需求。
2. 创新驱动原则：研发管理体系要激励和支持创新，提倡技术创新、工艺创新、管理创新等多种形式的创新，为组织提供持续的竞争力。
3. 流程控制原则：研发管理体系应建立一套完善的流程和执行机制，协调各个环节和相关部门，确保项目的按时、按质、按量完成。
4. 团队协作原则：研发管理体系应促进团队内部和跨部门的协作与沟通，建立良好的合作关系，确保资源的合理配置和有效利用。
5. 持续改进原则：研发管理体系应鼓励和支持持续改进，通过不断的监测、反馈和调整，提高研发工作的效率和质量。
6. 绩效评估原则：研发管理体系应建立科学有效的绩效评估机制，将绩效考核和激励机制与目标管理、人才培养等紧密结合，激发员工的积极性和创造力。
二、研发管理制度体系的组成部分1. 研发流程管理：包括项目立项、需求分析、产品设计、产品开发、测试、发布等一系列流程和相关的标准、规范和工具，旨在确保研发工作的规范和高效进行。
2. 项目管理：建立项目管理体系，包括项目计划、任务分配、进度控制、风险管理等，确保项目顺利进行、按时交付。
3. 质量管理：建立质量管理体系，包括质量策划、质量控制、质量评估等，确保产品的质量符合标准和用户需求。
4. 知识管理：建立知识管理体系，包括知识的获取、传递、存储和应用，以促进组织的学习和创新能力。
5. 人力资源管理：建立人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效评估、奖惩制度等，为组织提供合适的人才支持。
IPD(集成产品开发)体系精讲
IPD（集成产品开发）体系精讲课程背景很多企业的产品研发都面临着类似的问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无需，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！其实，在引入IPD体系之前，华为也面临着同样的问题。
随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。
IPD 体系，作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。
在华为更是得到了完美的落地和升华。
在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、日化等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。
培训收益多年来在IPD体系设计、推行、变革管理等方面积累了大量成功经验。
本课程在讲授华为IPD体系的同时，结合这些业界实践，力求让学员深刻理解以下核心问题——IPD究竟是怎样一套系统，为何具有巨大的威力？IPD思想如何运用于于中小企业和不同行业？IPD的精髓是什么？应该如何实施IPD?……培训特色1、著名IPD体系专家授课，权威的知识与系统讲解，真正的国际化视野2、全景式实战案例教学，分组研讨与演练，最大限度实现知识转化3、充满智慧的幽默分享，令人印象深刻的互动交流，答案就在现场客户评价（摘选）：1、曾接受过华为公司IPD咨询服务的学员，在培训后表示：这是一次醍醐灌顶的培训，之前虽然听过华为公司IPD的培训课程，但这次才真正让我理解了IPD体系真谛！2、曾接受过IBM公司IPD培训的学员表示：这和以往IBM提供的培训有很大的区别，杨老师确实身经百战，案例很切合我们企业的实际，给出的建议也很接地气，很多观点令我豁然开朗，希望能够得到老师长期的指导和帮助！3、出身华为、艾默生的“科班”学员评价：虽然之前有十几年的时间接触IPD，并运用其中的流程开展工作，但杨老师的授课仿佛让我真正推开了IPD的一扇大门，刚刚才真正明白IPD的精髓所在。
研发产品运营方案范文
研发产品运营方案范文一、前言在当前激烈的市场竞争中，研发产品运营方案对于企业的发展至关重要。
一个成功的研发产品运营方案可以有效地指导产品的研发和推广，提高产品的市场占有率和竞争力，从而实现企业的稳步增长和持续发展。
本文将围绕研发产品运营的主要内容进行详细的分析和阐述，旨在为企业制定科学合理的研发产品运营方案提供指导和参考。
二、研发产品运营方案的概念和意义1. 研发产品运营方案的概念研发产品运营方案是指针对特定产品在研发、生产、销售、推广等各个环节所制定的一系列运营策略和措施的综合体。
它主要包括产品定位、市场分析、竞争策略、推广渠道、销售策略等内容，是为了确保产品能够顺利进入市场并取得成功而制定的详细方案。
2. 研发产品运营方案的意义制定科学合理的研发产品运营方案对于企业具有重要的意义。
首先，它可以依据市场需求和潜在机会，明确产品的定位和目标群体，有利于提高产品的市场竞争力。
其次，研发产品运营方案可以帮助企业明确市场环境和竞争态势，指导企业的研发方向和策略。
最后，通过研发产品运营方案的实施，企业可以优化产品的销售渠道和推广方式，提高产品的知名度和美誉度，增强企业的市场影响力。
三、研发产品运营方案的制定原则在制定研发产品运营方案时，企业应该遵循以下原则：1. 市场为导向原则研发产品运营方案应该以市场为导向，充分考虑市场需求和潜在机遇，明确产品的定位和发展方向。
2. 持续创新原则研发产品运营方案需要注重持续创新，鼓励创新思维和创新能力，不断改进产品功能和体验，以满足消费者的不断变化的需求。
3. 效益为先原则研发产品运营方案应该以企业经济效益为首要考虑，确保产品在市场上取得良好的销售业绩，为企业创造更多的利润。
4. 结果导向原则企业应该将研发产品运营方案的制定和实施与企业的绩效目标和长远发展规划密切结合，确保实施效果符合预期。
五、研发产品运营方案的内容1. 产品定位产品定位是研发产品运营方案的重要内容之一，它决定了产品的目标市场和受众群体。
新产品开发管理程序(GPDP)-上汽变速器制造标准
SAGW自主设计的全新平台开发项目。
此类项目需要严格按照完整的GPDP开发流程进行开发。
Ⅱ级
平台拓展项目
SAGW自主设计的平台拓展开发项目。（如大型更改，涉及重大设备投资）
通常情况下，此类项目需要重新进行台架试验及道路试验，原则上需要按照完整的GPDP开发流程开发。
Ⅲ级
平台应用项目
SAGW自主设计的平台应用开发和优化项目。（如小型更改，不涉及重大设备投资）
本标准由上海汽车变速器有限公司标准化室归口。
本标准起草单位：上海汽车变速器有限公司项目管理部。
本标准主要起草人：朱俊、汪瑜
√
GF2011-04
唐华
11.06.01
王惠忠
11.07.10
叶崇平
11.08.16
杨春保
11.08.18
3
√
CF2010-02
陆明
10.05.17
唐宝忠
10.05.21
叶崇平
10.05.28
3
ISO 9000:2000《质量管理体系－基础与术语》与ISO/TS16949:2009《质量管理体系—汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001:2008的特别要求》确立的以及下列术语和定义适用于本标准。各标准之间有矛盾的，以ISO/TS16949:2009为准。
在GPDP相关文件中出现的部分英文缩写注解，详见附录A。
Mule样机：
Mule样机是针对目标技术路线(新技术应用、性能提升、法规要求、新工艺、降本要求等)进行的尝试性装机，并对其进行必要的试验和测试。
验证内容：以探索目标技术路线在产品上的应用可行部室相关工作内容详见附录：GPDP开阀交付物。
5.5.2概念开发
研发体系建设
主要内容-产品设计指南
产品设计指南主要内容 零件设计
详细设计步骤和设计计算 主要设计参数确定 设计建模和出图 零件的装配设计、总成的结构设计 材料、工艺设计和要求 装配的注意事项
一般注意事项
重要特征描述 其他要求（比如生产程序的要求等）
图纸模式
尺寸公差 特别说明
18
主要内容-标准和规范
产品开发的企业标准和企业规范
开发目标 概念设计
性能模拟计算
强度计算
概念设计FMEA
概念设计发放
概念设计更新
建立BOM和数模校核
详细设计 成本核算 D0样机制作
性能模拟计算 电喷系统参数
强度计算
D0样机点火 性能、排放开发
公差分析
发动机台架和整车标定 排放台架试验
驾驶舒适性及整车排放试验
零部件试验
冷起动试验 冷热气侯试验
台架、整车耐久性试验
11 电子文件管理办法
12 电子文件归档管理办法
13 标准化管理及考核细则
14 PLM系统的管理规定
整车里程试验 台架噪声验证
路边噪声及舱内噪声验证
电控数据冻结
D2发动机下线
整 车 验 证 试 验 (排 放 和 OBD) 冷热气侯试验
台架及整车耐久性试验
法规认证
质保认证
小批量试生产
正式投产
主要内容-DFMEA
DFMEA
对产品开发来说，在给定的工艺和材料条 件下，设计决定全局优化，而制造过程只 能决定局部优化 DFMEA积累了以往的设计、验证、制造、售 后等所有环节中发现的失效模式和经验教 训，为新产品设计警示薄弱环节，提供有 效解决方案，杜绝旧病复发 与制造不相适应的设计会显著提高成本， 延长周期，并给质量控制造成巨大困难 通过DFMEA的设计，在设计过程中降低或消 除对性能、成本、周期和质量等造成负面 影响的因素
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理）研、发定方位向高的（正公确司性级，的不决但策要与做开发组织与3.架IP构D、是公企司业级层产面品的开一发套流产程等）；
而正C确M的M事I把情流，程而分且解C为M一M个I对个如关键过程域品（开K发PA管）理，的能思帮想助、企模业式把和事情做正
何执确行；好所开以发企活业动需要要求构更建规I范PD、+CMMI方融法合，一决体定化了的两研者发具管有理很体大系。
4
领导力，One on One
2
OKR 体系
5
兴趣管理，压力管理
3
任务/进度勤同步
6
版本控制及生命周期管理
企业需要构建IPD+CMMI融合一体化的研发管理体系
IPD管得“宽”（从市场管理
1.把事情做正确（dothe
到产品开发，落实为具体的计
things right），也强调决
划、流程、制度、模板、控制
是一套先进的、成熟的研发管理思
想、模式和方法。
IPD是关键！ 我们必须更加规范地开发产品；在 开始便考虑市场情报和客户需求； 在开始阶段就确定所需资源；根据 里程碑管理；只在里程碑变更需求 和项目方向，因此我们不会不断地 修补项目。整个IPD重整至关重要， 如果你不知道它是什么，你就真正
IPD确保方向的正确性，强调市场驱 动、投资回报，将市场、财务、竞争、 技术有效融合为一体，体现了研发管 理的宏观要求，能确保我们做正确的 事情；同样如何把事情做正确也至关 重要，这就需要借助CMMI体系， CMMI强调规范化、精细化管理，将
管理流程
IPD 流程概览 6个阶段流程
10个支持流程/制度
文档模板
对全流程提供快速 浏览，体现阶段和 主要任务
10个支持流程
SP001 SP002 SP003 SP004 SP005 SP006 SP007 SP008 SP009 SP0010
项目管理流程 配置管理流程 需求管理流程 决策评审流程 硬件开发流程 软件开发流程 技术评审流程 文档控制流程 外协管理制度 质量管理制度
集成产品开发IPD关键要素(一个流程、六个阶段、七项要素)
决策
01
项目小组构成 02
开发活动的结构 03
开发工具与技术 04
产品战略流程 05
技术管理
06
管道管理
07
产品审批委员会(Product Approval Committee，PAC)是指在一个 部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。
市场需求管理 流程
项目任务书
概念 计 划
产品系统 需求分析
系统/ 子系统 分析与 设计
开发与测 验 发 生命周
试
软件开发与测试 硬件开发与测试 结构开发 工艺开发
…
证布期
原
面向
型
制造
机 初 测试
集始
成 产 认证 与品与
验收 测试
系 测 标杆
统 试 测试
测
Beta
试
测试
业务决策（DCP）、技术评审（TR） 项目管理（E2E PM） 产品需求管理（PRM） 产品配置管理（PCM） 产品度量（PMA） 产品质量保证（PQA）
IPD集成了多个最好的产品开发实践方法
+
吸细 引分 力市
场 的
优化投资组合 +
-
-
产品的竞争位置
+
基于衡量标准的评估和改进
概念
产品创新周期
计划
产品开发周期 开发
验证
负现金流
正现金流 生命周期时间
产品开发盈利周期
投资回收期
结构化流程
系统全面的客户需求分析
A-可获得性
P-包装
P-性 能
$-价格
E-易用性
畅享互动 @线上事业部
产品研发体系
产品经理 付在朝 fzcskycn@
1
产品规划
产品战略
系统性研发解决方案
起点
产品思路
产品战术
终点
研发管理范畴
研发管理的范畴： 确定如何立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产 品一代代完善以及如何调动团队积极性等。
研发管理
1
立项称为ProductBrief
S-社会可接受性
A-保证
L-生命周期成本
高效的 研发体系
平体 台系 策结 略构
跨部门的团队
项目和管道管理 管道容量模型
容量线
有活力 职业化 的人才梯队
平台 客户化设计
产品或服务
子系统1
平台
子系统N
市
模块1
子系统
场
模块N
技术要素1
技术要素N
模块
共享器件/共用零部件（CBB）
基于平台的并行和重用模式
IPD主要方面及核心模块
更细。
的区别。
产品研发需要系统性的解决方案
集成产品开发（IPD）是关于产品开发（从概念产生到产品发布的全过程）的一 种IP理D念(I与nt方eg法ra。teIPdDP的ro思d想uc来t 源于美国PRTM公司出版的PACE（Product And CDycelvee-tloimpemEexncte)—lle—nc集e，成产产品品及开生发命, 周期优化法）一书。
企业研发体系IPD流程的层次结构(一个流程、六个阶段、七项要素)
指导PDT对项目进行计划和管理，体现 所有任务，描述任务间的依赖关系，建 立流程和子流程、模板等之间的关系。
PP001 概念阶段流程 PP002 计划阶段流程 PP003 开发阶段流程 PP004 验证阶段流程 PP005 发布阶段流程 PP006 产品生命周期
策的重要。
方法，将市场、财务、竞争、
2.CMMI主要关注执行，所
技术有效融合为一体；CMMI
以IPD既强调执行的重要，
强调规范化、精细化管理，强
同时更关注做正确的事情
调市场驱动、投资回报，同时
（dothe right things），
还需要确保把事情做正确；
而CMMI可以管到65－80
IPIDP与D能CM有M效I帮有助众企多业的确不保同产，品相对离散地来％定的义开流发程活的动，。再到产品生命周期管
一体化研发管理解决方案之IPD的核心思想
1 产品开发是投资行为
5 跨部门协同
2 基于市场的创新
6 结构化的并行开发流程
3 基于平台的异步开发模
式和重用策略
4 技术开发与产品开发分离
7 产品线与能力线并重 8 职业化人才梯队建设
IPD是一套系统性的研发解决方案
结构化的产品开发流程体系
产品规 划
产品规划流程
一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作和决策。核心小组是有权开发特定产品 的—个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有5—8名成员，有权力也有责任管
理所有与开发该特定产品相关的任务。
在IPD方法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保 一致性，并避免小组创立各自的流程。
各种设计技术，例如质量功能配置(quality function deployment，QFD)、装配设计 (design for assembly，DFA)和可制造性设计(design for manufacturability，DFM)，