全面预算管理制度(225122940)讲课教案

全面预算管理制度
编号：Q/MN-BL-CW/GL13.4-12-2009-0
1 目的
为了实现财务的前管理要求,真正起到财务预算的导向作用,从而保证冰淇淋事业本部的各项财务指标能够符合集团公司的要求.现修订冰淇淋事业本部2009年全面预算管理制度。

2 适用范围
本制度适用于冰淇淋各部门及冰淇淋各事业部。

3 内容
3.1 预算的编制
3.1.1 冰淇淋事业本部预算委员会组织机构
预算委员会成员每年根据冰淇淋组织机构调整进行调整，主要包括总经理及总经理直管人员。

执行委员为财务部管理部长与财务部预算主管。

具体负责人为大区经理及各部门负责人、事业部经理及财务处长。

3.1.2 预算委员会议事方案
设定战略规划、确定预算年度各项预算目标需要预算委员会全员参与。

调整年度预算指标，需要预算委员会全体委员讨论通过。

重大的追加费用支出，需要预算委员会通过。

年度中间发生重要的变动事项，需要预算委员会讨论通过。

3.1.3 预算分类
按照编制的时间分为：年度预算和月度预算。

按照编制的内容分为：产量、产值、生产成本（包括白糖、牛奶、奶粉、植物油、包材、其他直接材料、直接人工、折旧、加工费和其他制造费用）、销量、销售额、销售成本、毛利、销售费用、管理费用、财务费用、利润等预算。

4 预算编制方法
4.1 年度预算的编制方法
编制预算前由财务部召集预算委员会成员召开预算启动会，根据冰淇淋预算年度的经营指标，确定预算年度出具预算报表的期限，倒推需要相关业务部门提供资料的时间。

4.2 编制预算的时间排期
具体业务预算报表模版财务部将于每年九月十日前下发各执行单位与各部门。

以上涉及各部门的准备工作必须在规定的时间内全部完成并且报到财务部考评会计处。

如果晚报，对该部门第一负责人负激励100元/天。

4.3 成立冰淇淋预算编制小组
预算编制小组的成员主要由财务人员与各职能部门人员组成，财务部人员主要包括考评会计与其他根据工作需要指派的人员，其他部门人员从各职能部门中有针对性的选择，原则上由各部门负责人直接指派人员负责本部门数据的提供及业务预算报表的填制，各部门指派人员必须保证本部门预算数据的及时性及准
确性。

编制预算过程中，需要其他部门相关岗位提供数据的，相关人员必须按时按要求提供。

未按照财务部要求安排对接人员，或对接人员不予配合编制预算工作的，负激励该部门负责人200元，并全公司通报。

4.4 编制工作
（１）根据预算年度的产销计划与人员配置情况，结合预算年度各方面的变化因素编制整体预算，本项工作在11月15日前完成，若不能按时完成，对财务副总负激励100元/天。

（２）事业本部财务部编制完成全面预算后，提交冰淇淋预算委员会审批，通过后上报财务投资事业本部。

（３）财务投资事业本部根据上报情况做出批复意见，并经双方充分沟通后达成一致意见，下达冰淇淋预算年度预算执行书。

（４）事业本部财务部根据集团公司下达的总体预算指标，分解下属各事业部与本部各部门的费用，包括管理费用、营业费用和财务费用。

（５）费用分解根据预算启动会上确定的费用分解原则，分解办法等逐一落实，分解各部门费用。

（６）根据分解后的费用指标与利润指标，结合各方面变化因素，出具冰淇淋年度预算大纲。

4.5 月度预算的编制
（１）每月23日下午5：00前，调度部报送销售计划，晚
报或未按照填报要求报送对调度部第一负责人负激励100元/天。

（２）每月23日下午5：00前，本部各部门报送各自的费用预算，要求书面与电子版两种方式，必须有部门负责人的签字确认，晚报或未按照填报要求报送对各部门第一负责人负激励100元/天。

（３）每月25日下午5：00前，调度部报送生产计划，晚报或未按照填报要求报送对调度部第一负责人负激励100元/天。

（４）每月26日下午5：00前，各事业部按照月预算的格式报送预算，晚报或未按照填报要求报送对事业部总经理负激励100元/天（事业部财务处长连带100%）。

（５）每月28日下午5：00前由财务部考评会计将经过汇总与分析后的冰淇淋事业本部预算上报财务投资事业本部财务管理部（遇节假日按临时规定时间报送）。

同时将各费用部门的费用预算书面文件送达到费用会计处，由费用会计按照预算数进行费用的控制与考核。

（６）每月月底前，考评会计要完成各部门月度预算台账预算数的审核与记录整理工作。

（７）各事业部在每月7日下午5：00前将各事业部的预算执行分析报告上报财务部考评会计处，要求必须对成本、费用的实际发生额与预算的差异情况按照费用项目进行详细的对比分析及文字说明。

如果不按时或不全面，将对具体报送情况出具通报，并对事业部财务处长负激励50元/处。

（８）每月15日下午5：00前分析会计完成各事业部费用对比分析工作，并出具事业部费用分析报告。

（９）每月15日下午5：00前，考评会计要完成各部门月度预算台账实际数据的审核与记录整理工作。

（10）预算报表种类：月盈利状况预算表、生产销售预算表、管理费用预算表、营业费用预算表、财务费用预算表。

4.6 预算的申报批复程序
各部门及事业部按照规定时间把月度预算报财务部考评会计进行审核，考评会计在综合分析冰淇淋事业本部各项指标后，对各部门及事业部的预算进行核准后通知各部门、事业部及预算控制的相关岗位，各部门及事业部按核准的预算登记相关的费用预算台账，各事业部费用会计根据核准的预算进行实际发生费用的控制。

4.7 月预算的分析
4.7.1 事前分析（月度预算的财务导向）
（１）每月考评会计在编制冰淇淋本部预算时，可以在年度预算范围内，根据实际情况调整各部门及事业部各月之间的预算，从而确保冰淇淋本部预算指标符合集团公司的要求。

为了充分发挥预算的指导作用，要对月度预算进行深入的分析，主要从以下三方面进行：
――全面分析：从产量、销量、产品结构、销售结构、营业额、费用、利润额等方面与全年预算进行对比分析，与集团下达
的闸口指标进行对比分析并提出为了指标达标而应采取的措施或建议。

根据每月调度部报送的下月销售计划，出具下月预计的财务毛利率与年初分解的当月毛利率进行对比分析，在产销沟通会议上进行通报，督促相关部门调整产品销售结构，以完成年初预算指标。

――专题分析：主要对市场部与销售部的专项费用进行专题分析，从全年预算与当月预算金额及投入产出方面进行分析。

销售部与市场部的专项费用发生额由财务部销售服务组进行具体的控制。

在做预算分析时要充分考虑上年同期数、全年预算数、已累计发生数、剩余预算数及一些非正常的费用发生项目进行详细的分析，各部的费用会计在进行具体的控制时要充分考虑到费用计划的审批数、本月处理数、本月实际入账数之间的区别与影响（因为财务部考评会计在做预算分析时考虑的仅是实际入账数）。

――财务导向：通过对预算的分析，为财务核算的具体控制提供财务导向，具体的一些指标有：为完成集团下达毛利率指标而应必保的毛利率、为使利润率达标而应控制的补货率及费用率指标，补货率与营业费用率间的相互调整或转换、为使费用率指标达到安全状态而应控制的额度等。

4.7.2 事中分析（销售结构分析）
半个月出具销售分析，分析主要就销售收入的完成情况，销售毛利的完成情况，分区域的销售毛利及销售目标完成情况。

每
半个月结束后的两日内出具上半个月销售分析。

各事业部财务处及本部费用会计务必于每月进行费用预警，即在每月15日与25日分别出具各部门及事业部实际费用列支情况，同时报送预计当月费用列支情况，以便于本部财务管理部统筹考虑当月的财务指标及控制目标。

4.7.3 事后分析（预算达成情况通报）
（１）区域经营业绩管理报告
每月10日下午5：00前由北京销售服务组负责收集区域经营业绩管理报告，该报告要求如下：
――以销售中心为单位，召开区域预算分析会议，按月出具区域经营业绩情况报告，主要是对上月的预算执行情况进行分析，将产品销售结构、费用使用情况及预算指标的完成情况进行对比，找出未完成指标值的原因及责任，分析区域责任利润情况。

――北京销售服务组整合区域数据，出具区域经营业绩管理报告，报送本部财务部考核会计。

――考核会计每月根据区域经营业绩管理报告，并从整体生产经营方面出具冰淇淋本部预算分析报告。

每季度汇总季度预算与实际情况出具分析报告。

（２）每月对上月的重大预算问题进行通报，预算重大问题的通报主要围绕：预算与实际差异较大的预算项目、产品结构与年初预算变化较大的品类、累计费用与预算费用使用额异常的预警提示，以后月度可使用费用额的提示。

5 预算的控制
5.1 预算控制的总体原则
预算必须按照年初制定的预算项目进行监控，并且要一一对应。

预算的控制要责任到人。

每月通过对预算执行情况的分析找出预算节超的原因及责任者，通过预算的考评达到预算的警示与控制的作用，从而保证公司指标的实现。

每月上报的月度预算必须要有部门负责人的签字确认。

5.2 全年费用预算追加或调整的规定
5.2.1 审批
和林（基地）各部门和各事业部如需追加费用，必须有追加费用的报告，详细说明追加的原因，有各部门第一负责人、事业部总经理和分管副总签字。

财务部在接到报告之日起2个工作日内按照具体情况进行处理。

5.2.2 追加或调整（仅限组织机构调整）全年费用预算的时间
每个月的最后一周，其余时间不予受理。

5.2.3 冰淇淋事业本部定额费用的追加及调整的流程
对于各部门的定额费用的追加及更改应遵循年初财务部下发的总费用不变的原则；在组织机构不变的情况下要求调整定额费用的流程及要求如下：
（１）各部门对定额管理费用如有更改要求，须打申请至直接负责的部门，如乘车卡，手机费用等需要党工团批复意见。

（２）党工团经实地调查及了解后做出相应批示。

（３）接到党工团批准意见后，申请部门于两个工作日内向财务部递交费用预算调整表（在总费用不变的情况下，如增加某项费用时，必须相应减少其它一项或几项的费用）。

（４）财务部考评会计对调整表进行审核，对调整不合理的地方提出修改建议，对不合理的调整不予批准。

（５）财务部批准后，考评会计通知申请调整部门；考评会计根据批准调整的费用调整部门费用台帐，申请部门开始执行调整后定额。

（６）如无财务部批准意见或财务部不予批准，则无论党工团是否批准都不执行新的定额。

5.2.4 部门费用调整流程
5.2.4.1 组织机构调整后相应费用增加的流程及要求
（１）如属人员在公司部门间的调整，未增加总人数，如：两个部门的人员合并，或三个部门合并成两个部门，或同一职能岗位从一个部门转到另外一个部门的。

（２）接收人员的部门于组织机构确定后（人员转岗后）的三个工作日内向人力资源部打报告。

（３）人力资源部与相关领导核实后批准并备案。

（４）申请部门针对本部门人员增加情况向财务部打费用调整申请（附相关部门及领导批准后的组织机构图）。

（５）财务部根据以上材料于五个工作日内配合申请部门，将涉及部门的费用进行划转，并经双方签字确认。

（６）财务部自接到签字稿之日起，开始按新的费用标准执行。

5.2.4.2 部门追加组织机构以外的人员时
（１）部门追加组织机构以外的人员时，增加相应费用的流程及要求（部门组织机构调整时，增加人员不在定编范围内）。

（２）各部门新增人员时，针对新增岗位类型须追加相应的费用（工资、办公费、劳保费等定额费用）。

（３）向财务部提出调整费用的申请（申请应后附相关部门及领导审批后的新的组织机构图），根据各项费用定额及领导审批后金额重新修改《**部门费用预算表》。

（４）财务部费用批准总额为：原定额+增编人员的各项费用（此费用中只含工资、办公费、劳保费，不含差旅、通讯等费用）。

（５）以上各项流程务必于新增人员上岗当月办理完毕，否则新增人员工资及产生的各项费用由部门负责人自行承担，公司不予报销且不允许以其它形式处理。

5.2.4.3 费用项目调整
费用调整时，未提供要求中相关材料的，财务部可延期办理，直到相关材料齐备为至，费用调整后，必须于两个工作日内将调整后的费用预算表经部门负责人签字后报于考评会计处；
5.3 考核办法
（１）任何部门未按以上流程时间进行工作或回复，每出现一处不符，负激励50元/天。

（２）费用调整结果未批准前产生的各项费用公司不予承担（新增岗位人员在一月内办理完费用调整时，则公司按上岗手续办理时间承担相应费用）。

（３）因年初预算不准确，造成后期要求调整或追加预算的，负激励部门负责人100元/次/项。

5.4 预算控制的责任人
（１）所有预算指标由财务部预算主管总体监控。

（２）销售部的共项费用与专项费用、市场部的共项费用与专项费用统一由北京销售服务组控制费用报销，作为预算控制的主体和数据的出口，销售服务组有责任分明细项目监控预算的支出情况和向事业本部考评会计提供预算执行情况的材料。

（３）各事业部预算由各事业部总经理负责，各事业部财务处控制，作为预算控制的主体和数据的出口，各事业部有责任分明细项目监控预算的支出情况和向事业本部财务部提供预算执行情况的材料。

（４）除以上情况外的费用预算全部由本部财务部费用会计监控。

5.5 预算监控流程
（１）原则上事业部预算监控的流程由各事业部参考事业本部的具体流程制定事业部的流程。

（２）对于销售中心的专项费用与行政费用预算,各中心在报送下月预算前，先报销售部初审，初审通过后，由销售部统一于23日经销售总监签字后报财务部预算管理组，考评会计根据批准以后的营销费用预算出具下月营业费用预算，并转北京销售服务组按照预算进行控制。

其他部门在23日报送下月预算时，必须经过本部门负责人签字确认。

（３）各费用部门全月必须按费用预算进行当月费用的控制。

5.5.1 费用控制的形式及流程
每月5日下午5：00点前，费用会计出具各部门上月实际费用与预算对比表，各部门必须于8日中午12:00前反馈，各部门反馈后的实际数于9日下午5：00前由财务部费用会计网发
到各部门与考评会计，考评会计据此登记本部门的费用台账及出具各部门的费用考评结果。

5.5.2 专项费用的控制
在费用控制上,重点做好营销系统专项费用的监控工作, 通过对营销系统专项费用控制，使营销系统负责人重视每一个营销模块的功能最大化，从而提高营销费用资源的使用效率，具体控制措施：
（１）由于市场变化的不确定性，且各预算项目金额为年初制定，因而允许营销系统在全年预算金额范围内于每季度末的最后一旬做一次预算调整，调整方案需单独报给预算管理组考评会计，由考评会计按照报批程序向相应领导请示后调整并回复营销系统各部门。

（２）营销系统各部门的季度调整方案必须经本部门负责人签字同意后方可报预算管理组，否则财务部视同为不调整（３）为确保市场投入的计划性，营销系统每季度末做单个预算项目间预算调整时，调整金额不得超过原预算项目中预算金额的50%，如确有特殊原因要超出50%的，必须详细写明原因报预算管理组审核后，由财务副总批准方可。

（４）营销系统各预算项目支出金额上限为此预算项目的年初预算金额或调整后的金额。

如单项预算费用已经使用完毕，而营销系统确须在此预算项目中超额投入，无论营销系统总额是否在全年预算范围内，均必须先做预算调整后再批复费用。

否则预
算超支部分财务将不予处理费用，并根据预算考核制度对销售总监进行考核。

（５）营销系统各部门在做季度预算调整时,只允许预算金额在年初各预算项目间调整,不得更改年初预算项目,否则每更改一个预算项目,考核调整部门第一负责人2000元/项,此项考核不封顶,且此项考核除总经理外,其它人员无剔除权限。

5.6 考评会计每月实际数据的来源
（１）各事业部的数据由各事业部财务处每月7日中午12：00前提供。

（２）冰淇淋市场部和销售部实际发生专项费用数据由北京销售服务组每月8日下午5：00前提供，并且每月都要与费用部门核对，并经费用部门负责人签字确认。

（３）除以上情况外的费用数据均由本部财务部费用会计每月5日下午5：00前提供。

6 预算的考评
6.1 考核原则
预算考评分为收入毛利考评与费用考评
6.1.1 销售收入考评
各销售中心财务负责本中心销售收入考评基础资料的编报，主要从以下几方面考虑：
（1）月度销售收入预算不得小于年度销售收入预算中的月度分解值，如出现小于的情况，必须说明原因，并经销售总监签
字同意。

（2）累计销售收入与累计预算目标的差距，必须在后期计划中予以弥补，并重新签发收入分解表，以达成年度预算目标。

每月2日由销售服务组负责报送分销售中心销售收入考评结果。

如果当月实际销售收入低于预算收入的95%，则当月实际销售预警；如果当月实际销售只达到预算收入的92%，则当月实际销售指标跳闸。

由财务部根据销售服务组负责报送分销售中心销售收入考评结果出具预算指标预警通报，连续三个月销售收入预警，呈报总经理进行处理。

连续三个月销售收入跳闸，根据实际销售完成情况出具预算指标跳闸通报，转交人力资源部进行试用处理。

区域销售收入考评的责任人是中心经理，本部整体销售收入考评的责任人为销售总监。

6.1.2 产品毛利的考评
各销售中心财务负责本中心产品毛利考评基础资料的编报，主要从以下几方面考虑：
（１）严格按预算产品结构进行生产与销售；做好产品结构分析、引导、考评工作；
（２）月度销售毛利预算不得小于年度销售毛利预算中的月度分解值，如预算毛利低于月度分解值，必须经销售总监签字同意。

每月2日由销售服务组负责报送分销售中心销售收入考评结果。

实际销售毛利与预算销售收入的负偏差达到5％，则预警；负偏差达到10％，则跳闸，必须进行整改。

由销售中心制定详细的整改措施，报财务部财务管理组。

整改措施必须在3个月滚动预算中体现。

上月实际销售毛利与预算销售毛利的偏差必须在3个月内补齐，并由销售部出具整改措施，下月落实整改措施。

连续三个月销售毛利预警，呈报总经理进行处理。

连续三个月销售毛利跳闸，根据实际销售毛利完成情况出具预算指标跳闸通报，转交人力资源部进行试用处理。

区域销售毛利考评的责任人是中心经理，本部整体销售毛利考评的责任人为销售总监。

6.1.3 费用考评
各部门的费用按部门的可控性区分为可控与不可控费用。

对于各部门不可控费用（如工资、福利、折旧等）不做考核，各部门可控费用按年度预算总额进行考核。

各部门的差旅费报销执行《冰淇淋本部差旅费报销制度》，但不得超出年度预算定额。

2009年设置预算准确性考核，对各部门月度预算与实际发生额之比在90%-110%之间属于正常范围，不在该区间的属于预算不准确，将进行相应的负激励。

即允许各部门的费用预算浮
动在上下10%以内。

6.1.4 考核标准
（１）公司领导审批的各部门年度费用预算。

（２）各部门分月费用定额明细（附表）。

（３）各种审批确认的报销单、内部结算单、入库单、领料单等。

6.1.5 考核办法
（１）所有可控费用项目按月（按季）、按费用定额执行考核，财务部按月（按季）出具考核结果。

（２）差旅费按季执行考核：
（３）财务部按月汇总各部门实际发生的费用数额，并与定额进行对比，计算差异。

差异的计算公式如下：
本月（季度）费用差异＝本月（季度）实际发生的费用数额－本月（季度）的费用定额
正数为超支差，负数为节约差。

（４）预算外支出，需经总经理审批通过。

（５）财务部按月公布各部门累计发生的费用总额，实行预算总额核减并预警。

（６）财务部按月、按季、按年出具考核结果，并于次月12日前通知相关部门，奖罚次月兑现。

（７）所有费用实行季度、年度平衡制。

6.1.6 考核激励办法
行政性费用本月（季）费用的差异如为节约差，按其差额的10%对部门负责人执行奖励，月正激励上限2000元；如为超支差，按其超支差额的10%对部门负责人执行处罚，月负激励上限2000元；分管副总连带50%。

对各部门月度预算浮动比率在90%以下与110%以上的部分，按照节超比例进行负激励，每超1%，负激励20元。

各月预算准确率考核的实际兑现金额不高于当月部门费用奖罚金额的50%。

专项费用执行各系统考核方案。

6.1.7 其他考核
（１）未按照预算编制时间要求报送月预算资料的，负激励50元/次。

（２）报送的预算有错误的，负激励部门负责人50元/处。

（３）预算不准导致后期要求剔除考核的，负激励部门负责人50元/次/项。

（４）未按填写要求报送预算的每次负激励部门负责人50元。

（５）预算的责任人是各部门的第一负责人，各事业部预算的责任人是各事业部总经理。

7 本制度的解释权归冰淇淋本部财务部。