跨国并购成功案例
国外并购法律案例(3篇)
一、案例背景2004年,美国通用电气(GE)宣布了一项震惊业界的并购计划,计划以450亿美元收购法国能源和运输巨头阿尔斯通。
这一并购计划在当时引发了全球的关注,不仅因为其交易金额巨大,更因为这是美国企业首次大规模收购欧洲企业,涉及到了复杂的跨国并购法律问题。
二、并购过程1. 前期谈判与尽职调查在宣布并购计划后,GE与阿尔斯通开始了为期数月的谈判。
在此期间,GE对阿尔斯通进行了全面的尽职调查,包括财务审计、法律合规性审查、技术评估等。
这一过程对于确保并购的顺利进行至关重要。
2. 反垄断审查由于并购涉及全球范围内的市场,GE和阿尔斯通必须接受多个国家和地区的反垄断审查。
在美国,联邦贸易委员会(FTC)和司法部(DOJ)对并购进行了审查,以确保并购不会导致市场垄断。
在欧洲,欧洲委员会(EC)也对并购进行了审查。
3. 文化整合与员工安置并购成功后,GE面临的一个重大挑战是如何整合两个公司的文化,并妥善安置员工。
这一过程涉及到劳动法、员工安置计划等多个法律问题。
三、法律问题分析1. 反垄断法并购过程中,GE和阿尔斯通必须遵守各国的反垄断法。
在美国,FTC和DOJ对并购进行了审查,以确保并购不会对市场造成不利影响。
在欧洲,EC也对并购进行了审查。
这一过程涉及到对市场份额、竞争格局的评估,以及对并购后市场集中度的预测。
2. 劳动法并购后,GE需要整合阿尔斯通的员工,这涉及到劳动法的问题。
在美国,劳动法主要涉及雇佣合同、员工福利、裁员补偿等。
在欧洲,劳动法更为严格,涉及到员工权益保护、工作环境等多个方面。
并购涉及到跨国税务问题,包括企业所得税、资本利得税等。
GE和阿尔斯通需要遵守各国的税法,确保并购过程中的税务合规。
4. 知识产权法并购过程中,GE和阿尔斯通需要处理知识产权的归属和许可问题。
这涉及到专利、商标、版权等多个方面的法律问题。
四、案例分析1. 反垄断审查GE和阿尔斯通的并购最终获得了美国和欧洲的反垄断审查批准。
中国企业跨国并购案例
中国企业跨国并购案例中国企业跨国并购,是指中国企业通过购买或兼并外国企业来实现国际化经营的行为。
近年来,随着中国经济的快速发展和国际化进程的加速,中国企业跨国并购的案例不断涌现,成为国际并购市场的重要力量。
下面我们就来看几个典型的中国企业跨国并购案例。
首先,中国联通收购巴西电信。
2010年,中国联通以74亿美元收购了巴西电信公司的股权,成为中国企业首次在拉美地区进行的最大规模的并购案。
这一收购不仅使中国联通在巴西市场获得了更大的话语权,也为中国企业在全球范围内开展跨国并购积累了宝贵经验。
其次,海尔收购高克。
2016年,中国家电巨头海尔以58亿美元收购了意大利家电公司高克,这一交易被认为是中国企业在欧洲市场上的一次重大突破。
海尔通过这次收购,不仅扩大了在欧洲市场的份额,还获得了高克在全球范围内的研发和生产基地,提升了海尔在全球市场的竞争力。
再次,中国化工收购先正达。
2017年,中国化工以430亿美元收购了瑞士农药巨头先正达,这一交易成为当时全球最大的化工行业并购案。
通过这次收购,中国化工不仅获得了先正达在全球农药市场的领先地位,还进一步加强了中国在国际化工市场上的话语权和影响力。
最后,腾讯收购Supercell。
2016年,中国互联网巨头腾讯以84亿美元收购了芬兰游戏公司Supercell的84%股权,成为中国企业迄今为止在游戏行业进行的最大规模的跨国并购案。
这一收购不仅使腾讯在全球游戏市场上占据了更大的份额,还为腾讯在全球范围内的业务拓展提供了更多的机会和资源。
以上这些案例充分展示了中国企业跨国并购的多样性和全球化特点。
随着中国企业不断走出国门,参与国际竞争,中国企业跨国并购的案例将会更加丰富和多样化。
相信在中国企业的不断努力下,中国企业在国际市场上的地位和影响力将会不断提升,为中国经济的全球化进程注入新的活力和动力。
经典跨国并购案例
经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日,世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。
按照1996年12月13日的收盘价,每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票,波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。
波音公司和麦道公司合并之后,在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。
此外,波音和麦道都生产军用产品,能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产,加速民用产品的更新换代。
波音公司和麦道公司合并之后,新波音公司的资产总额达500亿美元,净负债为10亿美元,员工总数20万人。
1997年,新波音公司的总收入将达到480亿美元,成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这起合并事件,使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面,变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。
特别是对于空中客车来说,新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。
由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁,在政府和企业各界引起了强烈的反响。
1997年1月,欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查;5月,欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会;7月16日,来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。
美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。
一时间,美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。
最后,为了完成兼并,波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步,其代价是:1.波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同;2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则;3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位,分别公布财务报表。
经15个欧盟国家外长磋商之后,7月24日,欧洲正式同意波音兼并麦道;7月25日,代表麦道75.8%的股份,持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。
跨国并购案例分析
谷歌还希望通过此次收购,提 高自身的品牌价值和知名度。
并购后的整合与协同效应
谷歌利用摩托罗拉移动的专利组合,加强了自 身的专利储备,为未来的发展提供了保障。
此次并购还为谷歌提供了一个进入新兴市场的渠道, 如印度和非洲等地区,扩大了其全球影响力。
谷歌对摩托罗拉移动进行了大规模的裁员和重 组,以降低成本和提高效率。
持续改进
并购后持续优化企业运营和管 理,提高整体竞争力。
THANKS
感谢观看
目的
饿了么拥有庞大的配送网络和用户群 体,阿里巴巴希望借助其优势加速新 零售战略的推进,提升用户体验和市 场份额。
并购后的整合与协同效应
整合
阿里巴巴在收购后对饿了么进行了全面整合,包括管理团队、业务运营、技术架构等方面。
协同效应
通过整合双方的资源和技术,阿里巴巴成功地将饿了么融入其新零售生态系统中,实现了线上线下融合、流量互 导、数据共享等协同效应。
多样性
案例应具有多样性,包括不同国家、不同产业、 不同交易类型的跨国并购案例。
案例分析方法与步骤
数据整理
对收集到的资料进行整理,整 理出并购的时间、交易金额、 参与方等信息。
战略分析
分析并购交易的战略动机,包 括市场扩张、资源获取、技术 获取等。
收集资料
收集并购案例的相关资料,包 括公告、新闻报道、年报等公 开信息。
财务分析
对并购交易的财务数据进行分 析,包括估值、支付方式、融 资结构等。
风险评估
评估并购交易的风险,包括政 策风险、文化差异风险、整合 风险等。
案例分析的重点与难点
重点
理解跨国并购的动因与动机,评估并 购交易的财务和战略影响,分析并购 后的整合过程和结果。
中国企业海外并购成功案例大全
中企海外并购成功案例大全2004年12月8日,联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务,自此,位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。
这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。
并购后,IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有,联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。
点评:联想的经验告诉我们,民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位,但如果敢于抓住时机,取己所需,那么,借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。
2005年底,海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔“走出去”的主要特点是:经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手,到出口,再到跨国投资,渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高,发展快。
如今的海尔已在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,员工总数超过6万人,2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
点评:拥有像海一样宏大目标的海尔,不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才,更具备了海一样强大的自净能力。
它有清晰的自我定位和战略方向,不断提升的创新能力和对市场的准确把握,是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。
吉利汽车:并购沃尔沃吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后,开始了以海外收购为主的品牌战略。
2009年4月,吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司,使其核心竞争力大大增强。
2010年3月28日,吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。
点评:吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者,如果能安全度过磨合期,在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破,真正掌控国际著名品牌,吸收一流技术,增强自主创新能力,就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。
跨国并购成功案例分析_跨国并购经典案例
跨国并购成功案例分析_跨国并购经典案例跨国并购是当代企业国际拓展的重要形式,也是近年来国际直接投资流动的最主要形式之一。
随着经济全球化进程的加快和我国企业规模的不断壮大,越来越多的中国企业开始把跨国并购作为对外直接投资、开拓国际市场的新策略。
以下是店铺分享给大家的关于中国企业跨国成功并购案例分析,欢迎大家前来阅读!中国企业跨国成功并购案例分析篇12014年11月12日,锦江国际和美国喜达屋集团联合公布:双方就喜达屋资本出售卢浮集团和子公司卢浮酒店集团100%股权签署相关协议。
经此一役,锦江国际旗下酒店将超过2800家,34万间客房分布全球52个国家和地区,并由此跻身全球酒店排名前8位。
卢浮酒店集团成立于1976年,是欧洲和法国第二大连锁酒店集团,其100%股权由喜达屋资本通过旗下私募股权基金持有,截至2014年6月,卢浮酒店集团布局全球46个国家,拥有、管理和特许经营1115家酒店,91154间客房。
6大酒店品牌覆盖1—5星级,在欧洲的核心市场具高知名度,位于全球领先地位。
锦江国际与其谈判完成后,向旗下经营酒店的上市公司锦江股份发函征询是否作为收购方参与该项目。
锦江股份决定收购并在上市公司履行完成法定程序后即与喜达屋签署了《股份购买协议》。
2015年1月14日,停牌两个多月的锦江股份发布公告,拟以百亿人民币巨资收购卢浮集团100%股权,以期拓展国际化战略。
这是国内酒店业最大一笔海外并购,也是中国证监会于2014年四季度放开上市公司现金并购政策以来,交易金额最大的一起并购案例。
1月30日,锦江股份股东大会以高达99%的赞成率高票通过此项并购案。
锦江股份的战略投资者弘毅投资当日表示,基于对有限服务型酒店行业的看好以及对锦江股份和收购标的管理团队的高度肯定,弘毅投资认可本次收购,并将在未来发展中积极履行股东职责。
“品牌管理协同和客源优势带来看点,通过跨国收购分享出境游市场蛋糕。
预计此次收购有望增厚锦江股份2015年净利润1350万—3800万欧元,按照最新汇率计算,可以增厚公司净利润0.96亿—2.71亿元人民币。
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例随着全球经济一体化的加深,中国企业跨国并购越来越成为一种常见的发展战略。
其中,中国家电巨头海尔集团并购美国跨国公司通用电气(GE)的案例备受瞩目。
本文以海尔并购GE为例,展开深入分析,探讨其背后的动因、所面临的挑战以及实现的收益。
一、案例背景海尔集团成立于1984年,起初只是一家小型冰箱厂,通过长期的转型和发展,成为全球家电制造业的巨头。
而通用电气(GE)则是一个拥有多元化业务的全球性电气设备制造和综合服务提供商。
在2016年,海尔集团以57亿美元的价格完成对通用电气家电业务的收购,成为GE家电的控股股东。
二、动因分析1. 打开全球市场:海尔通过并购GE,进一步巩固了其在全球市场的地位。
海尔通过收购GE家电,实现了在北美市场的快速扩张,加快全球布局的步伐。
2. 构建全球供应链:GE具有先进的供应链管理经验,与海尔具有较大的互补性。
此次并购使得海尔能够借鉴GE的供应链经验,优化自身的供应链管理,提高生产效率并降低成本。
3. 强化创新能力:GE拥有世界一流的技术实力和研发能力,在智能制造、物联网等领域具有先进的技术优势。
通过并购GE,海尔可以借鉴其创新理念和技术优势,提升自身的研发和创新能力。
三、面临挑战1.文化差异:海尔和GE在企业文化、管理理念等方面存在差异,这可能导致在企业整合中出现冲突和摩擦。
如何在并购过程中解决文化差异,保持员工的稳定和积极性是一个重要挑战。
2.风险控制:并购过程中,存在着市场风险、融资风险以及金融风险等多方面的风险。
如何科学评估风险,制定有效的风险控制措施,是企业并购过程中必须要面对和应对的挑战。
四、实现的收益1. 市场份额扩大:通过并购GE,海尔在北美市场的市场份额迅速提升,进一步巩固了在全球市场的地位。
海尔可以借助GE的品牌影响力和销售网络,加速产品在国际市场的推广和销售。
2. 技术优势提升:GE在创新技术方面拥有独特的优势,海尔通过并购GE,获得了GE的技术知识和专利,能够更快速地推动自身的技术改进和创新,提高产品竞争力。
跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例
跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称,是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来,从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
以下是店铺为大家整理的关于跨国并购成功案例,给大家作为参考,欢迎阅读!跨国并购成功案例篇12004年12月8日,联想集团在北京宣布,以总价12。
5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。
协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务,以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心,新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌,并永久保留使用全球著名商标Think的权利。
介此收购,新联想一跃成为全球第三大PC厂商。
联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时,还承担了IBM5亿美元的净负债,来自于IBM对供应商的欠款,对PC厂商来说,只要保持交易就会滚动下去不必立即支付,对联想形成财务压力。
但对于手头上只有4亿美元现金的联想,融资就是必须的了。
在2005年3月24日,联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款,主要用作收购IBMPC业务。
收购后,联想集团的股权结构为:联想控股46%,IBM18。
9%,公众流通股35。
1%,其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。
为改善公司负债率高,化解财务风险,联想又在2005年3月31日,引进了三大战略投资者,德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元,共3。
5亿美元用于收购IBMPC业务之用。
引入三大战略投资者之后,联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化,改为8亿美元现金和4。
5亿美元的股票。
跨国并购的案例
跨国并购的案例一、引言跨国并购是指一家公司购买另一家位于不同国家的公司的行为。
这种跨国并购的案例在当前全球化的经济中越来越常见。
本文将通过分析几个成功的跨国并购案例,探讨其成功的原因和对各方的影响。
二、高性价比的战略并购:谷歌收购Motorola Mobility2.1 背景介绍•谷歌是全球知名的科技公司,主要经营搜索引擎和在线广告业务。
•Motorola Mobility是一家知名的手机制造商,拥有自己的手机品牌。
2.2 并购过程•谷歌于2011年以125亿美元的价格收购了Motorola Mobility。
•这笔并购使谷歌能够进入手机制造业,并拥有自己的硬件制造能力。
2.3 成功原因•谷歌通过收购Motorola Mobility,获得了手机制造业的专业知识和技术。
•这笔并购为谷歌提供了直接参与硬件制造的机会,增强了谷歌在移动设备市场上的竞争力。
2.4 影响分析•谷歌通过Motorola Mobility的并购,加强了与苹果等竞争对手的竞争。
•这项并购对Motorola Mobility的投资和就业产生了积极的影响。
三、实现市场扩张的跨国并购:迪士尼收购漫威3.1 背景介绍•迪士尼是一家全球知名的娱乐公司,拥有丰富的娱乐内容和品牌。
•漫威是一家知名的漫画出版社,拥有众多受欢迎的超级英雄角色。
3.2 并购过程•迪士尼于2009年以42.4亿美元的价格收购了漫威。
•迪士尼利用漫威的知名品牌和角色创造了众多的娱乐产品和电影。
3.3 成功原因•迪士尼通过收购漫威,获得了丰富的超级英雄角色资源。
•这项并购扩大了迪士尼的娱乐内容库,为公司的市场扩张提供了支持。
3.4 影响分析•迪士尼通过漫威的并购,推出了众多受欢迎的电影作品,获得了巨大的商业成功。
•这项并购为迪士尼扩大了影响力,提高了公司在全球市场上的竞争力。
四、资源整合的案例:宝洁收购吉列4.1 背景介绍•宝洁是全球大型消费品公司,经营各种家居和个人护理产品。
经典跨国并购案例
经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日,世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。
按照1996年12月13日的收盘价,每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票,波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。
波音公司和麦道公司合并之后,在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。
此外,波音和麦道都生产军用产品,能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产,加速民用产品的更新换代。
波音公司和麦道公司合并之后,新波音公司的资产总额达500亿美元,净负债为10亿美元,员工总数20万人。
1997年,新波音公司的总收入将达到480亿美元,成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这起合并事件,使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面,变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。
特别是对于空中客车来说,新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。
由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁,在政府和企业各界引起了强烈的反响。
1997年1月,欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查;5月,欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会;7月16日,来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。
美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。
一时间,美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。
最后,为了完成兼并,波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步,其代价是:1.波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同;2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则;3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位,分别公布财务报表。
经15个欧盟国家外长磋商之后,7月24日,欧洲正式同意波音兼并麦道;7月25日,代表麦道75.8%的股份,持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。
跨国并购经典案例
跨国并购经典案例跨国并购是指企业在不同国家之间进行的收购和合并活动。
这些交易通常涉及到巨额资金和复杂的法律程序。
下面列举了十个经典的跨国并购案例,以展示各种不同的情况和影响。
1. 辉瑞公司与威廉葛兰斯公司的合并(2009年):辉瑞公司是一家美国制药巨头,威廉葛兰斯公司是一个瑞士制药公司。
这次合并使得新公司成为全球最大的制药公司之一,加强了其在全球市场的竞争力。
2. 阿里巴巴收购雅虎中国(2005年):阿里巴巴是中国最大的电子商务公司,雅虎是美国一家知名互联网公司。
这次收购使得阿里巴巴在中国市场的地位进一步巩固,并获得了雅虎中国的用户和技术资源。
3. 微软收购诺基亚移动设备部门(2014年):微软是美国一家知名的科技公司,诺基亚是芬兰的一家著名手机制造商。
这次收购使得微软进一步加强了在移动设备市场的竞争力,并获得了诺基亚的专利和技术。
4. 沃达丰收购曾经的AT&T无线业务(2014年):沃达丰是一家英国的电信公司,AT&T是美国的一家电信巨头。
这次收购使得沃达丰在美国市场扩大了业务规模,并获得了AT&T 的客户和网络资源。
5. 腾讯收购Supercell(2016年):腾讯是中国的一家科技巨头,Supercell是一家芬兰的游戏开发公司。
这次收购使得腾讯进一步扩大了在游戏产业的布局,并获得了Supercell的知名游戏IP。
6. 联想收购IBM个人电脑业务(2005年):联想是中国的一家知名电脑制造商,IBM是美国的一家科技巨头。
这次收购使得联想成为全球第三大个人电脑制造商,获得了IBM的品牌和销售网络。
7. 高通收购恩智浦半导体(2018年):高通是美国一家知名的半导体公司,恩智浦是荷兰的一家半导体制造商。
这次收购使得高通扩大了在汽车电子领域的布局,并获得了恩智浦的技术和客户资源。
8. 百度收购91无线(2013年):百度是中国的一家互联网巨头,91无线是一家中国的移动应用分发平台。
2015-2021年跨国并购案例
2015-2021年跨国并购案例
以下为2015-2021年间的几例跨国并购案例:
1. 联合利华收购普芳生物医药公司(2015年):英国跨国公司联合利华以约十亿美元收购中国生物制药公司普芳生物医药公司,作为扩展其医药业务的一部分。
2. 宜家收购TaskRabbit(2017年):瑞典家具巨头宜家以未公布的价格收购美国共享经济平台TaskRabbit,以帮助拓展其提供家居组装等服务的业务。
3. 德国拜耳收购孟山都(2018年):德国制药和化学公司拜耳以近六百亿美元收购美国种子和化学品公司孟山都,成为当时全球最大的农药和种子公司。
4. 谷歌收购Fitbit(2019年):美国科技巨头谷歌以约二十亿美元收购运动跟踪器制造商Fitbit,以进一步扩展其智能手表和健康领域的业务。
5. 中国紫金收购加拿大事故重组公司(2019年):中国紫金矿业集团以约八亿美元收购加拿大重组和资产管理公司事故重组公司,以进一步扩展其在全球金矿产业的地位。
6. 苹果收购VOCSN医疗设备制造商(2020年):美国科技巨头苹果以未公布价格收购医疗设备制造商VOCSN,以进一步扩展其在医疗设备和健康领域的业务。
这些案例揭示了跨国并购的现实:不同地区的公司互相并购,以获得新技术、知识和市场份额。
这种趋势可能在未来继续增长。
中国金融公司对外跨国并购案例
中国金融公司对外跨国并购案例那我得跟你唠唠吉利并购沃尔沃这事儿。
吉利啊,在咱中国那也是响当当的汽车品牌。
沃尔沃呢,那可是有着浓厚北欧风格,以安全性能著称的豪华汽车品牌。
吉利就像是一个充满冲劲的年轻小伙儿,看着沃尔沃这个成熟稳重的“大叔”,动了心思。
当时吉利决定跨国并购沃尔沃的时候,很多人都觉得这有点像“蛇吞象”呢。
吉利虽然在中国发展得不错,但和沃尔沃相比,在品牌影响力、技术研发等方面还是有差距的。
不过吉利有自己的小算盘。
它觉得要是能把沃尔沃拿下,那可就像是开了外挂一样。
吉利在并购之后,那可是诚意满满。
它没有对沃尔沃进行大换血,而是让沃尔沃保持自己的独立性,就像让一个有才华的人继续自由发挥。
沃尔沃该咋研发还咋研发,该咋管理还咋管理。
这一并购的好处可多了去了。
吉利从沃尔沃那儿学到了不少高端汽车的制造技术和管理经验。
比如说在汽车安全技术上,吉利就像是站在了巨人的肩膀上。
而且沃尔沃在国际上的知名度也给吉利带来了不少光环,让吉利在走向国际市场的时候,更加有底气。
还有一个例子就是联想并购IBM的个人电脑业务。
联想那时候在中国电脑市场已经有一定的地位了,但想在国际上大展拳脚,还得找个得力的帮手。
IBM的个人电脑业务就像是一个宝藏,有着全球的销售网络、先进的技术研发能力和高端的品牌形象。
联想把IBM的个人电脑业务并购过来之后,就像是把自己的触角伸到了世界各地。
不过这过程也不是一帆风顺的。
就像两个人刚结婚,得有个磨合期。
联想要把自己的企业文化和IBM的企业文化融合起来,还得处理各种供应链啊、销售渠道啊之类的问题。
但好在联想慢慢适应了,现在联想的电脑在全球那也是相当有竞争力的。
这就好比两个人磨合好了,一起出去闯荡江湖,互相扶持,变得越来越强大。
2020年十大跨国并购案例
2020年十大跨国并购案例2020年是一个充满挑战和机遇的一年,跨国并购市场也不例外。
以下是2020年十大跨国并购案例:1. 百时美施贵宝收购MyoKardia百时美施贵宝(Bristol-Myers Squibb)宣布将斥资130亿美元现金收购MyoKardia,目的是减少公司对癌症药物的依赖,加强其在心脏病治疗领域的地位。
2. Far Point收购Far Point是一家特殊目的收购公司,旨在与金融技术行业的一个或多个业务进行合并、股本交换、资产收购、股票购买、重组或类似业务合并。
它收购了,一个在线房地产拍卖平台。
3. T-Mobile收购SprintT-Mobile宣布将以260亿美元的价格收购Sprint,旨在创建一个更强大的竞争对手来挑战AT&T和Verizon。
4. 雪佛龙收购Glasenberg的天然气业务雪佛龙宣布将以55亿美元的价格收购Glasenberg的天然气业务,这是该公司历史上最大的一笔交易。
5. LVMH收购BulgariLVMH宣布将以亿美元的价格收购Bulgari,这是该公司历史上第二大收购。
6. 嘉年华收购P&O Cruises嘉年华宣布将以14亿美元的价格收购P&O Cruises,这是该公司历史上最大的收购。
7. 康卡斯特收购Sky康卡斯特宣布将以300亿美元的价格收购Sky,这是该公司历史上最大的国际收购。
8. 黑石收购Logicor黑石宣布将以187亿美元的价格收购Logicor,这是该公司历史上最大的私募股权交易。
9. 美国电话电报公司(AT&T)收购时代华纳美国电话电报公司(AT&T)宣布将以854亿美元的价格收购时代华纳,这是该公司历史上第二大收购。
10. 中国化工收购先正达中国化工宣布将以430亿美元的价格收购先正达,这是中国企业历史上最大的海外收购。
这些案例代表了跨国并购市场的多样性和规模,从医疗保健到能源和娱乐等多个行业都有涉及。
中国公司跨国经营的案例
中国公司跨国经营的案例有很多,以下列举几个典型的案例:
华为:华为是中国的一家全球性的信息与通信技术解决方案提供商,其在全球170多个国家开展业务。
华为在跨国经营中采取了多种策略,包括建立研发中心、与当地企业合作、参与国际标准制定等。
联想:联想是中国的一家全球性的计算机科技公司,其在全球范围内销售个人电脑、智能手机、平板电脑等设备。
联想通过跨国并购、建立海外销售渠道、推广自有品牌等方式,成功打入国际市场。
阿里巴巴:阿里巴巴是中国的一家全球性的电子商务公司,其旗下的淘宝网和天猫网是中国最大的在线购物平台之一。
阿里巴巴通过拓展海外市场、建立海外仓储和物流体系、推广自有品牌等方式,实现了跨国经营。
海尔:海尔是中国的一家全球性的家电制造商,其在全球范围内销售冰箱、洗衣机、空调等家电产品。
海尔通过跨国并购、建立海外生产基地、推广自有品牌等方式,成功打入国际市场。
中国石化:中国石化是中国最大的石油和天然气生产商之一,也是全球最大的石油公司之一。
该公司在跨国经营中采取了多种策略,包括在海外建立生产基地、与当地企业合作、参与国际石油和天然气项目的开发等。
以上案例表明,中国企业在跨国经营中采取了多种策略,包括并购、合作、品牌推广等,以扩大市场份额、提高品牌知名度和获取更多的资源和技术。
中国企业跨国并购案例
中国企业跨国并购案例随着全球经济一体化的不断深化,中国企业在海外市场进行跨国并购的案例逐渐增多。
下面将为您介绍几个中国企业的跨国并购案例以及相关参考内容。
1. 联想收购IBM个人电脑业务中国联想集团是中国最大的电脑制造商之一,于2005年以18.05亿美元的价格收购了IBM个人电脑业务,并获得了ThinkPad品牌的所有权。
该交易使联想成为全球第三大个人电脑制造商,进一步提升了中国品牌在全球市场的影响力。
参考内容:- 这个案例体现了中国企业通过跨国并购获取国际知名品牌和技术,实现快速国际化的发展战略。
- 联想成功的关键在于对IBM个人电脑业务具有战略性的认知,并在整合过程中充分发挥自身优势,提升了产能和市场份额。
2. 海尔收购高斯贝尔电器海尔集团是中国最大的家电制造商之一,于2016年以28亿美元的价格收购了德国高斯贝尔电器公司。
这次收购对于海尔来说是一次全球布局的重要举措,加强了其在高端家电领域的国际竞争力。
参考内容:- 这个案例显示了中国企业通过跨国并购进一步拓展国际市场,提升品牌知名度和声誉的战略意义。
- 海尔通过与高斯贝尔电器的合作,进一步提升了其在高端家电领域的技术水平和产品质量。
3. 中国化工收购意大利普拉斯堡中国化工集团是中国最大的化工企业之一,于2018年以77.2亿美元的价格收购了意大利领先的轮胎橡胶生产商普拉斯堡集团。
这次收购使得中国化工在全球轮胎橡胶行业的竞争中取得了重要突破。
参考内容:- 这个案例突显了中国企业通过跨国并购获取先进技术和增强在全球市场的竞争力的战略意义。
- 中国化工通过与普拉斯堡的合作,进一步提高了其在轮胎橡胶行业中的综合实力和市场份额。
综上所述,以上案例展示了中国企业通过跨国并购取得了诸多成功,进一步提升了品牌影响力和国际竞争力。
这些案例的参考内容体现了中国企业在跨国并购过程中的战略思考和成功经验,对于其他中国企业在海外扩张和国际化发展方面提供了有益的启示。
案例:万向集团跨国并购
案例:万向集团跨国并购案例8:万向集团跨国并购近年来,跨国经营、外向型发展成为国内很多企业的经营战略。
今年8月28日,万向集团设在美国的万向美国公司成功收购了美国上市公司,,,,成为中国乡镇企业收购海外上市公司的第一案。
一、并购战略与企业经营战略相结合公司兼并是一项风险极大的企业行为,巨大的损失往往产生于战略决策的失误。
兼并的成败不在于是否完成并购交易,而在于并购完成后的经营业绩是否达到预期的目的,因此,并购必须符合企业的总体发展战略,并购与企业战略的整合是并购成败的关键。
(一)出口导向引出外向型发展思路万向集团将跨国经营确定为发展战略,是从出口产品开始的。
万向是一家乡镇企业。
80年代初,乡镇企业进不了国家计划。
对于汽车及其零部件行业而言,进不了计划就意味着没有市场。
与此同时,国营大厂对乡镇企业的产品也不屑一顾。
这几乎把当初的万向逼上了绝路。
要想绝处逢生就只有出口。
1984年,鲁冠球把万向节卖到了美国,这是中国汽车零部件首次进入"汽车王国"。
此事引起了极大轰动,国内外媒体纷纷报道,而鲁冠球的跨国买卖更是一发不可收拾。
1986年,杭州万向节厂被国务院确定为万向节出口基地,拥有自营进出口权。
这以后,鲁冠球开始大批派人出国考察学习培训。
骨干员工几乎全都经历?quot;欧风美雨"的洗礼。
1992年前后,鲁冠球开始筹划在美国建立营销公司。
前期准备工作用了近两年,1994年,外经贸部正式批准成立万向美国公司。
作为万向集团海外拓展的支点,万向美国公司的发展是跳跃式的。
1995年销售额350万美元、1997年突破2000万美元,1999年突破4500万。
除美国之外,公司的营销网络还遍及加拿大、南美、欧洲等50多个国家。
至此,"杭州万向节厂"的外向型发展之路已经铺就。
(二)形成跨国经营战略鲁冠球有一个形象的"二眼"理论:围棋对局,判断一块棋是否安全,有一个很简单的标准:是否有两个"真眼"。
中国企业跨国并购案例
中国企业跨国并购案例
1. 酒鬼酒收购法国马爹利集团:酒鬼酒是中国白酒行业的领军企业之一,于2013年成功收购了法国马爹利集团。
这笔交易使得酒鬼酒成为全球最大的白酒生产商之一,进一步巩固了中国在全球酒业市场的地位。
2. 宝能集团收购荷兰银行ING:宝能集团是中国一家综合性投资集团,于2011年收购了荷兰银行ING的一部分业务。
这次并购让宝能集团进一步扩大了其在全球金融市场的影响力,并且在国际资本市场上赢得了良好声誉。
3. 海航集团收购希尔顿酒店集团:2016年,中国海航集团完成了对全球知名酒店集团希尔顿的收购。
这次并购使得海航集团成为全球最大的酒店运营商之一,并在全球酒店行业有着重要的话语权。
4. 美的集团收购德国库卡机器人公司:2016年,中国家电巨头美的集团成功收购了德国工业机器人制造商库卡。
这笔交易使得美的集团成为全球机器人制造业的重要参与者,并且加速了中国在工业机器人领域的发展。
5. 蒙牛乳业收购澳大利亚贝拉米公司:蒙牛乳业是中国乳制品行业的领军企业,2015年收购了澳大利亚贝拉米公司的一部分业务。
这次并购让蒙牛乳业进一步拓展了其在海外市场的业务,并且提升了其在全球乳制品行业的品牌知名度。
这些案例体现了中国企业在跨国并购方面的积极性和实力,同时也加速了中国企
业的全球化发展。
近几年并购重组的案例经典案例解析并购重组规则
近几年,全球并购重组案例非常丰富,涉及多个行业和地区。
在这里,我们将分析几个经典的并购重组案例,并总结出一些并购重组的规则。
1. AT&T收购Time Warner在2024年,通信巨头AT&T以854亿美元的价格收购了媒体巨头Time Warner。
这个案例是整合媒体和通信行业的经典案例。
通过这次收购,AT&T不仅增加了内容媒体的业务,还可以通过媒体内容来增强其通信业务。
这个案例表明了并购重组可以通过整合不同行业的公司来迅速拓展业务。
规则1:并购双方需注重互补性,寻求协同效应。
2. Bayer收购Monsanto在2024年,德国农药和化学品巨头拜耳以630亿美元的价格收购了美国农业生命科学公司孟山都。
这个案例展示了跨国并购重组的复杂性和挑战性。
拜耳通过收购孟山都,进一步扩大了其在农业科技领域的地位。
然而,这个案例也引发了一些质疑,如市场垄断的担忧和对转基因农产品的争议。
规则2:并购重组需要考虑政治、法律和道德等多方面因素。
3. Facebook收购WhatsApp在2024年,社交媒体巨头Facebook以190亿美元的价格收购了即时通讯应用WhatsApp。
这个案例展示了并购重组可以通过获得新技术和用户来推动企业增长。
通过收购WhatsApp,Facebook进一步增强了其在移动社交领域的地位,并获得了大量来自全球的用户。
规则3:并购重组可以通过获得新技术和用户来实现增长。
4.大众收购新能源汽车公司在最近几年,全球汽车行业的电动汽车和新能源汽车市场迅速增长。
德国汽车制造商大众集团积极进行并购重组,以加速其在新能源汽车领域的布局。
例如,大众收购了电动汽车供应商北汽新能源汽车公司的剩余股份,进一步巩固了其在中国市场的地位。
规则4:并购重组可以通过收购研发技术或增加市场份额来推动企业在新兴行业的发展。
综上所述,近几年的并购重组案例表明了并购重组在全球范围内的重要性和普遍性。
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篇一:跨国并购案例分析跨国并购案例分析——联想集团并购ibm pc部门一、引言诺贝尔奖获得者斯蒂格利茨指出,“没有一家大的美国公司不是通过某种程度,某种方式的兼并成长起来的,几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。
”自中国加入wto后,随着国内市场的逐步开放,大型跨国公司纷纷进入我国市场,在家电、电梯、日用化学、食品饮料、汽车和it等多个行业开展了激烈的竞争。
为了更好的应对来自跨国公司的竞争,我国企业纷纷迈出国门以寻求创造性资产提升自身的竞争力。
本文选择联想集团作为案例研究对象,正是基于这样的背景下,作为一家在中国企业跨国并购的浪潮中处于风潮浪尖的企业,其并购ibm pc部门的案例成为近些年来中国企业跨国并购中的典型案例。
二、联想集团并购案背景介绍(一)并购双方简介1.联想集团简介惠阳及深圳、印度的庞帝其利(pondicherry)及墨西哥的蒙特雷(monterrey)设有个人电脑制造基地,并于全球采用合同制造及oem。
根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜,联想首次上榜,排名第499位,年收入167.88亿美元。
根据美国《财富》杂志公布的最新2012年度全球企业500强排行榜,联想集团再次上榜,排名第370位,年收入295.744亿美元,利润4.73亿美元。
过去的十几年里,联想集团秉承“让用户用的更好”的理念,致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展。
联想从2003年更换标识,2004年成功签约为国际奥委会全球合作伙伴,到今天与ibm形成战略联盟,正一步一步走向世界顶级企业的行列。
2.ibm公司简介ibm,即国际商业机器公司(international business machines corporation)的英文缩写。
1911年创立于美国,是全球最大的信心技术和业务解决方案公司,目前在全球拥有雇员31万多人,业务遍及160多个国家和地区。
2000年,ibm公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。
2004年12月31日,美国证券交易委员会公布的档案显示,到2004年6月30日为止,ibm的个人电脑业务亏损总额已高达9.73亿美元。
(二)联想集团跨国并购ibm pc业务过程2004年12月8日,联想斥巨资12.5亿美元收购了美国ibm个人电脑业务,涉及研发、采购、生产和销售等多个部门,并接手了ibm pc业务部门5亿美元的债务。
这次收购的总资产是联想的4倍,包括ibm的美国总部、设立在日本和美国研发中心、分布在世界各地的一百多个分支机构以及一万多名员工。
联想的资产负债率也由此达到了27%,其全球市场份额达到了7.8%左右。
收购完成后,占全球pc市场份额第八位的联想一跃升至第三位,仅次于惠普和戴尔,成为全球第三大pc供应商。
同时,联想获得了享誉世界的thinkpad、thinkcenter品牌的收购许可以及5年的ibm 品牌使用权。
这是我国国内it企三、联想集团并购ibm pc业务的动因分析(一)联想集团面临的危机联想集团有限公司(lenovogrouplimited)创建于1984年,一直是中国pc市场的龙头企业。
它在20世纪90年代创下了十分辉煌的业绩,其股票在2000年成为了香港旗舰型的科技股。
同年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”,仅在国内pc业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的,联想创始人柳传志在2001年就曾提出联想要在几年内进入世界500强,在“做大”思路的驱使下,联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。
从那时起,联想不但稳守国内pc市场的龙头老大位置,还同时进军互联网、手机、it三大领域,力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。
但是后来的投资却收效甚微。
2000年联想进军互联网,最大的举动就是于2000年4月18日创办了fm365门户网站,可是网站的运营却使联想步入泥沼。
现在flax365已经不复存在了。
2001年6月联想与美国aol公司成立互联网合资公司,可公司后来没有运行任何业务,最终联想只能撤资。
2002年联想转攻转型it服务,但从中几乎没有获得利润。
同年联想在移动通信领域上也没有什么大突破。
连年的碰壁终于使得联想陷入创建以来的第一次危机。
在2003年,除了pc业务盈利外,手机、it、互联网三大业务皆频频告急,共亏损超过2亿港元。
在保本的行当pc 业务上,联想又不得不面临来自戴尔、惠普的强力竞争。
更致命的是,因为与这两家争市场的原因,联想推出了一款2999元的品牌电脑,而这款电脑所用的处理器正是intel的竞争对手amd。
联想集团重新确立了自己的发展方向。
从多元化战略转为国际化战略。
既然多元化这条路不好走,那么就坚守自己的优势业务(pc),然后进军国际市场,将联想建设成为一个国际化企业。
联想尽管有着在中国成功销售pc的丰富经验,可是在一个较为成熟的市场环境下快速增加市场占有率不是一个简单的问题。
联想的智囊团捕捉住了一个来之不易的商机——ibm pc业务。
(二)ibm连年亏损的pc业务就在联想走多元化路线屡屡受挫时,ibm—pc业务也连年亏损,使得公司高层抛售pc部门的想法更为坚定。
该公司个人电脑部门2001年亏损状况为3.97亿美元,2002年为1.71亿美元,2003年为2.58亿美元。
而2004年上半年已亏损1.39亿美元,pc是—个很特殊的产业,它需要有较低的价格和较大的经济规模来支撑,此外,它还需要企业较为注重对个人的销售(ibm的客户主要是那些大客户,而它对中型客户的关注程度并不高)。
在这些方面,ibm都与以pc销售为主的戴尔以及经验丰富的惠普相竞争。
如果抛弃pc业务,ibm将可以更多的资金和精力投在其他的较为擅长的业务上,例如服务器和其他技术领域,尤其是服务器这一市场。
四、联想集团并购ibm pc业务带来的效应联想集团并购ibm pc业务是联想集团发展史上的一大转折点。
按照并购分类的理论,联想集团此次并购属于横向并购,可以带来规模经济效应、管理协同效应、资源配置效应、科技进步效应等等。
(一)规模经济效应联想集团并购的规模效应主要体现在两个方面:首先,并购战略提高了企业规模,使联想集团对上游厂商的议价能力加大,控制供应链的能力增强;其次,并购战略的实施会形成更大规模的采购和制造,这样会带来固定和半固定成本的相对下降,降低单位产品的生产和经营成本。
(二)管理协同效应从上世纪九十年代中期开始,ibm为了避开pc业务走下坡路的危机,将大部分精力逐步转向利润更为丰富的服务业务和软件业务,并在这两个方面获得了巨大的成就。
相对这两个业务,pc业务已成为ibm的“瘦狗”业务,获取利润的能力明显不足。
而联想集团长期以pc业务为主营产业,主要的利润来源也基本靠经营pc产生。
所以二者的并购行为可以让各自发挥自身的管理优势,实现生产的管理协同效应。
(三)资源配置效应由于联想集团和ibm pc业务两者间具有很强的互补性,所以并购带来的资源配置效应也很明显。
并购使联想集团将ibm的技术业品牌优势与联想集团规模生产的成本优势紧密结合,并利用ibm的销售渠道、销售力量、客户金融服务以及ibm全球客户服务的资源不断提高自身的国际厂商地位和拓宽全球市场。
(四)科技进步效应联想集团在此次并购中取得了很明显的科技进步效应,具体表现为两个方面:首先,并购战略使联想集团获得了ibm先进的研发、市场资源和流程设计;其次,由于双方的并购行为是一种战略合作关系,将来的新联想集团将会获得来自于ibm更多的帮助,其中就包括强大的后期技术支持。
五、结束语联想集团在中国企业跨国并购的浪潮中跨出了坚实的一步,其并购前的调查研究,并购后的风险规避和整合管理的经验以及在跨国并购中的每一步探索以及积累的经验都为中国企业提供了值得借鉴的地方。
目前中国企业跨国并购尚处于起步阶段,虽然跨国并购面临着多种风险与困难,但它是企业发展壮大,实现国际化经营的一条重要途径。
篇二:跨国企业并购案例分析跨国企业并购案例分析11701 1107544024摘要本文运用案例研究方法,讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素,以联想并购ibm的pc业务、tcl 并购阿尔卡特为例,说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配,相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用,提出不同业务整合阶段应配以不同的文化整合手段。
关键词:中国企业跨国并购业务整合文化整合一、联想并购ibm pc业务的案例分析(一)案例背景2004年12月8日,联想公布了与ibm公司关于并购的最终协议。
协议内容包括联想获得ibm pc的台式机和笔记本的全球业务,以及原ibm pc的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心,新联想在5年内无偿使用ibm及ibm-think品牌,并永久保留使用全球著名商标think的权利。
2005 年5月1日联想完成了对ibm全球个人电脑业务的收购,介此并购,新联想一跃成为全球第三大pc厂商。
并购ibm pc后,联想的首要任务就是扭转ibm全球pc业务的颓势。
ibm在1992年推出thinkpad这是业界首款笔记本,而在2003年ibm个人电脑事业部建立thinkcentre 台式机电脑生产线,可随后其台式电脑一直处于亏损中。
联想为扭转原ibm全球pc业务的颓势,并购之后的三年来,联想集团全面推动各项整合工作,取得了阶段性成果。
(二)并购成功的原因及经验1.战略层面国际化是企业拓展市场空间的有效途径,但是,国际化同样有风险。
“特别是收购像ibm全球pc业务这样的大动作,更要作好充分的思想准备,把问题想得透彻,才能让交易不偏离原先的指导思想。
”柳传志解释说,在决定启动这项交易前,联想已进行了三年的多元化尝试,但效果并不太好。
为此,联想对整体发展战略进行了复盘,选择了走“国际化、专注”的道路。
ibm在这时进入联想的视野,从战略上看是入情入理的。
比如,在风险控制方面,起初联想控股董事会存在疑虑,主要是对联想股份被摊薄后能否有足够的利润增长存在担心。
柳传志说,诚如人们担心的那样,ibm单独做pc业务的时候,与戴尔比利润上并无优势,持续亏损。
但经过深入调查后,联想发现,ibm全球pc业务的毛利率高达22%,高于联想14%的毛利率,更远远超出其他竞争对手10%左右的水平。
之所以ibm没有利润,主要原因是ibm总部研发高投入的摊销。
联想收购ibm全球pc业务后,不仅在产品线上双方互补性很强,而且在供应链上有很强的合同效应,能大大降低合作双方的采购成本。
此外,通过发挥运营、新市场开拓、供应链整合等方面的规模效应,新联想将有充足的利润空间。
2.战术层面:每个细节都要进行深入研究在收购价格的谈判上,联想非常强调火候的把握。