跨国并购成功案例

篇一：跨国并购案例分析

跨国并购案例分析

——联想集团并购ibm pc部门

一、引言

诺贝尔奖获得者斯蒂格利茨指出，“没有一家大的美国公司不是通过某种程度，某种方式的兼并成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。”自中国加入wto后，随着国内市场的逐步开放，大型跨国公司纷纷进入我国市场，在家电、电梯、日用化学、食品饮料、汽车和it等多个行业开展了激烈的竞争。为了更好的应对来自跨国公司的竞争，我国企业纷纷迈出国门以寻求创造性资产提升自身的竞争力。

本文选择联想集团作为案例研究对象，正是基于这样的背景下，作为一家在中国企业跨国并购的浪潮中处于风潮浪尖的企业，其并购ibm pc部门的案例成为近些年来中国企业跨国并购中的典型案例。

二、联想集团并购案背景介绍

（一）并购双方简介

1.联想集团简介

惠阳及深圳、印度的庞帝其利(pondicherry)及墨西哥的蒙特雷(monterrey)设有个人电脑制造基地，并于全球采用合同制造及oem。

根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。根据美国《财富》杂志公布的最新2012年度全球企业500强排行榜，联想集团再次上榜，排名第370位，年收入295.744亿美元，利润4.73亿美元。

过去的十几年里，联想集团秉承“让用户用的更好”的理念，致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。联想从2003年更换标识，2004年成功签约为国际奥委会全球合作伙伴，到今天与ibm形成战略联盟，正一步一步走向世界顶级企业的行列。

2.ibm公司简介

ibm，即国际商业机器公司(international business machines corporation)的英文缩写。1911年创立于美国，是全球最大的信心技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。

2000年，ibm公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，ibm的个人电脑业务亏损总额已高达9.73亿美元。

（二）联想集团跨国并购ibm pc业务过程

2004年12月8日，

联想斥巨资12.5亿美元收购了美国ibm个人电脑业务，涉及研发、采购、生产和销售等多个部门，并接手了ibm pc业务部门5亿美元的债务。这次收购的总资产是联想的4倍，包括ibm的美国总部、设立在日本和美国研发中心、分布在世界各地的一百多个分支机构以及一万多名员工。联想的资产负债率也由此达到了27%，其全球市场份额达到了7.8%左右。

收购完成后，占全球pc市场份额第八位的联想一跃升至第三位，仅次于惠普和戴尔，成为全球第三大pc供应商。同时，联想获得了享誉世界的thinkpad、thinkcenter品牌的收购许可以及5年的ibm 品牌使用权。这是我国国内it企

三、联想集团并购ibm pc业务的动因分析

（一）联想集团面临的危机

联想集团有限公司(lenovogrouplimited)创建于1984年，一直是中国pc市场的龙头企业。它在20世纪90年代创下了十分辉煌的业绩，其股票在2000年成为了香港旗舰型的科技股。同年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”，仅在国内pc业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，联想创始人柳传志在2001年就曾提出联想要在几年内进入世界500强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起，联想不但稳守国内pc市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、it三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。2000年联想进军互联网，最大的举动就是于2000年4月18日创办了fm365门户网站，可是网站的运营却使联想步入泥沼。现在flax365已经不复存在了。2001年6月联想与美国aol公司成立互联网合资公司，可公司后来没有运行任何业务，最终联想只能撤资。2002年联想转攻转型it服务，但从中几乎没有获得利润。同年联想在移动通信领域上也没有什么大突破。连年的碰壁终于使得联想陷入创建以来的第一次危机。在2003年，除了pc业务盈利外，手机、it、互联网三大业务皆频频告急，共亏损超过2亿港元。

在保本的行当pc 业务上，联想又不得不面临来自戴尔、惠普的强力竞争。更致命的是，因为与这两家争市场的原因，联想推出了一款2999元的品牌电脑，而这款电脑所用的处理器正是intel的竞争对手amd。联想集团重新确立了自己的发展方向。从多元化战略转为国际化战略。既然多元化这条路不好走，那么就坚守自己的优势业务(pc)，然后进军国际市场，将联想建设成为一个国际化企业。联想尽管有着在中国成功销售pc的丰富经验，可是在一个较为成熟的市场环境下快速增加市场占有率不是一个简单的问题。联想的智囊团捕捉住了一个来之不

易的商机——ibm pc业务。

（二）ibm连年亏损的pc业务

就在联想走多元化路线屡屡受挫时，ibm—pc业务也连年亏损，使得公司高层抛售pc部门的想法更为坚定。该公司个人电脑部门2001年亏损状况为3．97亿美元，2002年为1．71亿美元，2003年为2．58亿美元。而2004年上半年已亏损1．39亿美元，pc是—个很特殊的产业，它需要有较低的价格和较大的经济规模来支撑，此外，它还需要企业较为注重对个人的销售(ibm的客户主要是那些大客户，而它对中型客户的关注程度并不高)。在这些方面，ibm都与以pc销售为主的戴尔以及经验丰富的惠普相竞争。如果抛弃pc业务，ibm将可以更多的资金和精力投在其

他的较为擅长的业务上，例如服务器和其他技术领域，尤其是服务器这一市场。

四、联想集团并购ibm pc业务带来的效应

联想集团并购ibm pc业务是联想集团发展史上的一大转折点。按照并购分类的理论，联想集团此次并购属于横向并购，可以带来规模经济效应、管理协同效应、资源配置效应、科技进步效应等等。

（一）规模经济效应

联想集团并购的规模效应主要体现在两个方面：首先，并购战略提高了企业规模，使联想集团对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强；其次，并购战略的实施会形成更大规模的采购和制造，这样会带来固定和半固定成本的相对下降，降低单位产品的生产和经营成本。

（二）管理协同效应

从上世纪九十年代中期开始，ibm为了避开pc业务走下坡路的危机，将大部分精力逐步转向利润更为丰富的服务业务和软件业务，并在这两个方面获得了

巨大的成就。相对这两个业务，pc业务已成为ibm的“瘦狗”业务，获取利润的能力明显不足。而联想集团长期以pc业务为主营产业，主要的利润来源也基本靠经营pc产生。所以二者的并购行为可以让各自发挥自身的管理优势，实现生产的管理协同效应。

（三）资源配置效应

由于联想集团和ibm pc业务两者间具有很强的互补性，所以并购带来的资源配置效应也很明显。并购使联想集团将ibm的技术业品牌优势与联想集团规模生产的成本优势紧密结合，并利用ibm的销售渠道、销售力量、客户金融服务以及ibm全球客户服务的资源不断提高自身的国际厂商地位和拓宽全球市场。

（四）科技进步效应

联想集团在此次并购中取得了很明显的科技进步效应，具体表现为两个方面：首先，并购战略使联想集团获得了ibm先进的研发、市场资源和流程设计；其次，由于双方的并购行为是一种战略合作关系，将来的新联想集团将会获得来自于ibm更多的帮助，其中就包括强大的后期技术支持。

五、结束语

联想集团在中国企业跨国并购的浪潮中跨出了坚实的一步，其并购前的调查研究，并购后的风险规避和整合管理的经验以及在跨国并购中的每一步探索以及积累的经验都为中国企业提供了值得借鉴的地方。目前中国企业跨国并购尚处于起步阶段，虽然跨国并购面临着多种风险与困难，但它是企业发展壮大，实现国际化经营的一条重要途径。

篇二：跨国企业并购案例分析

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