第三利润源案例
物流成本：第三利润源泉
物流成本：第三利润源泉现代物流被称为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，而保证这一利润源泉实现的关键是降低企业物流成本。
物流成本的组成美国将物流成本划分为库存费用、运输成本和物流管理费用。
库存费用是指花费在保存货物上的费用，除包括仓储、残损、人力费用及保险和税收外，还包括库存占压资金的利息。
把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来。
运输成本包括公路运输和其他运输费用和货主费用，公路运输包括城市内运输与区域间卡车运输；其他运输方式包括铁路运输、国际国内运输、油气管道运输等；货主费用包括运输部门运作及装卸费用。
物流管理费用在美国是按照美国的历史情况由专家确定一个固定比例，乘以库存费用和运输费用的总和得出来的。
我国物流企业运营成本现状由于受多种因素的影响，我国物流成本大大高于发达国家。
据有关资料显示，我国物流企业运营成本在所统计的国家中最高，英国、美国、日本、新加坡等国的物流成本占GDP 的比例分别为10.1%、10.5%、11.4%、13.9%；在我国，大陆地区物流成本占GDP 的比例为 16.9%，香港地区为 13.7%，台湾地区为 13.1%。
1.物流库存、运输成本高这主要是由于我国物流企业基础设施落后造成的。
宏观上，国家财政对物流基础设施建设投资力度不够，物流基础设施大大低于世界平均水平，交通运输矛盾日益突出，物流产业一直缺乏现代运输及物流配送的网络技术系统；与发达国家相比，货运的空载率高达60%，仓储量则是美国的5 倍；现行国家增值税税收政策不允许企业抵扣固定资产的进项税额，制约了物流企业固定资产更新需求；同时，物流基础建设布局不合理，54%分布在东部，30%分布在中部，16%分布在西部，这也是物流运输成本居高不下的原因。
微观上，我国物流行业内部设施落后，大多数是20 世纪 60 年代、70 年代兴建或配置的，大部分已陈旧或老化，装卸搬运机械化水平低，难以适应经济形势发展的需要。
第三方物流业的巨大利润源
第三方物流业的巨大利润源——为电子商务解决其物流配送问题引言。
虽然电子商务是近几年才在中国新出现的新兴事物，但进入九十年代以来，它越来越多地进入了我们的生活。
它不断地改变着我们的生活，也改变了传统的商业模式，并必将成为我国经济的新增长点。
但它的发展并不是一帆风顺的，配送问题就成为阻碍其发展的瓶颈。
本文将结合电子商务和物流也在中国的发展状况，来探讨通过第三方物流解决电子商务的物流配送问题。
一．我国电子商务的现状。
近年来，尤其是去年下半年以来，电子商务在我国的一些大城市发展迅猛，平均每天要诞生两家电子商务网站。
2000 年4 月6 日至8 日在北京国际会议中心举行的第四届中国国际电子商务大会更是为中国电子商务的发展注入了一剂强心针。
目前中国已有专门从事电子商务的网站600 多家。
据IDC (国际数据公司)预测，到2003年中国电子商务业务的总价值将达到40亿美元。
但中国电子商务的发展将面临着“三座大山”的阻碍：第一座山是网民规模；第二座山是网上支付；第三座山是配送体系。
我认为配送系统是“三座大山”中的重中之重，没有物流系统的电子商务，只能是沙滩上的楼阁。
我将从建立配送体系、解决配送问题来谈一些解决方法。
信息网络·电于商务·现代物流物流是我国在八十年代末从日本引进的外来语，时间很短，概念很新，而日本又是从美国引进的，美国则是在二次大战中，由一种模糊而有效的行为到战后逐渐才发展成了一个比较确切的理论化的物流定义。
英文Logistics，原意是后勤；那么战争对后勤的要求只有一个标准就是效率。
因此，将战时的后勤保障体系移植到现代经济生活中，才逐步演变为今天的物流。
可能是由于市场经济条件下任何一种行为都不可能固定地长期不变，因此，物流始终没有一个权威性的定义，其包含的概念也始终在不断地变化，墨尔本皇家理工大学物流组筹划主任Roger Oakden（罗吉·澳克顿）先生统计了从1992到1997年间物流概念的变化，10年不到，物流由一种“物质资料的运动”，改变为“部用信息技术为消费者提供低成本服务的活动”。
METERAIL9第三利润源与物流冰山说
METERAIL 9"第三利润源"与"物流冰山"说一、"第三利润源"说?在近几年我国物流"热"持续升温的过程中，"第三利润源"说也随之被广为引用，耳熟能详。
其实，日本早稻田大学教授、权威物流成本研究学者西泽修先生1970年提出的"第三利润源"说，早在1979年就被原国家物资总局组织的赴日考察团带回我国，在该代表团考察报告中对此有过介绍。
1982年3月5日至19日，西泽修教授随以林周二教授为团长的日本物的流通协会访华团，应中国物资经济学会邀请来华，当时作者和该学会秘书长高博同志陪同访华团在北京、广州、南昌、合肥、上海考察访问，学到了许多宝贵的物流知识。
西泽修教授给作者印象最深的一件事至今难忘。
记得学会理事长、原国家物资总局副总局长余啸谷同志在北京民族宫宴会厅宴请访华团时，特意走到西泽修教授面前提起他的"第三利润源"说，西泽修教授当时非常惊喜，根本没想到他的理论学说竟然早已传播到中国，并被中国同行关注，于是马上拿出一本他新出版的关于流物成本的书(黄颜色书皮)，送给了余理事长。
西泽修教授在他的著作《物流--降低成本的关键》中谈到，企业的利润源泉随着时代的发展和企业经营重点的转移而变化。
日本1950年因朝鲜战争受到美国的经济援助和技术支持，很快实现了企业机械化、自动化生产。
当时日本正处于工业化大生产时期，企业的经营重点放在了降低制造成本上，这便是日本二次世界大战后企业经营的第一利润源。
然而，依靠自动化生产手段制造出来的大量产品，引起了市场泛滥，产生了对大量销售的需求。
于是，1955年从美国引进了市场营销技术，日本迎来了市场营销时代。
这一时期，企业顺应日本政府经济高速增长政策，把增加销售额作为企业的经营重点。
这便是日本二次世界大战后企业经营的第二个利润源。
1965年起，日本政府开始重视物流，1970年开始，产业界大举向物流进军，日本又进入了物流发展时代。
深挖“第三利润源”——乌石化创新管理方式见效益
撑 的结 果 。小 到招 标 文件 的 一 个强 采购 业务 管控 ，落 实 两级 集 中采 购总 体要求 ，乌石化２０１５年初开始 ，推行 采购 方案 编制 工作 ，每 个 采购项 目都必 须按 要求填 写采 购方 案 表单 ，包 括采 购基 本情 况 、物料 管控 级别 、集 中采 购策 略、主力供 应商选 择 、供 应商级 别 、采购 方式 等项 目，经 逐级审 批后方可 执行。在 此表 单中重点 设 置 了有 关 集 中采 购工 作 的关键 点 ，要 求业 务员 将 是否为一 级物 资、属何种 集 中采购策 略、供 应商 选择 理 由等 方面 进行 详 细 阐述 。审批 后 的采购 方 案作 为整 个 采购 过程 的基 础 支持 文档 ，贯 穿整 个 采购 业务全 过程 。
１００％集 中评 审。通 过 集中讨 论 、反 复论 证 和评 审 小组评 审，及时 发现 问题 ，及 时 纠偏 问题 ，进 一 步 完善 采购 方案 。
采购 方 案管 理模 式 运行 两 年来 ，取得 了较 好 的效 果 ，采购 业务 过 程 得 到有 效 监 督 和管 控 、知 识管 理 能力及 专业 素 养得 到 提高 ，工作 效率 得 到 明显改善。
２０１７年 ８至９月，物 资 采购部 检验 到 货物 资５４３
“整 个 开 评标 过 程 ，操 作上 只是 简单 的进 行 份，发现炼油 厂半再 生 重整 装置 用塔 内件、热电厂
浅谈零售业“第三利润源泉”——以中百集团物流配送为例
团大 型配送 中心投入使 用后 ，整个 物流 成本得 到了极 大的减
少 ， 流成 本占总成 本的比率由原 来的 ４ ％降到了 ３ ％， 物 ． ９ ． 下降 ７
２ 配送 与 配送 中心 、
超过了一个百分点 ， 极大 的增强 了中百集团 的盈利能力 。配送 中心 的建立 ， 实现 了货 品和运输 工具 的整 合 ， 节约 了时 间和运
量 的物流配送 问题 ， 连锁 商业为了保证 自己的供应链 的良好 运 行 ， 不得不建设配送中心。 就
３ 武 汉 中百 集 团物 流 配送 现 状 、
武汉 中百是我 国著 名的大型商业零 售连锁企业 ， 主营连 锁
超市 、 综合 百货等业 务 ， 有华 中地 区最大 的商 品物流 配送 中 拥 心和农产 品加 工配送基地 ， 司连锁经营规模 连续 六年位列湖 公 北省商业 上市公司第一 ，连续五年 进入全 国零售连 锁经营 ３ ０ ５８ 《￣ ３ ＂ － ）ｏｓ ２ｏ 年第４
选 ， 工， 加 包装 ， 组配等作业 ， 并按 时送达指定地点 的活动 。 配送 中心是联 系零售店铺 与供 应商时间 的桥 梁 ， 零售企 在
业的物流 活动 中处于中心和枢纽地位 ， 流配送 在塑造企业 核 物 心竞争力 中的关键作用已得 到普遍认 同。 配 送中心在现 代商 业物流 中的崛起 是 由连 锁 区域的不 断
资源 消耗 、 提高劳动生产 率之后 的“ 第三利润源泉 ” 。近 年来 ， 随 着社会主 义市场经济 的发展 ， 市场 竞争不 断加剧 ， 业间竞 争 企 优势的关键， 已由“ 第～利润源泉 ” 节约原 材料 、第二利润源泉 ” “
提高劳动生 产率 ， 转向流通 领域 寻找新 的利润增 长点 ， 物流 被
第二章挖掘企业“第三利润源”
第一节 物流冰山学说
• 2.1.1 总成本 • 2.1.2 冰山学说 • 2.1.3 物流是企业的第三利润源
2020/5/16
2.1.1 总成本
• 1956年，刘易斯（Howard Lewis）、库林顿（ James Culleton）和斯蒂尔（Jack Steel）在一本讨 论航空运输经济的专题著作这本专著中描述了物 流总成本的概念。
• 可控成本与不可控成本的区分并不是绝对的。从 不同的控制范围、不同管理层次来讲，二者的角 色是可以改变的。
• 这样的划分，有利于决策者对其所针对的范围内 的可控成本进行有效的决策，也有利于区分成本 责任，作为业绩考核的标准。
2020/5/16
2. 按照成本的变动特性分类
• 在这一特性上可以将其分为固定成本和变动成本 。
• 这种分类是以财务会计中发生的费用为基础的， ห้องสมุดไป่ตู้要从财务会计核算的全部相关项目中抽出其中 所包含的物流费用。
• 通过这样的方法，企业可以清晰地掌握物流成本 在企业整体费用中处于什么位置，物流成本中哪 些费用偏高等问题。这样，企业既能充分认识到 物流成本合理化的重要性，又能明确控制物流成 本的重点在于管理哪些费用。
2020/5/16
• 在物质资源与人力资源领域，企业通过降 低制造成本来谋求利润的提高。此二者习 惯性被人们称为“第一利润源”。
• 使用先进的营销技术来提高企业的销售额 ，从而为企业带来丰厚的利润，成为了企 业经营的“第二利润源”。
• 随着科学技术、营销手段的不断进步以及 市场机制的日臻完善，第一利润和第二利 润已逐渐走向枯竭。人们开始将目光从生 产领域投向流通领域。
✓ 沉没成本是一种非相关成本，实际上是指的是历史成本，即由于 过去决策所引起并已经实际支付过的成本，如因失误造成的不可 收回的投资等等。
第三利润源
第一“第三利润源”学说最初是由日本早稻田大学教授西泽修提出的。
当时他提出"第三利润源"是受一个著名电影《第三个男人》的启示，因为"第三"隐有"未知"的含义，所以才把降低物流成本说成"未知的第三利润源"。
西泽修教授在其著作《流通费用——不为人知的第三利润源泉》中，认为物流可以为企业提供大量直接或间接的利润，是形成企业经营利润打击主要活动。
非但如此，对国民经济而言，物流也是国民经济中创利的主要领域。
人类历史上曾经有两个大量提供利润的领域。
一个是资源领域，一个是人力领域，第三个是物流领域.后来“第三利润源”逐步在其他国家流传开。
第二“第三利润源”是对物流潜力及效益的描述,第三利润源泉是相对于第一利润源泉和第二润源泉而言的。
从社会经济发展的历史轨迹看，随着经济发展阶段的演变和经济环境的变革，曾经有过两个大量提供利润的领域。
一个是资源领域，挖掘对象是生产力中的劳动对象。
一个是人力领域，挖掘对象是生产力中的劳动者。
即第一利润源和第二利润源.第三利润源挖掘对象则是生产力中劳动工具的潜力，同时注重劳动对象与劳动者的潜力，因而更具全面性。
随着社会经济的进步和发展，在今天越来越强调差异化、高增值服务的时代，前两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难的情况下，物流领域的潜力被人所重视，按时间序列排为“第三利润源”。
物流作为第三利润源，就是合理组织产供销环节，将货物按必要的数量以必要的方式，在要求的时间内送到必要的地点，就是让每一个要素、每一个环节都做到最好。
西泽修教授把第三利润源喻为未开发的黑大陆，而我们常说的节约物流成本只不过是冰山的一角，事实上这是他在提出这个理论之后感觉到除了节约物流成本外，第三利润还包含其它更多未知的埋藏的利润。
第一，节约物流成本可以通过管理的安排，信息的交流即制度安排方面通过节省制度费用来创造利润，也可以通过各种物流相关技术来如仓库的信息和现代化建设各方面来降低成本创造利润。
企业第三利润源-供应链管理(职场经验)
企业第三利润源:供应链管理(职场经验)供应链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）是我国实现产业结构优化升级的重要途径，是企业继自然资源、人力资本后的第三个利润增长源泉。
从历史发展来看，人类历史上曾有过两个大量提供利润的领域。
第一是资源领域，第二是人力领域。
资源领域起初是廉价原材料、燃料的获得，其后则是依靠科技进步、节约消耗、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源而获取高额利润，这被称为“第一利润源”。
人力领域最初是廉价劳动力，其后则是依靠科技进步提高劳动生产率，降低人力消耗或采用机械化、自动化来降低人力耗用从而降低成本、增加利润，这被称为“第二利润源”。
在这两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难的情况下，物流领域SCM的潜力便受到重视，并被称为“第三利润源”。
“第三利润源”的理论基于两个前提条件：第一，SCM可以从流通中分化出来，独立运行，有自身的目标和管理，因而能对其进行独立的、总体的判断；第二，SCM不是总体的成本构成因素，而是单独盈利因素，可以成为“利润中心”型的独立系统。
供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程的集成管理，以提供给客户更具价值的产品、服务和信息。
产品（实物）是从最初的供应商流向最终客户的，资金反方向流动，信息则双向流动。
因此，SCM实质上是对实物流、信息流、资金流的集成管理。
SCM围绕“以客户为中心”的现代市场理念，有效整合供应商、分销商、零售商网络，实现资源的合理配置，进而提高整个运作过程的效益。
因此，供应琏管理在现代企业生产经营过程中具有举足轻重的作用。
马克思的政治经济学中阐述了行业中的超额利润理论，通过采用先进的生产方式或管理方式，使个别企业的生产成本在同行业中最低，以行业的平均生产价格出售，从而获得超额利润。
企业通过SCM，能够把握好各类生产资料的采购次数和批量，并运用库存优化理论，有效降低采购和库存成本。
例如，曾经风靡日本的即时采购库存方式（Justintime，简称JIT），就使众多企业的竞争力大大提高，尤其是汽车制造企业更是从中获得了巨大的利润。
第三个利润源
第三个利润源第三利润源即物流领域，简单的说，在制造成本降低空间不大的情况下，降低物流成本成为企业的“第三利润源”。
“第三利润源”学说最初是由日本早稻田大学教授西泽修提出的。
1970年，西泽修教授在其著作《流通费用——不为人知的第三利润源泉》中，认为物流可以为企业提供大量直接或间接的利润，是形成企业经营利润打击主要活动。
非但如此，对国民经济而言，物流也是国民经济中创利的主要领域。
后来“第三利润源”逐步在其他国家流传开。
从历史发展来看,人类历史上曾经有过两个大量提供利润的领域:第一个是资源领域,第二个是人力领域。
资源领域起初是廉价原材料、燃料的掠夺和获得,其后则是依靠科技进步。
节约消耗、节约代用、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源而获取高额利润,习惯称之为“第一利润源”。
在排除物资消耗之后,从商品中获得利润的最有效的方式,便是提高劳动效率、减少劳动耗费。
人力领域最初是廉价劳动,其后则是依靠科技进步提高劳动生产率,降低人力消耗,或用机械化、自动化来降低劳动耗用,从而降低成本,增加利润。
这个领域习惯称作“第二利润源”。
在现有的社会生产水平和相同的劳动强度与条件的前提下,当其他生产者以平均10小时生产一件某种商品的时候,如果有人以平均5小时生产同样的一件,那么,他就能获得在扣除成本之后的2倍于其他生产者的利润。
蒸汽机的发明,之所以能够掀起一场工业革命,正是由于其极大地提高了劳动效率。
发达国家在提高劳动效率方面,可谓精益求精。
不仅对每一道工艺流程进行最优化,而且,对于操作员的每一个动作,也都进行了细致的研究并力图使之更简捷、更规范。
同样,劳动效率的提高,劳动消耗的降低,也要受到社会科学技术水平的极大制约。
生产机械化、自动化程度不断提高、生产工艺的日趋程序化和规范化使得“第二利润源泉”也基本无“泉”可掘。
并且,更新科学技术的变革还要经历漫长的积蓄过程。
随着生产领域“利润源泉”的日益枯竭,人们开始将探寻的目光投向流通领域。
第三利润源泉
我们从以下几个方面来看第三方物流的作用：
1、简化交易，很明显，第三方物流的存在大大简化了交易结 构和过程。
2、降低成本，提高效率。第三方物流不仅可以提供更专业的 服务，还可以实现规模经济所带来的低成本和高效率。 3、提高服务水平。第三方物流可以更好地满足消费者的需求， 减少缺货概率，与营销有效配合，提供更加专业化的物流服务
.第三方物流为工业企业挖掘第三利润源泉
第三方物流提供了一种新型的物流协作模式，使供应链的小批量库存变 得更加经济，而且还能制造出比供方和需方采用自我物流服务系统运作 更快捷、更廉价、更安全和更高服务水准的物流服务。
.三方物流将大幅降低社会物流运作成本
.第三方物流将成为新的经济增长点
第三方物流给企业（顾客）带来了众多益处，主要表现在： （1）集中主业，企业能够实现资源优化配置，将有限的人力、财务集中于核心业务， 进行重点研究，发展基本技术，努力开发出新产品参与世界竞争。 （2）节省费用，减少资本积压。专业的第三方物流提供者利用规模生产的专业优势和 成本优势，通过提高各环节能力的利用率节省费用，使企业能从分离费用结构中获益。根 据对工业用车的调查结果，企业解散自有车队而代之以公共运输服务的主要原因就是为了 减少固定费用，这不仅可以节省购买车辆的投资，还节省了车间仓库、发货设施、包装器 械以及与员工相关的开支。 从日益增长的工业成品营销服务需求看。以1990年的服务为 例，工业品营销费用占费用的20%，预计2005年该比例将达到40%。若企业自行分配产 品，这意味着对营销服务任何程度的深入参与，都将引起费用的大幅增长。只有使用专业 服务公司提供的公共服务，才能减少额外开支。 （3）减少库存。企业不能承担原料和库存的无限拉长，尤其是高价值的部件要补及时 送往装配点以保证库存的最小量。第三方物流提供者借助精心策划的物流计划和适时运送 手段，最大限度的养活库存，改善了企业的现金流量，实现成本优势。 （4）提升企业形象：第三方物流提供者与顾客，不是竞争对手，而是战略伙伴，他们 为顾客着想，通过全球性的信息网络使顾客的供应链管理完全透明化，顾客随时可通过 INTERNET了解供应链的情况；第三方物流提供者是物流专家，他们利用完备的设施和 训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，减少物流的复杂性；他们通过遍布全球的 运送网络和服务提供者（分承包方）大大缩短了交货期，帮助顾客改进服务，树立自己的 品牌形象。第三方物流提供者通过"量体裁衣"式的设计，制订出以顾客为导向、低成本高 效率的物流方案，为企业在竞争中取胜创造于有利条件。 以上种种原因，极大地推动了第三方物流的向前发展，使第三方物流服务成为21世纪 国际物流发展的主流。
物流：现代企业的“第三利润源泉”
企 业 可 以 回 收 资 金 ，进 行 扩 大 再 生 产 活 动 。但 由于 销 售 物 流 本 身是 一个 非盈利过程 ，所 以销 售物 流的成本将直接体现在 最 终 价 值 中 。 因 此 只 有 尽 量 安 全 、准 确 地 削 减 其 成 本 ，才 可
组织各种类型工业企业物 流时，供应物流组织和操作难度较 大；②生产物流突 出的类 型。这 种物 流系统 ，生产物流突 出 而供应、销售物流较为 简单 ；③销售 物流突出的类型 。例如 很多小商品、小五金等 ，大宗原材料进货 ，加工也不复杂 ， 但 销 售 却 要遍 及 全 国或 很 大 的地 域 范 围 ；④ 废 弃物 物 流 突 出
对 于 生 产 、销 售 或 产 销 一 体 的 企 业 ， 现 代 物 流 更 是 其 市 场 营 销 的 基 础 。这 主 要 是 一 个 面 向市 场 、 面 向客 户 的 竞 争 型 现 代 企 业 应 该 认 同 的 问 题 。一 个 企 业 在 作 出 物 流 决 策 时 ，
流 ” 这 一 术 语 。 １ ８ 年 ４ 在 北 京 召 开 的 第 八 届 国 际 物 流 会 ９９ 月 议 结 束 后 ， “ 流 ”一 词 在 我 国 才 日益 推 广 开 来 ，但 由于 政 物 府 和 企 业 对 物 流 的 重 视 程 度 和 支 持 力 度 不 强 ， 导 致 我 国 的 物 流 研 究 始 终 不 成 体 系 。 直 至 ２ 世 纪 ９ 年 代 中 期 ， 随 着 我 国 社 ０ Ｏ 会 经 济 的 发 展 以及 改革 开 放 的 日见 成 效 ，特 别 是 电 子 商 务 和 信 息 技 术 的 普 遍 运 用 ， 使 我 国 的 物 流 业 进 入 了崭 新 的 发 展 阶 段 ， 社 会 各 界 对 物 流 概 念 和 理 论 的研 究 也 愈 加 广 泛 而 深 入 。 在现 在 这 个 物 流 正 在 被 广 泛 认 识 的 社 会 ，物 流 作 为 企 业 的 “ 三 利 润 源 泉 ” 已 被 越 来 越 多 的 企 业 所 认 识 到 。 现 在 已 第
业务流程与物流管理创新追寻第三利润源泉
业务流程与物流管理创新追寻第三利润源泉业务流程与物流管理创新追寻第三利润源泉早在20世纪60年代，美国经济学家多拉格就说，"物流是经济的⿊暗⼤陆"。
提醒⼈们要对低效、落后的局⾯实⾏变⾰。
⽬前，我国的物流费⽤平均达到４０％，蔬菜⾷品类达到３０％—６０％；据专家测算，物流过程占⽤的时间⼏乎占整个⽣产过程的９０％。
⽽美国平均的物流费⽤占货价的１０％—３２％，最⾼为３２％；英国平均为１４·８％，最⾼２５％。
现代物流被认为是继制造业利润和商业利润之后的"第三利润源泉"。
有关专家甚⾄指出：物流管理已成为增强企业、产品竞争⼒的最后疆界，成为21世纪企业与企业⼤⽐拼的主要阵地之⼀。
现代企业激烈竞争的结果使⽣产企业和商业企业都进⼊⼀个微利时代，产品的成本和利润也变得⾮常透明。
各个企业之间的竞争已经体现在⽣产经营、市场运作的各个⽅⾯，不仅是在技术、⼈才上展开，同时也在物流和供应链⽅⾯展开，⽽企业物流服务之间的竞争将会更加激烈。
在⽣产、销售现场成本控制已⽐较充分的情况下，实⾏科学的物流管理已成为降低成本、提⾼效益的最重要途径之⼀。
.1 业务流程与物流管理创新企业报告⽬前，⼭东省内⼀些企业已充分认识到加强物流管理是提⾼企业效益的有效途径，开始建⽴现代物流管理体系，并已显现效益。
海尔集团通过实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，使物流能⼒成为海尔的核⼼竞争能⼒；东⼤化⼯、鲁能物资与潍坊发电⼚根据⾏业特征进⾏物流整合，开发第三利润源；青岛烟草以“客户”为着⼿点，实现了物流、商流、资⾦流再造，初步建⽴了以“⼀流两层四系统”为特征的现代营销⽹络体系。
各企业实施物流管理创新的内容不同、步骤不同，但是效果却是⼀样的，即增加企业效益，提升企业竞争⼒，适应国际化需要。
海尔集团是⼀个以家电为主，集科研、⽣产、贸易及⾦融各领域为⼀体的国际化企业。
1999年海尔开始实施国际化战略，在全集团范围内对原来的业务流程进⾏了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进⾏整合，在业务流程上与国际化⼤公司全⾯接轨,实现国际化海尔的效率和效益,⼤⼤提升了海尔的国际竞争⼒，取得了前所未有的经营效果。
物流,企业的“第三利润源”
和时，企业发觉，通过降低物料消耗和活劳动消耗两种方式取得利润的潜
在中国，近 10 多年来，物流产业进展也呈现出方兴未艾的景象。就
力越来越小，而通过降低物流费用取得利润的潜力则越来越大。有关统计 目前进展状况来看，我国物流产业的进展潜力很大。目前我国物流本钱占
说明，产品的制造本钱已缺乏总本钱的 10%，产品的制造时间只占总时间 CDP 的比率高达 20%，而发达国家一般才占 10%左右。据测算，假如物流
在相当长时间的经济活动中，企业都把降低本钱的目光聚焦于物质资 要措施，甚至，物流产业被人们冠以"第三利润源'的美称。
源领域和人力资源领域。降低物料消耗和降低活劳动消耗成为了企业扩大
物流，这块"黑暗大陆'最终迎来了曙光。一些发达国家把流通费用，
利润的两个重要来源，也被人们称为企业的"第一利润源'和"第二利润源'， 特殊是物流费用作为一个新的经济增长点，现代物流水平成为一个国家经
而物流则鲜为人关注。"现代管理学之父'彼得德鲁克最先提出"物流'概念 济发达程度和综合实力的重要标志。20 世纪 90 年月以后，世界物流业持
时，称其为"一块经济界的黑暗大陆'、"一块未开垦的处女地'。
续 10 年保持每年 20%～30%的高速增长，从而一举上升为与高科技、金融
然而，随着市场竞争的日趋激烈，当生产领域的本钱压缩空间趋于饱 业并驾齐驱的三大朝阳产业之一。
所谓供应链管理，就是在满足肯定的客户服务水平条件下，为了使整个供 一台就是供应链。认为，供应链，一方面是世界铲平后的结果，一方面本
应链系统本钱到达最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等 身也是辆"推土机'。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第三利润源案例-------索尼：实现四个“零”
提高第三利润的方法理论上主要有制度创新，技术创新，时间利用和空间利用。
也就是把制度和技术应用于时间和空间上。
具体的则可以归纳为以下几个方面：
1．实现零库存，降低存货持有成本
库存实际是一种资金在时间上的停滞和物质在空间上的占用，是一种浪费。
企业要实现零库存，就应当改善库存管理，根据企业自身的规模和业务往来及发展需要来选择适合的库存管理技术，在保障供应的前提下，库存少既能降低库存物品对应的资金，又能降低占用库房面积和保管成本，还能降低库存风险的成本。
例如：索尼覆盖面极广的经营模式也成就了其物流管理中最重要的一点，就是要求物流公司竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的过程和所用的时间,特别是要缩短跨国转运、多式联运和不同类型运输方式之间货物停留时间。
为此，索尼大力削减仓储场所，并减少供应链存货站。
为了达到“零逗留时间，零距离，零附加费用，零风险”的物流管理理念，通过所谓“交叉式站台集散服务面”和提高快速货递频率，索尼从・个月仅仅送货一次改为一周几次的供应链模式，大大缩短了货物的逗留时间，有效控制了色储成本。
2 .实现效率化配送，缩短运输距离和时间，降低运输成本
运输成本在物流总成本中的比例是相当高的，因此，要想降低物流成本，必须将运输成本控制在最低点。
例如：索尼公司不仅对需求大的客户进行供应链模式改造，索尼还在世界各地组织“牛奶递送式’’服务。
“牛奶递送式”服务是一种日本人特有的快递服务。
像索尼这样的大公司采用这种递送方式并不多见，但因其高效、快捷、库存量合理，特别受到要求数量不多，产品规格特别客户的欢迎。
为了进一步降低物流成本，
索尼还采取了．一项“多国拼箱”的方法。
合理调配同一路线的集装箱货物，使客户减少了等待时间，缩短了通关时间，最重要的是为索尼降低了成本。
3. 实现物流管理系统化
物流系统的结构特点是：点多、线长、面宽、规模大。
现代生产物流强调把物流系统看成个整体，从系统化、集成化的概念出发去设计、分析、研究和改进生产物流系统，追求系统整体的优化和高效。
根据企业生产的要求开发出最佳的物流系统，保证企业最大的效益。
4 .物流成本核算明确化
在统一的物流管理部门后，还要对物流成本进行明确的核算，只有这样才能真正实现这一新的利润源泉，同时实现企业经营成果并进行量化的分析，评价物流效率。
索尼集团公司在战略上对物流管理的高度重视程度无可比拟。
索尼每年都会与承运人及其代理展开全球性商谈，以便进一步完善物流供应链。
与供应链上合作企业的有效沟通，使其建立了全球领先的质量上乘、价位低廉的物流链服务网络。