《三九集团》案例分析报告

企业战略管理课程作业
《三九集团》案例分析报告
课程主讲及指导教师：陈莉平
作业小组成员：胡子洋070901510 陈林文070901502
黄祯海070901513 翁倩玉070901531
吴雪芬070901533 郑小如070901541
王鑫瑜070901430 黄文辉070901312
张公安110900243 颜菁220900412
李雨薇290900711
专业及年级：2009级专业工商市营
作业完成时间：2011年11 月14日
分析三九集团在不同发展阶段采用的总体经营战略。

答：根据企业发展生命周期理论，结合三九集团案例，我们将三九集团的发展氛围四个阶段，主要是：创建、成长、成熟、衰退四个阶段。

前三个阶段主要用运用了成长型战略，衰退阶段主要运用了紧缩型战略。

为了能够更加清晰地呈现出三九集团在不同发展阶段采用的总体经营战略，列表如下：
总体战
略类型
发展阶段具体类型案例体现补充相关背景
成长型战略创建阶段密集成长战略
（集中性成长
战略）
1、“三九机制”的推行。

2、早期创业阶段，南方制药厂以三九胃泰、
壮骨关节丸、和正天丸为中心，开拓市
场，取得了巨大的成功。

3、“快速建立制药厂的营销和推广体系”、
“产品介绍会”。

4、产品不断推陈出新，推出免煎中药，
这一阶段南方制药厂最主
要的任务和目标就是进行
市场渗透、市场开发和产品
开发。

1、以广州第一军医大学和解
2、放军总后勤部为依托。

3、南方制药厂---三九实业总公司---三九
集团，成为国内最大的药业集团。

4、扩张意图强烈。

成长阶段并购战略（横
向并购）
1、赵新先把兼并目光投向了国内的中小市
场，短时间就兼并、重组、收购了50~60
家中小药厂。

2、收购四川雅安制药厂实例。

1、“三九在赵新先的领导
下，用极低的价格收购药
厂，进而进行改造，冠以三
九品牌生产药品。

”
2、收购、兼并对象大多以
位于西部偏远地区的中小
型药厂为主。

1、“随着一系列成功的操作，短短几年的时
间，三九集团的产值从1992年的16个亿迅
速发展到1998年的153个亿，成为国内医
药业龙头。

”
多角化战略
（不相关多角
化）
1、“三九集团把目光投向了地产、酒店、商
业等各个社会热点行业。

”
1、赵新先提出“未来公司产权主体多元
化”的主旨。

2、经过一系列的扩张和资本运作后，三九
集团进入发展的最高峰，横跨8大产业，
控制3家上市公司，下属企业600余家，总资产近200亿，稳居国企50强，成为国内最大的医药巨头。

国际化经营战略（全球化战略）1、1990年，成立三九香港公司后相继在德
国、美国、南非等地陆续成立分公司。

2、高薪聘请外籍人员参与管理，在世界各
国推销三九集团产品。

3、在香港及国外的广告投入。

（香港维多利
亚湾的世界最大霓虹灯广告和美国纽约时
代广场第一块中文广告牌）
1、赵新先提出“把南方制药厂发展成为跨
国医药集团公司，在五年内成为植物药
第一，十年内成为亚洲医药的第一。

”
的新目标。

2、赵新先立下誓言：“我们一定要使我们
的中药打进美国，一定要使我们的中药
走向世界。

”
成熟阶段纵向整合战略
（前向一体
化）1、“三九连锁药店”（目标是建立上万家连锁店）
虚拟经营战略1、收购小药厂，贴牌生产。

2、建立连锁店、设立健康网。

3、依托广州第一军医大学和解放军总后勤
部的技术力量和名誉。

虚拟生产、虚拟销售、虚拟技术开发。

紧缩型战略衰退阶段撤退战略（撤
资战略和抽资
战略）
1、三九集团“瘦身”计划。

2、“将三九与此前涉及的大量行业剥离，
并尽可能地收回资产”。

3、发布公告，企图将三九健康城80%股权
作价5.2个亿转予三九医药，冲抵集团
对上市公司的部分欠款，却不了了之。

在三九集团大肆扩张的同
时，使得三九欠下巨额的银
行贷款，却无力偿还，为之
后的财务危机埋下伏笔。

1、2001年8月，三九集团爆发首次财务危
机。

2、2003年，再次陷入财务危机，整体银行
负债高达98亿元。

扭转战略1、在“瘦身”的同时，却出人意料地出资5
个亿启动三九健康城。

三九健康城项目因后续资
金不足，相关手续不全，最
终被叫停。

1、成长型战略：
赵新先带着历经十余年研制的三九胃泰药方与借自广州第一军医大学的五百万元贷款开始创业之路。

早期创业阶段，南方制药厂以三九胃泰、壮骨关节丸、和正天丸为中心，开拓市场，取得了巨大的成功。

密集成长战略（集中性成长战略）
推行“三九机制”、建立制药厂的营销和推广体系、独创的推出产品介绍会这种独特的营销方式。

营销产品不断推陈出新，推出免煎中药，这一阶段南方制药厂最主要的任务和目标就是进行市场渗透、市场开发和产品开发。

做大后脱离广州第一军医大学转投解放军总后勤部为其依托。

先后引进六大股东使注册资本达到15亿元。

从南方制药厂发展到三九实业总公司最成为后三九集团，达到国内最大的药业集团，其扩张意图强烈。

并购战略（横向并购）：
赵新先把兼并目光投向了国内的中小市场，其收购、兼并对象大多以位于西部偏远地区的中小型药厂为主。

短时间就兼并、重组、收购了50~60家中小药厂。

对这些以极低的价格收购药厂进行改造，冠以三九品牌生产药品。

以收购四川雅安制药厂实例。

使其的规模与发展得到了难以想象的提高。

随着一系列成功的操作，短短几年的时间，三九集团的产值从1992年的16个亿迅速发展到1998年的153个亿，成为国内医药业龙头。

多角化战略（不相关多角化）：
三九集团把目光投向了地产、酒店、商业等各个社会热点行业。

赵新先提出“未来公司产权主体多元化”的主旨。

经过一系列的扩张和资本运作后，三九集团进入发展的最高峰，横跨8大产业，控制3家上市公司，下属企业600余家，总资产近200亿，稳居国企50强，成为国内最大的医药巨头。

国际化经营战略（全球化战略）：
我们可以看到在1990年，成立了三九香港公司。

在世界各国推销三九集团产品。

在香港及国外的广告投入。

（香港维多利亚湾的世界最大霓虹灯广告和美国纽约时代广场第一块中文广告牌）。

赵新先立下誓言：“我们一定要使我们的中药打进美国，一定要使我们的中药走向世界。

”为此赵新先提出“把南方制药厂发展成为跨国医药集团公司，在五年内成为植物药第一，十年内成为亚洲医药的第一。

”的新目标。

纵向整合战略（前向一体化）：
创立三九连锁药店，目标是建立上万家连锁店；设立健康网，开始涉及网络行业，推广
三九集团的产品。

虚拟经营战略（虚拟生产、虚拟销售、虚拟技术开发）
依托其收购的诸多小药厂，进行贴牌生产，扩大生产能力。

建立诸多的零售店铺并与一些单位合作来销售自由产品。

依托广州第一军医大学和解放军总后勤部的技术力量对其产品进行改进，研发新的产品做到竞争能力的不断提高。

2、紧缩型战略（后期）
我们可以看到在三九集团进入发展的最高峰时，横跨8大产业，控制3家上市公司，下属企业600余家，但是赵新先真正想要的紧紧200余家，其余的都成为了他的包袱，在放权的情况下，财务情况不能得到监控。

2001年8月，三九集团爆发首次财务危机。

2003年，再次陷入财务危机，整体银行负债高达98亿元。

此时三九集团不得不实行“瘦身”计划。

撤退战略（撤资战略和抽资战略）：
将三九与此前涉及的大量行业剥离，并尽可能地收回资产。

发布公告，企图将三九健康城80%股权作价5.2个亿转予三九医药，冲抵集团对上市公司的部分欠款，却不了了之在三九集团大肆扩张的同时，使得三九欠下巨额的银行贷款，却无力偿还，为之后的财务危机埋下伏笔。

扭转战略：
在“瘦身”的同时，却出人意料地出资5个亿启动三九健康城。

但三九健康城项目因后续资金不足，相关手续不全，最终被叫停。

二、对三九集团所采用的战略作出评价。

答：
第一阶段成长型战略
成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。

它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。

在实践中，成长型战略分为密集增长战略、一体化战略、多元化战略等多种类型。

1、密集成长战略
密集成长战略是指集中生产单一的或少数几种产品和服务，面向单一的市场信息不开发
或很少开发新产品或服务或新服务，这是企业的发展主要通过产品开发、市场渗透和市场开发来实现生产规模的扩大和利润的增长。

南方制药厂在早期创办时采取了密集成长战略，集中生产当时的三种产品：三九胃泰、壮骨关节丸和正天丸，通过市场渗透和市场开发来实现生产规模的扩大和利润的增长。

在这一阶段，一方面，产品市场潜力较大，企业建立初期，迅速构建营销和推广体系，结合产品优势，实现密集成长；
另一方面，在企业管理上，为了适应产品的迅速扩展，权力高度集中，提高办事效率，机制密集构建。

创办初期的南方制药厂集中一切资源、时间和精力来耕耘几个主要产品的市场，实现了企业的快速发展，较短时间迅速壮大。

2、并购战略
并购战略是一个企业法人通过现金购买、承担债务、吸收股份、换股收购等有偿方式对另外一个或几个企业实施合并、兼并、收购，以获得其所有权或控制权的行为。

在南方制药厂取得快速发展之后，赵新先成立了三九实业总公司，三九成立后确立了并购战略，在短时间内兼并、重组、收购了国内五十几家中小药厂，随后进行改造，冠以三九品牌生产药品，收效十分明显。

由于三九实行的是横向并购，并购的企业同样都是药品生产企业，有其原有的一系列配套技术和设施，三九集团迅速扩大了规模经济，经济效益得到大大的提升，在短短六年时间里发展成为国内医药企业的龙头。

并购战略成功的达到了使得三九集团达到提高经济效益、增加对市场的控制力、迅速扩张的目的。

但在成功扩张的背后同样也隐藏着风险。

•财务负担——并购需要大量的资金支持，虽然已经并购的企业有一定的经济效益，但是三九集团并购的企业数量相对较大，累计起来的投资金额也必定不是小数目。

•管理负担——要对并购的企业负责就要对其进行相应的管理，这样才能使其实现经济效益，无疑增加了管理负担，分散了精力，一部分在后期也成了三九的包袱。

3，多角化战略
多角化战略（不相关多角化）是指企业在原主导产业范围以外的新产品领域和新的市场领域从事生产经营活动的战略。

比如增加组织现有产品或劳务不大相同的新产品或新劳务，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平。

三九集团把目光投向了地产、酒店、商业等各个社会热点行业，经过一系列的扩张和资本运作后，使三九集团进入发展的最高峰、
横跨8大产业，控制3家上市公司，下属企业600余家，总资产近200亿，稳居国企50强，成为国内最大的医药巨头，同样也达到了迅速扩张的目的，为把三九集团推上顶峰发挥了重要作用，其战略的积极性和成果不容忽视。

扩展多角化产业，所需的技能、设备、生产线、销售渠道等需要大量的人财力。

虽然实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会，培养公司的整体竞争优势，更好地与外界环境相匹配，但是也隐藏了很多的风险。

结合赵新先先生当时的心态，一心想要扩大规模，实现增长，没有回头查看企业现状，在扩张是又没有进行一定的选择，一味的迅速扩张，为三九集团的发展埋下隐患。

多元化战略分散了企业资源，企业所拥有的资源总是有限，不利于资金的流动综合，而且会提到企业管理的复杂性和监管难度，降低企业的决策质量，使企业内部结构更加复杂，过度分权的行为导致的负效应应足以抵消所有其他的优势，导致企业的核心能力缺失或削弱，赵新先提出“未来公司产权主体多元化”的主旨最终经过一系列的扩张和资本运作后，使三九集团进入发展的最高峰，但是由于其涉及资本运作缭乱，最终成为其包袱，导致企业运营管理出现问题、资金链断裂。

没有把握多角化的合理程度：三九集团进军各个社会热点行业和海外市场，正式这种疯狂的扩张，使的三九欠下了巨额的银行贷款，却无力偿还。

4、国际化经营战略
国际化经营战略（全球化战略）指企业将具有价值的产品和技能转移到国际市场，创造价值的战略。

其具有的特点是转移特殊竞争力，适用于降低成本压力低，适应当地需求压力低的产品。

在世界各国推销三九集团产品。

在香港及国外的广告投入。

（香港维多利亚湾的世界最大霓虹灯广告和美国纽约时代广场第一块中文广告牌）赵新先提出“把南方制药厂发展成为跨国医药集团公司，在五年内成为植物药第一，十年内成为亚洲医药的第一。

”并且，成立三九香港公司，又相继在德国、美国、南非等地成立分公司，聘请外籍人员进行管理，打开国际市场，提高了管理水平。

三九集团的目标是宏大的，但是它并没用考虑到当地需求的压力，消费者品味与偏好的差异、基本设施和传统习惯的差异，分销渠道和促销策略的差异以及当地政府的需求。

三九集团在世界各国推销产品时并未考虑到自身的资源条件是否符合，全球化战略认为不同的国家市场的产品应趋于标准化，竞争战略更集中化，由总部控制，但由于需要跨国协调战略和业务决策，因此难以管理。

三九集团本身所涉及的产业都如此繁乱，这无疑是雪上添霜，增
加自己的难度。

5、纵向整合（前向）战略
企业前向的纵向整合战略指企业从原有产品发展到生产和经营原属于本企业用户所生产的产品或自行销售自己的产品。

三九集团实施前向整合战略，成立了三九连锁药店，自行销售自己的产品。

前向一体化能为企业创造更大的利润空间，更好地控制销售渠道，企业可利用前向一体化来扩大规模，增加自己的利益。

但在三九成立三九连锁药店的这个时期，三九更大的精力放在多角化扩张，并没有花很大精力真正经营三九连锁药店，前向一体化的优势并没有很好发挥出来。

6、虚拟经营战略
虚拟经营战略是指突破企业有形界限，借用外部力量对各种资源进行整合运作，以创造超常竞争优势的一种战略。

包括虚拟生产、虚拟销售、虚拟技术开发等。

虚拟生产、虚拟技术开发——三九集团是收购小药厂，贴牌生产，依托收购小药厂，占据了一定市场；依托广州第一军医大学和解放军总后勤部的技术力量和名誉，不断的推出产品，立于不败之地。

虚拟销售——三九集团是收购小药厂，贴牌生产，建立设立健康网进军网络市场依托广州第一军医大学和解放军总后勤部的技术力量和名誉。

1997年中国的互联网发展还不是很发展，虚拟销售还不算发展很好，虚拟经营战略是以创造超常竞争优势的一种优势，而三九集团有太多眼花缭乱的资本运作，虽然发展到最高峰，但涉及的产业太多，不利于公司的核心业务发展，不利于资金流动，最终欠下巨额银行贷款。

一个企业的财务和营销是两大巨头，而作为公司的重要人物，即使是充分放权的情况下，他并不知道财务运营状况，后面黑洞越积越多也是难免的情况。

第二阶段紧缩型战略
紧缩型战略属于公司总体经营战略的一部分，包括扭转战略和撤退战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。

从材料中我们可以看到三九集团的大肆扩张造成了巨大的财务危机，由此赵新先也开始审视自己精心创办的企业，发现其中的一些弊端，并开始采取一系列的战略措施，在最后的这个阶段，赵新先主要采取了紧缩型战略来最大限度的减少损失，保存企业实力。

下面就他采取的措
施来进行分析和评价。

1、撤退战略
撤退战略主要包括收割战略、撤资战略以及清盘战略，面对三九集团的实际情况，赵新先主要采取了撤资战略和收割战略。

撤资战略是指企业将一个或部分产品停止，转让出售，以保证核心业务领域的生存；收割战略是指企业尽可能减少某个特定业务领域的投资，转向为其他业务领域提供资金。

在三九集团最为庞大时，其属下的企业已达到600多家，但是赵新先想要的和知道的不到200家，因此他开始实行瘦身计划，尽量将与此前涉及的大量行业剥离，并且尽可能收回投入的资产，从这里可以看出赵新先想将撤资战略和收割战略同时实行，将某些行业转让出售，并尽可能收回资金来投向后面所说的三九健康城，然而，结果如何呢？
在他极力进行瘦身计划期间，赵新先先后参与了大量的谈判，而谈判异常艰难，在还没有完全成功时，他却出人意料的投资5个亿建造三九健康城。

从这里我们可以看出，赵新先的出发点是好的，即尽量转让出售无关的业务开始转向新的业务领域，在短时间内解决财务危机。

然而，他的做法太过于仓促，在还没有成功后续资金不全的情况下，便开始转向新的领域，更加重了基金使用的不堪重负，造成后续业务被迫叫停的局面，从而影响了企业的整体发展，只考虑到了单纯的弥补财务黑洞，而没有同步的对运营管理等方面进行集中和收缩这种做法是欠考虑的，不仅不会给企业带来希望，相反会加速企业的衰退。

2、扭转战略
该战略是指处于经营困境甚至濒临破产的企业，通过各种努力扭转和组织在竞争及财务方面的不利地位。

综合材料，下面就三九集团走向衰败的原因及其造成的影响进行阐述。

1.管理不良、决策失误
从开始创办企业一直到最后，赵新先一直都充分放权给下属企业，在创办企业初期这种做法可以激励企业各人员为了企业的发展而共同努力，但是到了一定的发展时期，这种做法便会使得下属公司为所欲为，使得领头企业无法掌控下属企业的经营业绩和财务状况，从而造成财务黑洞和经营业绩越来越差。

而疯狂扩张的过度多角化等的决策，使得矛盾不断的积累，财务黑洞越积越多。

2.过度扩展
在顺利完成早期的一些策略后，赵新先开始大肆扩张三九的领域，进军社会热点行业和海外市场，然而，在大肆扩张的同时，他并没有分析哪些企业是可以保留的、哪些是可以放弃的，并最终造成三九集团庞大臃肿，无法进行有效管理。

3.财务管理不当
2001年8月，证监会披露三九医药的控股股东三九集团占用上市公司的资金高达25亿，并且相关人士说赵新先在这个方面并没有相关的法制观念，随便使用上市公司的钱，这使得赵新先的信用丧失，让大量的业主产生怀疑，对三九集团的声誉造成不利影响，并且使得三九集团的财务内部控制混乱，无法进行有效的管理和调剂。

由于上述原因及其所带来的影响，三九集团开始由强盛走向衰败，面对这种情况，赵新先开始采取扭转战略，全面建造三九健康城，然而，在建造期间，赵新先却总是采取一系列的小动作来掩人耳目：
首先是在向健康城的原港资股东支付股价转让款时，却传出赵新先将其中的一亿多资金被挪去填补三九的其他窟窿；
其次，在2002年底，赵新先为了化解重重压力，与三九医药协商并发布广告：三九集团计划将80%股权作价5.2亿转予三九医药，冲抵集团对上市公司的欠款。

讽刺的是，这一转让协议却一直都没有结果，只不过是赵新先故技重施。

经过这两次自欺欺人的做法，赵新先的为人信用已引起人们的极度不满，企业也承担着极大的信用风险，并在2003年受到来自21家债券银行的追债和控诉，赵新先的自救已不再可能，2004年，三九健康城被市政府叫停，赵新先也在此后不久被辞退，强盛的三九集团也走向了衰败。

治标不治本，决策中众多“烟雾弹”扰乱投资者视野，使投资者对三九集团失去了一定信心，不利于其后续发展。

小结：
到目前为止，对于三九集团发展的整个周期，在创建、成长、成熟阶段所采用的成长型战略，可以说是半喜半忧，此战略成功的将三九集团推上医药产业的顶峰，但也埋下了严重的隐患，过度扩张、急剧膨胀使得三九集团的负担过重，管理决策失误使得集团资金链断裂
等，都使得三九集团在发展到顶峰时逐渐的走向衰退。

在衰退阶段，由于问题严重，即使战略使用正确也无法使三九集团重现曾经的辉煌。

再加上在使用紧缩型战略时，没有后劲，没有坚持到最后，失去了最后扳本机会。

这个案例让我们再一次想起战略管理的定义，战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断，公司在环境检测活动的基础上制定战略。

战略管理是一个不确定的过程,因为公司的危险也机会是不确定的。

但是从案例中可以看出，一个企业制定战略有个大致阶段性，这个阶段也是企业发展的过程，从创建到成长，再到成熟，最后衰退。

针对不同阶段采取相应的战略以达到配置与构造创造价值。