人力资源管理诊断报告及建议

10
百分比
工程部
0.8 0.6 0.4 0.2
0 本科
比例分布
大专
中专
比例
初中
学历
开发部
百分比
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00%
0.00%
本科
比例分布
大专
中专
比例
初中
学历
11
数据分析
一、从整个公司来看，学历分布非常不均匀，大专以上人员仅占3.0% 其它占97%，学历结构整体偏低，不利于企业长远发展。
注塑 112 23 4.9:1
喇叭部 37 6 6.2:1
丝喷 55 29 1.9:1
合计 482 113
/
占公司比例 49.30% 11.60% /
注：管理幅度=直接人员:间接人员，直接人员指一线操作员，间接人员指测试、质 检、物料员、模管、修理、技术员、师傅、助拉、组长、领班、文员等。
直接与间接人员对比
3年以上
服务年限
数据分析
1、从上面两个图表我们可以看出，服务超过2~3年的员工人数为87人，比例为 8.8%；服务超过三年的人数为82人，比例为8.3%，服务小于二年的为815人， 比例为83%。 2、以上说明，我们公司给员工的归属感不强，员工对公司不能产生长期的认 同感，表明我们在员工管理、激励、培训发展等方面做得还不够。
部门
19
百分比
1~6月份与7~11月份流动率对比曲线图
16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00%
1143..05%%
91.05.%4%
11.3%
11.4% 10.0%
9.5%
8.5%
7.8%
1111..50%%
99..30%%
21
四、人力资源绩效现状
绩效考核体系不完善，考核只是几张表格而已 目前我还没见到一份完善的绩效管理体系文件，绩效体系是绩效管理的框架、 方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象，明确绩效 管理的考核原则、方法、运作步骤、结果应用及绩效反馈等内容。
各部门没有真正掌握绩效运作 我没有见到索菱公司绩效培训的记录，因此我大胆的猜想各部门对绩效管理 或考核是不熟悉的。我们在推行任何一项管理体系或方法之前，必须要进行 系统的培训与学习，要让公司高层领导及各部门经理、主管、领班级组长等 了解绩效管理或考核的意义、运作流程及相关操作注意事项，否则各部门不 会明确绩效是什么东西。只有各部门了解并逐渐掌握了绩效管理或考核的真 正作用，并将其运用实际工作之中，才能帮助部门进行管理改善。
10.0%
6.0% 5.0%
0.0%
电子部 注塑部 喇叭部 丝喷部 质控部 工模部 仓务部 后勤部 设备部 部门
1-6月流动率 7-11月流动率
注：红线是行业标杆参考值，0~5%为良好，5~8%为中等，8~12%为偏高， 12%或以上为极差。
20
数据分析
一、从上表可以看出，调薪前后的员工流动率整体趋势是有明显区别的，表现在： 1、除电子部外，其它8个部门的流动率均呈下除趋势的，可见调薪带来的正面影响 是非常大的，这一点足以说明薪酬带来的激励作用。 2、致于电子部的流动率依然增加，可能与工作时间等因素有关，须进一步分析。 二、从上表可以看出，部分部门的员工流动仍然较大，超过了行业统计（5%~8%） 范围，具体分布是： 1、1~6月份超过10%的部门有5人，7~11月份有4个，可见调薪后的流动率状况比调 薪前要好一些的。但值得注意的是，无论是调薪前还是后有三个部门的流动率均超 过了10%，它们分别是：喇叭部、丝喷部与后勤部，而其中最高的是丝喷部，超过 了行业最高值12%的流动率标准，从后面的分析可以看出可能是薪酬原因（因为平 均工资最低是的喇叭部，其次是丝喷部）。 2、从上表可以看出流动最小的是工模部、设备部，因为这两个部分属于技术部门， 工资相对较高，故流动率较小。 3、从上表可以看出流动率差距最大的是注塑部，差距在2.8%；最小的是仓务、喇 叭及后勤部，差距在0.5%以内。
22
绩效考核内容缺乏合理性、可操作性
现在的绩效考核内容存在三个问题： 其一、没有按照岗位的不同要求进行岗位考核设计。 其二、考核的指标不能反应考核的真正目的，换言之就是考核不能达到 我们所需要的考核项目或指标，如象管理类的考核指标没有与目标管理 结合起来，没有量化，可操作性及前瞻性很差，必须引进KPI考核方法。 其三、考核项目的权重配置不合理。
16
服务年龄
服务年限 人数 比例
整个公司服务年限统计
2年以下
815 83%
2-3年
87 8.80%
3年以上
82 8.20%
1000 800 600 400 200 0
2年以下
人数分布
2-3年
人数 3年以上 服务年限
人数
17
百分比
100% 80% 60% 40% 20% 0%
2年以下
比例分布
比例
2-3年
人数 300 250 200 150 100 50 0
电子
注塑 喇叭部 丝喷
直接人员 间接人员
部门
6
比值
7 6 5 4 3 2 1 0
电子
管理幅度对比曲线
管理幅度
注塑
喇叭部
丝喷
部门
整个公司直接与间接人员比例
56.5% : (1-56.5%)=1.3 : 1
整个生产部直接与间接人员比例
49.3% ：11.6%=4.3 ：1
50
0 湖南 江西 陕西 广东 广西 贵州 云南 河南 湖北 四川 其它 省份
人数
13
生产性部门分布状况
电子/工程部
100 80 60 40 20 0 福建 甘肃 广东 广西 贵州 海南 河南 湖北 山东 陕西 四川 云南 江苏 江西 湖南
系列1
注塑部
30 20 10 0
江苏 广东 广西 贵州 河南 湖北 陕西 四川 云南 内蒙古 江西 湖南
目前没有找到一份完整的人力资源业务计划书，如培训计划、绩效计划、 薪酬计划等。
3
二、人力资源配置现状
..\基础数据\索菱公司现有人力资源配置矩阵.doc
公司各部门人员分布
部 门
管理 人资 财务 采购 售后 市场 电子
电质 工程 仓务 PM C
喇叭 研发 注塑 注质
工 模
丝 喷
设 备
人 数
4
37
7
3 49 21 333 98 8 38 16 43 28 135 23 43 84 6
本科
大专
中专
高中
初中
学历
人数
9
百分比
比例分布
80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
硕士wk.baidu.com
本科
大专
中专
高中
比例 初中 学历
学历 工程部 开发部
工程及开发部学历结构状况
本科 0 0 1
3.60%
大专 2
25% 4
14.30%
中专 6
75% 15 53.60%
初中 0 0 8
28.60%
省份 湖南 江西 陕西 广东 广西 贵州 云南 河南 湖北 四川 其它
人数 113
45
16
97
142 68 23 198 129 114 39
比例 11.50% 4.50% 1.60% 10% 14.50% 7% 2.30% 20% 13% 14.60% 4%
籍贯分布
250
200
比例
150
人数
100
8
三、人力资源结构现状（招聘）
学历结构
整个公司学历结构状况
学 历 硕 士 本 科 大 专 中 专 高 中 初 中
人 数 1
5
2 4
7 9
1 3 1
7 4 5
比 例 0 . 1 0 % 0 . 5 0 % 2 . 4 0 % 8 % 1 3 . 3 0 % 7 5 . 7 0 %
人数分布
人数 800 600 400 200 0 硕士
18
人员流动率
部门 1-6月流动率
电子部 9.50%
注塑部 11.30%
喇叭部 11.40%
丝喷部 14%
质控部 9.50%
工模部 6%
仓务部 9.30%
7-11月流动率 10.40% 8.50%
10% 13.50% 7.80%
5%
9%
1-6月流动率
百分比 14.00%
12.00% 10.00%
8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00%
电子部
注塑部
喇叭部
丝喷部
质控部
工模部
仓务部
后勤部
设备部
1-6月流动率
部门
后勤部 设备部
11.50% 10%
11%
0%
7-11月流动率
百分比 14.00%
12.00%
7-11月流动率
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
电子部 注塑部 喇叭部 丝喷部 质控部 工模部 仓务部 后勤部 设备部
系列1
14
喇叭部
15 10
5 0
广东
广西
贵州
河南
湖北
陕西
四川
云南
湖南
丝喷部
25 20 15 10
5 0
福建
广东
广西
贵州
河南
湖北
吉林
四川
云南
安微
江西
湖南
售后部
12 10
8 6 4 2 0
甘肃
广东
广西
贵州
河南
湖北
海南
四川
江西
湖南
系列1 系列1 系列1
15
数据分析
一、从整个公司来看，员工来源分布主要集中在河南、广西与湖北三个省分， 累计将近达到50%（占47.5%），其次是四川、湖南与广东，这6个部门的总人数 超过了80%（占83.6%），其它12个部门仅占16.4%。说明了： 1、公司人力资源省份结构过于集中，从短期来说有利于人员团结，沟通方便， 如解决招聘难问题、容易达成共识等。 2、从长远角度来讲，人员籍贯过于集中很容易造成团队关系网复杂，易形成组 织共振，如长时间会导致管理士气散漫、执行力不到位，不利于创新，阻碍有 能力人的参与管理等。 二、从各部门的员工来源分布来看，出现上述 同样的现象。但有一个有趣的问 题就是，若部门经理是那里人那么这个部门最多的人一定是那里人，如注塑部、 喇叭部、丝喷部及售后部。但电子部是个例外。
百分比
公司职位系列分布
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00%
0.00%
理 总监级级 级级 级师 员级 级
经 副总理管 班长 员程 术工 工
总
经主 领组 文工 技技 员
比例 职位
5
生产性各部门人员分布
部门 直接人员 间接人员 管理幅度
电子 278 55 5.1 :1
若把电质部测试拉（QC/PQC/员工共68人）算为间接人员，则整个公司比例 为：1.7:1，生产部比例为4.9:1。
7
数据分析
一、整个公司分析 1、整个公司间接类人员偏多，达到43.5%。 2、在间接人员中，组长级人员比例为15.3%，其中品检员占12.4%，有点 偏多，也就是说生产组长/质检/测试/物料员等这一类的人员偏多。 3、整个公司管理幅度偏低， 仅有1.3:1，参考配置标准在（3~4）：1。 二、生产部分析 1、整个生产部管理幅度偏低，仅有4.3：1，参考配置标准在（8~12）：1 。 三、造成人力资源配置状况的不合理，人员雍中现象（人浮于事），其根 本原因是人力资源计划与配置（即组织定编定员）出现问题。 四、通常情况下制造企业(非自动化程度较高的）的人员配置参考范围是： 1、操作员配置比为：几十个比一，如（10~20）：1； 2、基层与中高层配置比分别为：（8~15）：1，（4~8）：1人。
绩效考核太流于形式，不只是打分那么简单 由于上述原因，造成各部门在考核时只是随便的打一下分数，把考核当 成差事，这样不但不利于管理，反而造员工心理不平衡。所以我要将绩 效管理或考核当作一种常用的管理方法，把它真正融入部门的管理之中。 绩效管理是企业管理的重要部分，与企业战略发展密切相关，是一项长 期的工作。
二、工程部大专学历占25%，略偏低；开发部本科学历仅占3.6%，大专 占14.3%，两者的比例均偏低，不利于新产品研发能力的提升。
三、作业制造企业的学历目标值是： 1、整个公司大专以上要达到8~10%； 2、工程部大专以上要达到30%； 3、开发部本科要达到10%，大专要达到20%。
12
籍贯分布
整个公司分布状况
深圳市xx实业有限公司 人力资源诊断及建议
1
导读
数据及问题呈现 问题分析
解决方案
2
一、人力资源规划现状
人力资源供需规划方面有做但表面
如： 1、目前没有合理、准确的进行生产线效率平衡测算，不能确定标准产 能与生产线人员配备标准。 2、虽有人员编制标准，但准确性不高，更多的是估计或经验值。
人力资源业务规划方面基本也是空白
人数
各部人数分布
350
333
300
人数
250
200
150
100 50
4 37 7 3 49 21
0
135
98
84
8 38 16 43 28
23 43
6
部门
管理 人资 财务 采购 售后 市场 电子 电质 工程 仓务 PMC 喇叭 研发 注塑 注质 工模 丝喷 设备
4
公司各职位系列人员分布
职位 总经理 副总 总监 经理级 主管级 领班级 组长级 文员级 工程师 技术员 技工级 员工级 人数 1 3 1 16 8 71 149 52 17 22 85 551 比例 0.10% 0.31% 0.10% 1.63% 0.82% 7.30% 15.3% 5.30% 1.73% 2.30% 8.70% 56.50%