关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映

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【BT教育】2022年CPA《财管》精粹(李彬带你抓重点)第二十章业绩评价(冲刺版)

2022年CPA——财管
第二十章业绩评价
第二十章业绩评价
【李彬带你抓重点】本章研究考核中业绩评价内容，比如经济增加值、平衡计分等考核指标，其中经济增加值考频最高，需要掌握经济增加值调整项目、简化经济增加值的公式计算。本章通常考查客观题，历年平均分值为3分左右。不排除会考查主观题（主要考查经济增加值的计算），但考查的可能性较低，建议掌握教材中的例题即可。
第二十章业绩评价
（二）经济增加值的评价的优点和缺点
优点
① EVA考虑了所有资本的成本，更真实地反映了企业的价值创造能力 ② 实现了企业、经营者、员工利益的统一，激励经营者和员工为企业创造更多价值 ③ 能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重长期价值创造 ④ 经济增加值不仅仅是一种业绩评价指标它还是一种全面财务管理和薪酬激励框架。经济增加值的吸引力主要在于它把资本预算、业绩评价和激励报酬结合起来了
第二十章业绩评价
非财务业绩评价
含义优点缺点
非财务业绩评价，是根据非财务信息指标来评价管理者业绩的方法。比如：市场份额、关键客户订货量、员工满意度
可以避免财务业绩评价只侧重过去、比较短视的不足，更体现长远业绩，更体现外部对企业的整体评价
一些关键的非财务业绩指标往往比较主观，数据的收集比较困难，评价指标数据的可靠性难以保证
基本经济增加值基本经济增加值＝税后净营业利润－报表平均总资产×加权平均资本成本披露的经济增加值利用公开会计数据进行十几项标准的调整计算出来的
第二十章业绩评价
「考点4」经济增加值（10年考了3次——客）（一）简化经济增加值的衡量
简化的经济增加值的衡量
经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。经济增加值=税后净营业利润-资本成本

麦肯锡业绩考核体系和激励奖惩机制手册

的衡量参数
• 分定量指标和定性指标两大部分。其
中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等
• 对关键重点经营行动的反映，而不是
对所有操作过程的反映
• 由高层领导决定并被考核者认同的
•关键业绩指标能...
• 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况
•建立有效的以业绩为驱动的经营
和管理
•业绩透明性
• 与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩 • 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通
•审核强度高
• 一年中多次业绩审核，并富有挑战性
•流程系统化 •创造足够激励
• 系统的、有层次的计划和审核流程和会议 • 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源
•4. 附录 • 4.1岗位设计流程
– 组织和岗位设计总体考虑因素 – 岗位设计原则 – 岗位说明书介绍 – 岗位分类发展趋势 – 明确岗位要求的不同方法 – 岗位设计流程 – 岗位说明书模板 – 岗位说明书举例-计划财务部 – 岗位说明书说明 • 4.2人员招聘和任命流程 – 聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 – 聘任流程策略 – 人才招聘最佳流程及各部门角色 – 关键岗位任命最佳流程 – XX电信人员招聘选择 – 关键岗位和普通员工的招聘计划比较 – 关键岗位内聘流程（两个方案） – 关键岗位内聘流程总结 – 关键岗位公开招聘流程 – 关键人员招聘流程及各部门的角色 – 面试过程及附录表格 • 4.3人员发展流程 – 人员发展策略 – 人员发展杠杆介绍 – 人员麦发肯展锡计业划绩考核体系和激励奖惩机制
薪酬与市场脱钩
• 虽然工资奖金中考核部
分较大，但实际浮动不大

基于KPI(关键绩效指标)的绩效考核

不满足此特性制定人力资源规划制定人力资源规划完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立推行绩效管理推行绩效管理优化薪酬体系优化薪酬体系提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置人力资源现状分析盘活现有资源人力资源现状分析盘活现有资源筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络初点素质模型进行岗位分析初点素质模型进行岗位分析高精尖人才的吸引与培养高精尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内备注备注绩效评价指标绩效评价指标标的标的联系联系可可可可实实整整合合指标指标分类分类人力人力资源资源围绕围绕公司公司年度年度生产生产经营经营目标目标本年本年大专大专nnnnnnnnnn难以量化难以量化对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准难以量化缺乏衡量标准难以量化定义不够明确无法量化定义不够明确无法量化缺乏衡量标准难以量化缺乏衡量标准难以量化定义不够明确无法量化定义不够明确无法量化定义不够明确无法量化定义不够明确无法量化缺乏衡量标准难以量化缺乏衡量标准难以量化定义不够明确无法量化定义不够明确无法量化非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制缺乏衡量标准无法量化缺乏衡量标准无法量化缺乏衡量标准难以量化缺乏衡量标准难以量化以上为某大型国有企业的绩效考评指标以上为某大型国有企业的绩效考评指标该指标系根据该公司的战略目标关键流程组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩效该指标系根据该公司的战略目标关键流程组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩效考评指标考评指标以上指标仅作为参考意见不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整以上指标仅作为参考意见不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整关键绩效指标的质量测试续指标相互关系测试指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突及防止两个指标间出现负相关的现象指标a指标b关键绩效指标的有效性测试相互关系测试工作表样张关键绩效指标的有效性测试续以此确定绩效指标大类的权重确定关键绩效指标的权重确定关键绩效指标的权重续1

绩效考核的四个基本要素与主要方法

晋升依据

制订与调整培训计划

发掘人才
让员工得到发展、改进日常工作
传统的考评要素：德/能/勤/绩 10
年终绩效评估的目的
保证招聘到合适的员工将合适的员工放到合适的岗位正确制定人员资源规划正确制定员工发展计划及时发现企业及员工中的问题实施奖酬的依据合理进行人员调整评估满足员工需要评估促使员工目标与企业目标一致
键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准
企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发
展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方
法。
20
标杆基准化的操作程序
①详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。
21
的
与发展功能有关的
员工
内容
4
绩效考核的一般概念
绩效考核定义：指组织对照职务分析所制定的标准，对职工的绩效包括其工作行为及效果进行考察、测定及评估。
是HRM中的重要环节是观察和判断的过程反馈的过程组织介入的过程度量过程有强烈感情色彩的过程是一个不准确的、人的行为过程。
5
目前绩效管理中的常见问题
CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息，确保二者平衡
CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。比如不能说“满足的客户数量”，而只能说“客户满意程度”
CSF应该清晰明确，只能有一种解释
CSF只涉及需要计测的内容，而不是叙述价值去向。比如不能说“高质量员工”，只能说“员工质量”
2. 录――记录业务档案 3. 构――建构考评体系*(详细介绍、

精工集团有限公司组织架构与绩效管理项目建议书

•设计以战略为导向,人人有身上有绩效的绩效管理体系.建立从公司－部门－核心岗位的关键业绩指标体系,明确绩效管理流程和责任体系,形成绩效管理制度
•方案规划、培训、实施、辅导、纠偏,使新方案能真正在公司落地并不断优化
隐性收益
•营造公司追求绩效的管理氛围和文化
•突破惯性思维,转变员工对变革的态度,提高对变革认识
•决委会与诊断小组是第一批接受技术转移的人员,将与华彩的顾问紧密合作,参与方案设计、接收报告、提供意见、协助沟通、帮助了解公司的文化及历史
工作目标
•对项目进行整体规划,并细化本阶段工作内容、工作重点、时间进度、后勤方式
•组成一个项目工作小组,协助公司成立项目决策委员会和诊断小组
•明确双方角色、分工和沟通方式
4
盾安精工此次管理整合项目可预期的收益
华彩与盾安精工精诚合作,推动本项目达到预期目标
显性成果
•系统梳理公司的战略目标、战略实施以及管理体系现状,明晰其中的困惑与问题,提出解决思路架构
•梳理、显性和优化公司的核心业务流程和核心管理流程
•设计职能职责清晰、结构有力、责权对等、运行顺畅的新型组织架构
•方案实施规划
•实施方案细化 •各级管理人员变革方案培训、情景化模拟 •各级管理人员领导力和管理技术建设 •方案实施过程辅导
•管理流程、组织架构和绩效管理变革方案提交、汇报、研讨、达成共识
•后续工作规划汇报、达成共识
•确保各级管理人员对此次变革方案知－会－用拉通 •在实施过程中对变革方案进行个性化细部完善 •各级管理人员管理技能提升
工作目标
•设计公司绩效管理体系整体架构
•组织决委会及管理小组进行关键业绩指标KPI设计的培训

MBO和KPI的区别

关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。
MBO是绩效管理方法的一种，而KPI只是考核的一种工具；另外，MBO是关注过程管理的，而KPI是关注结果的
KPI（关键业绩指标）和MBO（目标管理）虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
关键业绩指标是一系列既独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。
关键业绩指标是企业开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。

绩效管理考试重点

绩效管理考试重点绩效管理⼀、名词解释绩效：绩效是指组织及个⼈履职表现和⼯作任务完成的情况，是组织期望的为实现其⽬标⽽展现在组织不同层⾯上的⼯作⾏为及其结果。

绩效管理：绩效管理是指为了达成组织的⽬标，通过持续开放的沟通过程，形成组织⽬标所预期的利益和产出，并推动团队和个⼈做出有利于⽬标达成的⾏为。

⽬标管理：所谓⽬标管理，是⼀种程序或过程，它使组织中的上下级⼀起协商，根据组织的使命确定⼀定时期内组织的总⽬标，由此决定上下级的责任和分⽬标，并把这些⽬标作为组织经营、评估和奖励的标准。

标杆管理：是不断寻找和研究⼀流组织的最佳实践，以此为基准与本组织进⾏⽐较、分析、判断（⽴标），从⽽使⾃⼰组织得到不断改进（追标），并进⼊赶超⼀流组织、创造优秀业绩的良性循环过程（超标和创标）。

关键绩效指标：①关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键性指标体系；②关键绩效指标反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素；③关键绩效指标体现的是对组织战略⽬标有增值作⽤的可衡量的绩效指标体系。

绩效计划:是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度⼯作计划，通过绩效计划⾯谈，共同确定组织、部门以及个⼈的⼯作任务，并签订绩效⽬标协议的过程。

绩效指标：是⽤来衡量绩效⽬标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效⽬标的实现程度。

绩效辅导：是指管理者采取恰当的领导风格，在进⾏充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属⼯作进展中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效⽬标，并确保其⼯作不偏离组织战略⽬标的持续过程。

绩效监控：是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控⽅式对下属的⾏为及绩效⽬标的实施情况进⾏监控，并提供必要的⼯作指导与⼯作⽀持的过程。

绩效评价：是指根据绩效⽬标协议书所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采⽤有效的评价⽅法，对组织、部门及个⼈的绩效⽬标完成情况进⾏评价的过程。

麦肯锡绩效管理概述及基本框架

鼓励人才的强大组织
• 人才保存、流程的效率、
技能培养、风险控制体系等
公司价值
• 是公司区别于同行业者的
显著特点
• 人员培养、工作理念、专
业化和职业操守
5
2B.制定明确业务流程、岗位职责说明
SOE020408BJ(GB)-workshop
6
2C.建立资质模型
SOE020408BJ(GB)-workshop
• 衡量定量结果 • 结果导向 • 由客观计算公式得出 • 侧重考察当期业绩 • 侧重考察对经营成果 • 有直接控制力的工作
• 衡量定性的效果 • 行为导向 • 由主管经理评分得出 • 可以考察长期性工作 • 可以考察对经营成果 • 无直接控制力的工作
• 直接经营管理及业务
人员以KPI为主
• 支持职能性人员以GS
内部流程维度
15
第一阶段：明确BSC和价值树
SOE020408BJ(GB)-workshop
各事业部息税前利润
笔记本领业部息税前利润
+
事业本部投资资本回报率
其它事业部息税前利润
销售收入
X
毛利率
–
费用
各事业部平均占用营运资本
笔记本领业部流动资金
+
其它事业部流动资金
+
事业本部固定资产
对预算提供了非常有效的支持，工作 5 日程安排合理，资源调动充分，为管理层提供的决策支持获得高度好评能按时出具符合专业标准的资产评估 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣
级别划分 (5)远远超过期望：结果远远超过大局部设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 到达以及超过期望：结果到达大局部的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未到达期望：结果未到达局部或大局部目标，工作低于可承受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。

绩效考核的四个基本要素与主要方法

键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准
企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发
展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方
法。
20
标杆基准化的操作程序
①详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。
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差
指
异
标
X
A公司 B公司 C公司基准公司本公司
标杆基准法示例
19
标杆基准法（Benchmarking)
Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking 基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。
标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞
争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关
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标杆基准化的操作程序(续3)
④将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与
分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其
成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。
在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：
（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。
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年终评估的新理念
不单是为了追过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参
与评估行为不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程
12
现代绩效考评的新的文化理念
绩
➢ 前瞻
效文化
➢ 沟通 ➢ 平等 ➢ 反馈 ➢ 发展
案例：海尔的绩效文化
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——成功关键
业务价值树分析

kpi绩效考核的重要意义是什么

kpi绩效考核的重要意义是什么kpi绩效考核的重要意义是什么kpi绩效考核是每个人公司注重的内容，所以有很多的公司都会实行kpi绩效考核制度。

下面是店铺为你精心推荐的kpi绩效考核意义，希望对您有所帮助。

kpi绩效考核的意义KPI绩效考核指标是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方法。

KPI绩效考核指标来源于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

设立KPI绩效考核指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。

KPI绩效考核指标对大多数企业来说是陌生的。

他们或是仅仅为企业所提及，或是被管理团队遗忘在企业未知的角落里。

KPI绩效考核的重要性KPI绩效考核的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。

因此，KPI既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。

KPI绩效考核的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正;是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数;是对业绩结果中可影响部分的衡量;是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。

KPI绩效考核的核心价值：推动企业战略的分解和执行;使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效管理改进提供依据。

正是基于KPI绩效考核的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。

绩效考核方法的特征纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等)，可以归为以下八大共同特征：(1)紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分;(2)关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式;(3)轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈;(4)强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化;(5)指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少;(6)指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行;(7)重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析;(8)激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大;其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

国家开放大学22春“形考”《企业集团财务管理》期末考试高频考点版(带答案)试卷号2

国家开放大学22春“形考”《企业集团财务管理》期末考试高频考点版（带答案）一.综合考核(共50题)1.产业型多元化企业集团。

参考答案：第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。

内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高。

从以上论述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及的行业和领域均以化工有关，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业，经过几十年的发展，在化工行业有相 \r\n当丰富的经验，也具有十分明显的信息优势，在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富的信息资源。

以云天化国际化工有限公司为例，云天国际化工股份有限公司(简称云天化国际)是云天化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司，在云天化集团内部资本市场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势; \r\n一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77 \r\n亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近l00亿元。

已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。

第二、内部资本市场上公允的关联交易。

对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并且予以充分披露。

这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资本市场的功能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效率，最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了成功。

供应链组织结构与关键绩效指标方法

现状
重点课题时间
A2
目标值是企业对未来绩效的期望。目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效考核指标的目标值，核指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行
∑每张订单的资金审核周期/ 核对用户每张订单的确本期进行资金审核的订单数电汇底单认时间统计各事业部、总公司和信用额（单位：小时）度资金审核每张订单生成支持每月月报及随时查其中：周期交货单的时间询 ∑本期进行资资金审核周期=从资材实际确金审核的订单认订单时间到生成交货单时数间；
战略运营处
信息管理处
项目管理处
HONY CONSULTING
14
目录
组织架构设计原则组织架构分析与建议关键绩效指标设计原则关键绩效指标分析与建议
HONY CONSULTING
供应链业务流程
15
绩效管理是保障企业的策略目标和经营计划实现的重要手段
企业目标
以平衡计分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段
12
制造发展处
庞各庄工厂
高碑店工厂
HONY CONSULTING
生产技术科
生产科
品质管理科
商务部职责
商务部部门宗旨：部门宗旨：通过不断完善全程履约机制、建设履约信息反馈平台，确保销售订单的履行以提高客户满意度。部门职责：部门职责： •销售订单管理； •销售政策的准确执行和信用政策的严格实施； •全程履约跟进； •建立准确快捷的交付机制和信息反馈平台满足客户需求。
订单中心
履约管理处
HONY CONSULTING

KPI

内部考评流程组织
岗位职责
目标管理
K人业绩评价指标体系
举例） 1、总务部经理的个人工作绩效评价指标体系（举例）
①效益类指标：办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率； ②岗位类指标：企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划预算、绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉）
关键业绩指标－KPI 关键业绩指标－KPI
建立关键业绩指标体系遵循的原则
1、目标导向：把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全：局的观念来思考问题； 2、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动； 3、可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量； 4、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 5、简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
绩效管理－KPI 绩效管理－KPI指标考核 KPI指标考核
关键业绩指标－KPI 关键业绩指标－KPI
概念：KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

凯捷-岗位薪酬绩效

逐步建立绩效管理体系分析x集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案根据x实际情况，适当增加子公司的利润和成本考评指标，设计合理的指标权重将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门，合理增加量化指标
3
4、子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权，集团专业职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权
• 个人绩效 • 组织绩效愌
整体薪酬
年收入规划
绩效工
• 体现薪酬激励性
• 定工 • 利 •
定收入
支付
• 职位重要性 • 外部薪酬水平 • 枮
•
定
利— 利—个性
性
• 职位重要性 • 公司
•
保
•中长期激励部分 •绩效工 / 绩效工、绩效
10
绩效
根据职位贡献和业务特点，根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例
职级分位最高值上四分值中位值下四分值最低值
7
当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 当员工现有薪酬高于规划薪酬时……
年收入（万元）
3
红圈－员工的薪资高于职级最大值
红圈薪酬曲线入级评价结果
其原因有：其原因有： 1.具有特殊能力或技能的员工 2.由于杰出的业绩，薪资增长较快 3.薪资过高 4.年资较长
9
凯捷建议x 凯捷建议x采取以下的薪酬结构
主要特点核心员工中长期激励 • 以利润或超额利润为分配基准 • 延期支付 • 长期保留、激励核心员工 • 实际收入与业绩关联
确定依据 • 职位重要性
影响因素 • 公司利润/超额利润 • 项目利润/超额利润 • 个人绩效激励

关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标(KPI)（一）关键绩效指标（KPI）即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。

关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。

关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。

（二）工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。

它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。

（三）KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。

1．共同点在于：都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。

2．不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。

使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。

工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。

关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映

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