领导力的八个能力特征
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顶尖绩效
主动层次
对于完成任务或出色完成任务漠不关心； . 大力阻挠改善行动。
睿智的实施业务转型来实 现整体业绩更上一层刘
前瞻/战略层次
客户影响力-为客户服务的热情
影响力：就是一个人在与他人的交往中，影响和改 变他人的心理和行为的能力！
“事实上，我们对卓越企业最重要的结论之一就是，无论他 们的业务是金属弯曲、高科技还是汉堡包，他们通通都把自 己定义为服务业”—汤姆 彼得斯
都能立于不败之地
前瞻/战略层次
对客户、竞争者或供应商知识贫乏；忽视或漠.视客户、竞争者及供应商的需求和动态； 思考如何管理业务时，总是站在自身角度看问题，而不是从外部市场角度出发。
团队领导力-能够使团队目标一致、紧密协作、高
效运作
采取命令式的领 导风格，只提供 业绩指标，不赋
予使命感
被动层次
让团队成员积极 参与自我管理和 推动绩效，从而 建立高效团队
出贡献
主动层次
眼光只局限于手头的工作；
.
无法认识到战略规划的现实意义。
制定真正的战略规划来整 合各种业务问题，开展高
效行动
前瞻/战略层次
市场洞察力-深刻理解市场及其对业务的影响
对市场总体情况 有基本了解
被动层次
深入了解市场状况， 以及市场状况对于 本企业服务、流程
和体系的影响
主动层次
能够运用自己对市场的透 彻了解来制定完善计划， 从而令企业在短期和长期
.
客户影响力-三个价值要素
质量、声誉、功能适用 性、效果、附加服务、 技术优势、价格。。。
诚实 亲和力 信任度 同理心 反应速度 灵活 创造性 专业知识 关心程度 。。。
规模 品牌 声誉 经营策略 服务能力 。。。
.
客户影响力-如何增强服务对客户的影响力
.
客户影响力-深度影响客户的重要性
FE： 1:6:一个非常满意的客户，起其购买意愿比一个满意的客户高出6倍； 5%：100%：把客户的满意度提高5%，其结果是企业的利润增加一倍； 1:8：加入你失去一位老客户，那么你维护新客户的成本将是老客户的8倍； 1:5：每个满意的客户平均要影响5个人；
领导力的八个能力 特征
.
八个核心能力特征
.
我们应该学习什么
.
能力特征体系的逻辑依据
基本管理能力特征 世界级管理水平的能力特征 突破性的、富有远见的特征
被动反应
主动反应.
前瞻性反应
战略导向-全面、复杂的分析性思考和概念性思
考能力
熟悉自身工作领 域，能够抓住眼 前的变革和发展
机遇
被动层次
深刻理解组织的 战略环境，有能 力对组织战略作
深度影响客户的重要性：关系营销 ✓ 以产品为中心向以客户为中心转移！ ✓ 从市场份额和价格竞争向客户份额和客户价值转移！ ✓ 不断提高业务素质和服务能力，成为为客户提供增值服务和有效沟通的客户
顾问！
基本型
反应型
可靠型 .
主动型
合伙型
组织建设能力-通过吸纳和培养顶级人才来
改善公司业绩的能力
所谓的组织能力，就是把一群平凡的人聚集在一起做成 一件非凡的事的能力！
组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整 体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一 个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造 价值的能力
.
组织建设能力-人、事、人与事的关系
人：如何最大程度地激发和培养人的潜能 事：标准加流程，没有标准和流程就不能复制 人与事的关系：如何去考核
人才选拨体系 （公平的游戏规则）
何时需要领导的参与与支持？ 哪些人需要提升能力？提升哪些能力？ 如何搭建学习体系、制定有效策略？ 如何确保有机会和氛围进行实践锻炼？
.
启示
.
Thanks !
.
主动层次
充分放权给团队，加强团 队力量，让团队可以在无 需上司直接管理的情况下
自主开展高效工作
前瞻/战略层次
不提供任何指导；不承担领导责任；分派工作.时不考虑每个成员的个人能力； 无视冲突，或任由冲突不断升级而不作干预。
协作能力与影响力-与合作伙伴高效合作
的能力，包括与那些不归自己领导的人的合作
通常不是积极主 动，而是被动回
应的参与工作
被动层次
积极影响他人， 发扬团队合作精
神
主动层次
大力阻挠合作；阻止他人之间的合作；
.wenku.baidu.com
缺乏影响他人的可信度；拒绝他人的求助。
能够争取他人的支持，能 够缔结跨组织、跨地域的
持久合作关系
前瞻/战略层次
变革领导力-通过人才来驱动变革，根据新目
标对组织进行变革和调整
容忍变革，对于 微小改善或整体 改变有基本接受
组织建设能力
员工能力模型 行为评价中心 360度反馈 人才盘点，建立接班 人体系 导师制 行动学习 培训课程
员工 思维
员工 能力
高层主管以身作则 绩效管理 满意度调查 激励计划 淘汰计划
员工 治理
组织重组 流程再造 授权管理 客户管理系统 ERP系统
.
组织建设能力-人才培养
高层的参与支持
针对性的培训 实践锻炼
度
被动层次
确定变革依据， 影响他人实施变
革
主动层次
充分调动整个组织，一起 推进根本性的变革
前瞻/战略层次
大力阻挠合作；始终不支持新的业务项目； . 尽管有强有力的变革理由，依然认为没有改善或变革的必要。
绩效导向-致力于显著提升业绩
只知道完成既定 目标，对不良绩
效会感到不满
被动层次
超越既定目标， 推动更高水准的
.
组织建设能力-撬动价值实现的三大杆杆
成功=正确的战略X合适的组织能力
领导力&人才战略
员工 思维
愿不愿意：员工是否展现与组织能力 匹配的价值观/行为和投入度？
会不会：员工是否具 备组织能力所需的知 识、技能、素质
员工 能力
员工
允不允许：公司是否提供有效的管 理支持和资源，容许员工充分发挥 所长
. 治理
主动层次
对于完成任务或出色完成任务漠不关心； . 大力阻挠改善行动。
睿智的实施业务转型来实 现整体业绩更上一层刘
前瞻/战略层次
客户影响力-为客户服务的热情
影响力：就是一个人在与他人的交往中，影响和改 变他人的心理和行为的能力！
“事实上，我们对卓越企业最重要的结论之一就是，无论他 们的业务是金属弯曲、高科技还是汉堡包，他们通通都把自 己定义为服务业”—汤姆 彼得斯
都能立于不败之地
前瞻/战略层次
对客户、竞争者或供应商知识贫乏；忽视或漠.视客户、竞争者及供应商的需求和动态； 思考如何管理业务时，总是站在自身角度看问题，而不是从外部市场角度出发。
团队领导力-能够使团队目标一致、紧密协作、高
效运作
采取命令式的领 导风格，只提供 业绩指标，不赋
予使命感
被动层次
让团队成员积极 参与自我管理和 推动绩效，从而 建立高效团队
出贡献
主动层次
眼光只局限于手头的工作；
.
无法认识到战略规划的现实意义。
制定真正的战略规划来整 合各种业务问题，开展高
效行动
前瞻/战略层次
市场洞察力-深刻理解市场及其对业务的影响
对市场总体情况 有基本了解
被动层次
深入了解市场状况， 以及市场状况对于 本企业服务、流程
和体系的影响
主动层次
能够运用自己对市场的透 彻了解来制定完善计划， 从而令企业在短期和长期
.
客户影响力-三个价值要素
质量、声誉、功能适用 性、效果、附加服务、 技术优势、价格。。。
诚实 亲和力 信任度 同理心 反应速度 灵活 创造性 专业知识 关心程度 。。。
规模 品牌 声誉 经营策略 服务能力 。。。
.
客户影响力-如何增强服务对客户的影响力
.
客户影响力-深度影响客户的重要性
FE： 1:6:一个非常满意的客户，起其购买意愿比一个满意的客户高出6倍； 5%：100%：把客户的满意度提高5%，其结果是企业的利润增加一倍； 1:8：加入你失去一位老客户，那么你维护新客户的成本将是老客户的8倍； 1:5：每个满意的客户平均要影响5个人；
领导力的八个能力 特征
.
八个核心能力特征
.
我们应该学习什么
.
能力特征体系的逻辑依据
基本管理能力特征 世界级管理水平的能力特征 突破性的、富有远见的特征
被动反应
主动反应.
前瞻性反应
战略导向-全面、复杂的分析性思考和概念性思
考能力
熟悉自身工作领 域，能够抓住眼 前的变革和发展
机遇
被动层次
深刻理解组织的 战略环境，有能 力对组织战略作
深度影响客户的重要性：关系营销 ✓ 以产品为中心向以客户为中心转移！ ✓ 从市场份额和价格竞争向客户份额和客户价值转移！ ✓ 不断提高业务素质和服务能力，成为为客户提供增值服务和有效沟通的客户
顾问！
基本型
反应型
可靠型 .
主动型
合伙型
组织建设能力-通过吸纳和培养顶级人才来
改善公司业绩的能力
所谓的组织能力，就是把一群平凡的人聚集在一起做成 一件非凡的事的能力！
组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整 体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一 个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造 价值的能力
.
组织建设能力-人、事、人与事的关系
人：如何最大程度地激发和培养人的潜能 事：标准加流程，没有标准和流程就不能复制 人与事的关系：如何去考核
人才选拨体系 （公平的游戏规则）
何时需要领导的参与与支持？ 哪些人需要提升能力？提升哪些能力？ 如何搭建学习体系、制定有效策略？ 如何确保有机会和氛围进行实践锻炼？
.
启示
.
Thanks !
.
主动层次
充分放权给团队，加强团 队力量，让团队可以在无 需上司直接管理的情况下
自主开展高效工作
前瞻/战略层次
不提供任何指导；不承担领导责任；分派工作.时不考虑每个成员的个人能力； 无视冲突，或任由冲突不断升级而不作干预。
协作能力与影响力-与合作伙伴高效合作
的能力，包括与那些不归自己领导的人的合作
通常不是积极主 动，而是被动回
应的参与工作
被动层次
积极影响他人， 发扬团队合作精
神
主动层次
大力阻挠合作；阻止他人之间的合作；
.wenku.baidu.com
缺乏影响他人的可信度；拒绝他人的求助。
能够争取他人的支持，能 够缔结跨组织、跨地域的
持久合作关系
前瞻/战略层次
变革领导力-通过人才来驱动变革，根据新目
标对组织进行变革和调整
容忍变革，对于 微小改善或整体 改变有基本接受
组织建设能力
员工能力模型 行为评价中心 360度反馈 人才盘点，建立接班 人体系 导师制 行动学习 培训课程
员工 思维
员工 能力
高层主管以身作则 绩效管理 满意度调查 激励计划 淘汰计划
员工 治理
组织重组 流程再造 授权管理 客户管理系统 ERP系统
.
组织建设能力-人才培养
高层的参与支持
针对性的培训 实践锻炼
度
被动层次
确定变革依据， 影响他人实施变
革
主动层次
充分调动整个组织，一起 推进根本性的变革
前瞻/战略层次
大力阻挠合作；始终不支持新的业务项目； . 尽管有强有力的变革理由，依然认为没有改善或变革的必要。
绩效导向-致力于显著提升业绩
只知道完成既定 目标，对不良绩
效会感到不满
被动层次
超越既定目标， 推动更高水准的
.
组织建设能力-撬动价值实现的三大杆杆
成功=正确的战略X合适的组织能力
领导力&人才战略
员工 思维
愿不愿意：员工是否展现与组织能力 匹配的价值观/行为和投入度？
会不会：员工是否具 备组织能力所需的知 识、技能、素质
员工 能力
员工
允不允许：公司是否提供有效的管 理支持和资源，容许员工充分发挥 所长
. 治理