第七章组织结构与设计
《管理学》习题第七章 组织结构设计(参考答案)
第七章组织结构设计（练习与思考-参考答案）一、单项选择题1. 下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构？( )A. 纺织厂B. 医院C. 电视剧制作中心D. 学校2. 命令统一原则是指( )。
A. 每一个人只有一个直属上司B. 权责对等C. 责任不可委任D. 反映组织系统的相互关系3. 适当的充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度，节省上级管理人员的时间和精力，从而，上级管理者可以拥有较大的( )。
A. 控制权B. 管理幅度C. 管理权D. 监督权4. 企业中管理干部的管理幅度，是指他( )。
A. 直接管理的下属数量B. 所管理的部门数量C. 所管理的全部下属数量D. 以上都不对5. 在组织规模一定的情况下，组织结构的扁平化会使管理费用( )A. 增加B. 减少C. 不变D. 没有任何关系参考答案：1.C； 2.A； 3.B； 4.A；5.A；二、多项选择题1. 下列因素中有助于管理幅度扩大的因素有哪些？( )A. 主管所处的管理层次较高B. 计划制订得详尽周到C. 主管的综合能力、理解能力、表达能力强D. 下属的工作地点在地理上比较分散E. 工作环境稳定，变化不大2. 组织结构设计的原则包括( )。
A. 目标导向B. 命令统一C. 人人有事做D. 尽量减轻主要管理者的压力，多设副职E. 权责对等3. 组织设计的任务包括( )。
A. 研究与开发B. 提供组织结构系统图C. 分析财务构成D. 编制职务说明书E. 确定管理幅度与层次4. 下面关于非正式组织说法正确的是( )A. 多元的，一个正式组织中可能存在多个非正式组织B. 目的性强，成员由于相互吸引而自发地成立C. 无明文规定，但组织成员的行为方式受到组织价值观的软约束D. 非理性的感情因素E. 比较稳定，一旦建立通常会维持一段时间保持不变5. 委员会管理的积极作用主要是( )。
A. 能够避免权力过于分散B. 能够综合各种意见，提供决策正确性C. 便于协调各分支关系，加强合作与交流D. 代表各方利益，维护公平原则E. 决策迅速，效率高参考答案：1.BCE； 2.ABE； 3.BD； 4.ABCE； 5.ABCD；三、判断题1. 职能部门化更适合大型的或多元化经营的公司。
组织结构与组织设计
技术
• 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以 下三种情形。 ♠ 少量生产技术：需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此
较适合采用充分授权、具有弹性的组织
♠ 大量生产技术：经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为
直线职能制，又称U型结构
总经理
计划 财务 生产 市场
质检 工艺 设计 人事
车间
车间
销售分公司
工艺
工艺 工艺
工艺 一处
二处
班组 班组 班组
班组 班组 班组 店铺 店铺 店铺
事业部制
是一种分权结构。
优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企 业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分 发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞 争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协 作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体 优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。
缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期 行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
矩阵制
研发功能 工程功能 财务功能 制造功能
A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人
佳
♠ 连续性生产技术：工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和
可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的
组织行为学
• 环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协 调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织 结构。
• 环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。
组织规模
第七章 公共部门工作分析 《工作分析理论与实务》 PPT课件
(4)因素比较法 将所有的工作岗位的内容抽象为若干个要素,根据每个工
作岗位对这些要素的要求不同,而得出工作岗位价值。 将工作岗位内容抽象成下述五种因素：
✓ 智力 ✓ 技能 ✓ 体力 ✓ 责任 ✓ 工作条件
一是由政府或立法机关提出创意案,说明设置特定公共组织 机关的法律依据和现实原因;
二是由立法机关或政府领导机关审议其合法性和合理性; 三是由立法机关或政府领导机关决定设置与否; 四是由批准机关以法定的形式向社会颁发其产生与成立的审 批决定,并赋予其相应的公共权力。
公共组织具体构建的设计程序包含以下几个步骤: 一是明确某一公共组织建立的总目标和公共管理任务,将
经验的资深政府官员。
(5)辅助机关 辅助机关指为使行政首长或专业职能机关顺利进行管理活动,
在机关内部承担辅助性工作任务的机构。它对各专业职能部门没 有直接指挥和监督权力。
(6)信息机关 信息机关是专门负责信息的搜集、加工、传递、贮存,为领导
机关和有关部门提供各种行政信息、沟通情况的情报服务机构。
2.公共事业组织
2.工作评价的原则
➢ 系统原则 ➢ 实用性原则 ➢ 标准化原则 ➢ 能级对应原则 ➢ 优化原则
3.工作评价的方法
✓ 工作岗位参照法 ✓ 工作岗位排列法 ✓ 工作岗位分类法 ✓ 因素比较法 ✓ 因素计点/评分法
(1)工作岗位参照法 工作岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的工作岗
位来对其他工作岗位进行评估。 具体的步骤: ①成立工作岗位评价小组; ②评估小组选出几个具有代表性并且容易评估的岗位,对这
1.公共部门组织结构的类型
直线式 职能式 直线职能式 矩阵式
管理学 第七章 组织设计
准，在企业中加以推广，这一过程被称为管理方法标准化。
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第二节 组织设计理论的发展 管理学
前面所阐述的组织设计的内容在很大程度上比较全面地反 映了古典组织设计理论的主张，关于组织设计的新理论新 主张使人们对组织设计的原则和方法有了更为丰富的认识。 一、注重行为分析 现代组织结构依然保留着明确的组织等级，但行为科学认 为以权威和命令来影响下属的传统组织观念已不合时宜。 认为现代企业不同于军队和教会，它最大的特点是组织目 标与个人目标的融合，现代组织中存在的一个重要事实 是，人际关系中相互依存度大为提高。因此，重视行为分 析，建立一种和谐的组织气氛，是现代组织设计的任务之 一。
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管理跨度对比 管理学
1 2
各层次人员数
1
1
4 16
64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365
8 64
512 4,096
3
组织层次
4
5
6 7
在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585
①管理者自身素质。②下属素质。③工作性质。④职能机构
的效率。⑤信息沟通的难易程度。⑥企业规模。
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管理学
◆传统观点：主张窄小的幅度（通常不超过6人）以便对
下属保持紧密控制。
◆现代观点：管理幅度应随权变因素而调整，并有加宽
幅度的趋势。
管理幅度经验公式= 领导者能力×被领导者能力 部门业务的复杂性×部门内外所需协调的工作量
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管理学
2.分权 （1）分权的概念：决策指挥权在组织层级系统中较低层次
管理学-组织设计与组织结构
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
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（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
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扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
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锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
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3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
现代管理原理 第七章组织结构设计
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么 还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置 吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂 怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的 呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩 膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论， 实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
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周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换 下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部， 和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好， 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授 听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这 般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好 办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织 实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
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第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中 会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手 研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计
要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)
经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的
组织与组织设计
组织：
1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。
非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素
权变的组织设计观：
以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。
组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：
《管理心理学》第七章 组织结构与设计
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管理心理学
5. 按利益受惠分：
① 公益组织：受益者为整个社会 ② 商业组织（实惠组织）：受益者为其经营者和所有者 ③ 服务组织：受益者为特定民众 ④ 互益组织：受益者为组织内的成员
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二、组织结构的基本维度
（一）组织结构的含义：
组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工 协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
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管理心理学
3. 按组织的社会功能分：
① 以经济生产为导向
② 以政治为导向 ③ 整合组织 如法院、政党
④ 模型维持组织 如学校、社团、教会
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管理心理学
4. 按人员顺从程度分：
① 强制型组织：用高压、威胁，甚至暴力等手段控制其 成员行为的组织
② 功利型组织：用金钱或物质为媒介来控制下属行为的 组织 ③ 规范型组织（正规组织）：用在伦理道德或观念信仰 等基础上形成的规范权力来控制成员行为的组织
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虚拟组织
虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、 网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后， 合作关系随即解散。
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知识管理（Knowledge Management，KM）
知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径， 知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。 知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流； 建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。
国家开放大学2021秋——管理学基础七八章节自测题
第七章组织结构设计——本章自测题：√√√试题1一、单项选择在管理学中，组织的静态方面含义就是（）。
选择一项：A. 组织目标B. 组织结构√√√C. 责权利关系D. 人事关系提示：在管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。
从静态方面来看，组织指的就是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。
试题2组织结构设计必须与（）相匹配。
选择一项：A. 管理理念B. 战略计划C. 组织结构D. 组织目标√√√提示：组织结构设计是指一个组织为了实现其长期或者阶段性目标而做的一项工作。
因此，组织结构设计必须与组织目标相匹配。
试题3矩阵式组织属于（）组织结构。
选择一项：A. 有机式√√√B. 平行式C. 机械式D. 直线式提示：矩阵制组织结构将组织的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要，是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织形式，属于有机式的组织结构。
试题4在快速变化的环境条件下，需要设计有机式的组织结构，比如（）。
选择一项：A. 职能制结构B. 直线制结构C. 直线职能制结构D. 矩阵制结构√√√提示：矩阵制组织结构和网络型组织结构等属于有机式的组织结构。
试题5责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。
这就是组织结构设计的（）原则。
选择一项：A. 弹性结构B. 分级管理C. 分工与协作D. 责权利对等√√√提示：责任、权力和利益三者之间密不可分，而且是协调的、平衡的和统一的。
这就是设计组织结构的责权利对等原则。
试题6M型结构又称为多部门结构，亦即（）。
选择一项：A. 直线职能制结构B. 职能制结构C. 矩阵制结构D. 事业部制结构√√√提示：事业部制组织结构又叫作M型结构或多部门结构。
二、多项选择试题7许多学者认为组织结构的特征可以描述为复杂性、正规化、职权层级和集权化，由此可以将组织结构形式分为两大类：（）。
选择一项或多项：A. 有机式组织√√√B. 分权式组织C. 集权式组织D. 机械式组织√√√提示：根据组织结构特征的不同可以将其分为两类，即机械式组织和有机式组织。
组织结构与设计
组织得界定
❖组织就是一个开放得系统 ❖组织就是一个社会技术系统 ❖组织就是一个整合得系统
组织得类型
❖按性质分:经济组织、政治组织、文化组织、 群众组织、宗教组织
❖按形成方式分:正式组织、非正式组织 ❖按社会功能分:以经济生产为导向得组织、以政治为
导向得组织、整合组织、模型维持组织 ❖按人员顺从分:强制型组织、功利型组织、正规组织 ❖按利益受惠分:互利组织、服务组织、实惠组织、
公益组织
组织结构得含义
组织结构就是组织全体成员为实现 组织目标,在管理工作中进行分工协 作,在职务范围、责任、权力方面所 形成得结构体系。
组织结构维度
组织结构维度包括以下几个方面 ❖职权层级 ❖劳动分工 ❖管理幅度 ❖直线和参谋职位 ❖分权
影响组织结构得因素
❖技术创新得要求 组织内部技术创新得要求、外部技术发展压力
❖柔性组织得个性特征
核心作业
扁平化
自我管理得团队
智能至上
相互依存得微型经营单位 多种形式得联盟
网络结构
全球经营思想
❖柔性组织得市场行为特征
寻求联盟 竞争性合作 组织学习
六、学习型组织设计
❖学习型组织设计得含义 ❖学习型组织得主要特征 ❖学习型组织得模型 ❖学习型组织与管理创新
学习型组织设计得含义
❖五个基本构成部分:工作核心层、战略高层、直 线中层、技术专家结构、辅助人员
❖五种流程系统:正式得权力系统、规章制度流程 系统、非正式沟通得流程系统、工作群体流程系 统、特殊决策流程系统
流程再造组织理论
❖从根本上重新考虑,彻底翻新作业流程,以便在 成本、品质、服务和速度等衡量表现得关键因素 方面获得明显改善。
组织创新得含义
部门划分与组织结构
相关行业 工作经验
相关工作资历≥8年
8年＞相关工作资历≥5年
5年＞相关工作资历≥3年
3年＞工作资历≥2年
2年＞相关工作资历
20%
学历
硕士及以上
本科
大专
中专、高中、职高
初中及以下
10%
报酬要素等级点值界定
报酬要素
合计
等级
1
2
3
4
5
业绩表现
400
80
160
240
320
400
技能
100
20
40
60
用人部门针对增加的工作职责编制工作岗位说明书，报编制管理部门审批
人事部门分析工作岗位说明书，并提出初步意见
在讨论分析的基础上，人事部门与用人部门沟通形成初步方案并上报总经理室审批
在总公司编制政策的指导下总经理室审批
编制方案送有关部门并执行，人事部门对方案的执行进行跟踪以确保方案适合业务工作需要
人力资源委员会主持召开编制工作会议，检讨本年度编制计划的执行情况，在总公司编制政策的指导进行下一年度编制计划
职位设计
职位薪酬体系
奥康集团有限公司
奥康集团有限公司
公司简介及组织结构
职位评价—要素计点法
职位描述
薪酬水平的确定
公司简介
1
奥康集团有限公司
奥康集团是一家以皮鞋为主业，并涉足商贸房产、生物制品等领域、跨行业、跨区域发展的全国民营百强企业。集团前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。公司在同行业中率先通过了ISO9001国际质量体系认证和ISO14001环保体系认证，并成为行业中唯一的全国首批工业旅游示范点。集团公司现有员工15000多人，拥有三大生产基地、30多条国际一流的生产流水线，年产皮鞋超千万双。在全国设立了30多个省级分公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店。在意大利、西班牙、美国、日本设立了国外分公司。同时，在温州、广州及意大利米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出3000多个新品种，保持奥康集团产品始终走在潮流的前列。
组织设计与组织结构
组织设计与组织结构组织设计是指企业或组织为了达到既定目标，通过确定工作职能、任务分配、权力关系等方面的安排，来实现组织结构的过程。
而组织结构则是组织中各个成员的关系、职责和权力的分配方式。
有效的组织设计和组织结构对于企业的运营和发展至关重要。
本文将重点探讨组织设计与组织结构的相关内容。
1. 组织设计的重要性组织设计的目的在于提高组织的效率和有效性。
通过明确各个岗位之间的职责划分、协作方式和沟通渠道，可以更好地促进工作的协调与合作，避免冲突和重复工作的发生。
同时，良好的组织设计可以优化资源的配置，提高生产效率和利润。
此外，组织设计还能够提高员工的满意度和工作积极性，促进组织的稳定发展。
2. 组织结构的类型组织结构有多种类型，包括功能式、分工型、事业部型、矩阵型等。
不同的结构类型适用于不同的组织需求和管理目标。
功能式组织结构以不同的职能部门划分组织，对具有相同职能的人员进行集中管理，适用于某些规模较小的企业。
而分工型结构将组织划分为多个工作岗位，每个岗位负责特定的功能，适用于大型企业。
事业部型结构将组织按照产品线或市场划分为多个事业部，有利于提高产品市场适应性。
矩阵型结构则通过将不同职能和事业部门交叉组合，实现多层级管理和高度灵活性。
3. 组织设计的原则在进行组织设计时，应遵循一些重要原则。
首先，明确分工和定义职责，确保每个成员都清楚自己的工作职责和目标。
其次，建立适当的层级结构，确保有效的管理和决策层次。
另外，促进有效的沟通和信息流通，确保信息的及时传递和共享。
此外，适当设定授权和责任，使每个成员具备必要的权力进行决策和管理。
最后，不断调整和改进组织设计，适应市场环境和业务需求的变化。
4. 组织结构的影响因素组织结构的形成受到多个因素的影响，包括企业的规模、性质、发展阶段等。
规模较小的企业一般更适合采用较为简单的组织结构，而随着企业的发展壮大，可能需要调整和升级组织结构。
企业的性质也会对组织结构产生影响，如非营利组织和政府机构的组织结构可能较为特殊。
组织结构与设计
组织结构与设计在商业界，组织结构和设计是成功的关键。
良好的组织结构和设计可以使公司更高效地运行，使员工更好地配合，让公司在同行中脱颖而出。
以下是组织结构和设计的一些基本知识。
一、什么是组织结构组织结构是一种用于描述公司或组织内部层次、职责和关系的方法。
组织结构可以提供对公司运营方式的深刻理解，并使员工们更好地知道自己的工作职责。
一个好的组织结构可以使公司更容易取得成功。
公司组织结构的创造者需要根据公司的目标来制定该结构，以确保公司顺利地实现目标。
一个流畅的组织结构应该具备以下特点：- 有效的传达信息；- 完善的控制和管理；- 能够更好地适应变化的环境。
二、什么是设计设计是指创建、计划和制定新产品、服务或结构的行为。
设计可以创造出独一无二的产品、服务和企业形象，与其他品牌区分开来。
与传统的视觉设计不同，设计是一种以深入了解客户需求为基础的过程。
其包括客户与科技、可行性和生产力的平衡。
因此，设计需要广泛的研究和调查来确保最终设计的可实现性和可持续性。
一个成功的设计应该具备以下优点：- 与客户需求高度匹配；- 能够扩展到未来的空间；- 能够通过生产优化和精益流程实现经济效益。
三、组织结构和设计的关系虽然组织结构和设计在某些方面看起来毫不相关，但实际上，它们是密不可分的。
组织结构和设计的关系体现在以下几个方面：- 组织结构是设计中的一个主要考虑因素。
例如，公司管理层可能会调整组织结构以满足预算要求。
- 设计需要有好的组织结构来支撑完成。
例如，如果设计过程没有足够的资金支持，那么最终产品可能会缺少吸引人的元素。
- 组织结构和设计都应该生动活泼、充满活力。
当人们感受到公司的组织结构和设计可以激发他们的激情时，他们才会更好地参与、发挥自己的能力。
四、组织结构和设计的重要性组织结构和设计往往被视为成功的关键因素，因为它们能够更好地推动公司的战略目标。
优秀的组织结构和设计可以帮助公司实现以下目标：- 提高公司的竞争力；- 更好地满足客户需求，提高客户满意度；- 降低成本、提高效率；- 更好地管理和控制员工的能力。
第七章 组织设计
第七章组织设计1. 组织设计的主要任务是_________A.设计组织结构、划分部门和确定职权B.职务设计与部门划分C.提供岗位说明书和工作流程D.提供组织结构系统图和编制职务说明书2. 涉及组织的管理层次和管理幅度、确定各个部门和岗位、规定他们的责任和权利，这些工作被称为_________A.工作分析B.管理规范设计C.组织结构设计D.协调方式的设计3.企业组织结构必须与其战略相匹配。
企业战略对组织结构设计的影响是哪一项_________A.战略不同，要求开展的业务活动也会随之不同B.不同战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系C.A和B都对D.A和B都不对4.划分部门最普遍采用的一种划分方法为_________A.按产品划分B.按地区划分C.按职能划分D.按时间划分5. 中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。
目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。
公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。
物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。
试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？__________A.职能部门化和顾客部门化B.顾客部门化和职能部门化C.均为职能部门化D.均为顾客部门化6. 按产品或服务划分部门的优点之一是_________A.既减少风险又降低成本B.有利于培养“多面手”管理人才C.减少监督成本D.集权7. 产品部门化的缺点之一是_________A.不利于培养高级管理人才B.导致管理费用增加C.不利于促进企业内部竞争D.不利于产品结构调整8. 在组织规模一定的条件下，组织层级与管理幅度的关系一般是________A.正比关系B.没有关系C.反比关系D.相关关系9. 每个组织都必须根据自身的特点来确定适当的管理幅度和相应的管理层次。
影响这两者关系的，除工作能力、工作条件及工作环境外，在工作内容和性质方面，还需考虑以下哪组要素组合的内容_________A.主管所处管理层次，下属工作相似性，计划完善程度，非管理事务多少。
《管理学》习题第七章组织结构设计（参考答案）
《管理学》习题第七章组织结构设计（参考答案）第七章组织结构设计（练习与思考-参考答案）⼀、单项选择题1. 下列哪类企业最适合采⽤矩阵式组织结构？( )A. 纺织⼚B. 医院C. 电视剧制作中⼼D. 学校2. 命令统⼀原则是指( )。
A. 每⼀个⼈只有⼀个直属上司B. 权责对等C. 责任不可委任D. 反映组织系统的相互关系3. 适当的充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度，节省上级管理⼈员的时间和精⼒，从⽽，上级管理者可以拥有较⼤的( )。
A. 控制权B. 管理幅度C. 管理权D. 监督权4. 企业中管理⼲部的管理幅度，是指他( )。
A. 直接管理的下属数量B. 所管理的部门数量C. 所管理的全部下属数量D. 以上都不对5. 在组织规模⼀定的情况下，组织结构的扁平化会使管理费⽤( )A. 增加B. 减少C. 不变D. 没有任何关系参考答案：1.C； 2.A； 3.B； 4.A；5.A；⼆、多项选择题1. 下列因素中有助于管理幅度扩⼤的因素有哪些？( )A. 主管所处的管理层次较⾼B. 计划制订得详尽周到C. 主管的综合能⼒、理解能⼒、表达能⼒强D. 下属的⼯作地点在地理上⽐较分散E. ⼯作环境稳定，变化不⼤2. 组织结构设计的原则包括( )。
A. ⽬标导向B. 命令统⼀C. ⼈⼈有事做D. 尽量减轻主要管理者的压⼒，多设副职E. 权责对等3. 组织设计的任务包括( )。
A. 研究与开发B. 提供组织结构系统图C. 分析财务构成D. 编制职务说明书E. 确定管理幅度与层次4. 下⾯关于⾮正式组织说法正确的是( )A. 多元的，⼀个正式组织中可能存在多个⾮正式组织B. ⽬的性强，成员由于相互吸引⽽⾃发地成⽴C. ⽆明⽂规定，但组织成员的⾏为⽅式受到组织价值观的软约束D. ⾮理性的感情因素E. ⽐较稳定，⼀旦建⽴通常会维持⼀段时间保持不变5. 委员会管理的积极作⽤主要是( )。
A. 能够避免权⼒过于分散B. 能够综合各种意见，提供决策正确性C. 便于协调各分⽀关系，加强合作与交流D. 代表各⽅利益，维护公平原则E. 决策迅速，效率⾼参考答案：1.BCE； 2.ABE； 3.BD； 4.ABCE； 5.ABCD；三、判断题1. 职能部门化更适合⼤型的或多元化经营的公司。
00054管理学原理 讲义 第七章
第七章组织学习目标：通过对本章的学习，掌握组织的含义、分类、特点与职权等基本概念；理解部门设计、层级设计及职权设计的方法；掌握集权、分权、授权的内容，熟悉组织结构的类型。
第一节组织概述一、组织及其特征（一）组织的概念组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体。
从管理学的角度看，组织有以下含义：（1）作为静态的组织，是指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工作。
（2）作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。
（二）组织的特征1.具有明确的目标没有目标就不是组织，而仅是一个人群。
目标是组织的愿望，只有确立了目标后组织才能确定方向，才能有号召力和吸引力去组建一支队伍。
2.拥有资源组织的资源主要包括人、财、物、信息和时间等。
其中人是组织最大的资源，是组织创造力的源泉。
拥有资源是组织运行和发展所必需的，同时，组织通过管理活动的配置整合，能够促进资源增值，为组织及其成员带来利益。
3.具有一定的权责结构管理组织的内涵是人们在职、责、权等方面的划分与互相联系，从而形成一定的结构体系，这个结构体系可简称为权责结构，表现为层次清晰，任务有明确的承担者，并且权力和责任是对等的。
二、组织分类组织根据不同的划分标准可以分为多种不同的类型：（1）按照组织规模大小，可以把组织划分为小型组织、中型组织和大型组织。
不同规模的组织所拥有的资源不同。
这种划分具有普遍性，是对组织现象表面的认识。
（2）按照组织的性质，可以把组织划分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织。
（3）按照组织目标的不同，可以把组织划分为营利性组织、非营利性组织和公共组织。
营利性组织是指以获利为主要目标的组织，如工厂、商店、酒店、旅行社、银行等。
非营利性组织指除公共组织外，一切不以营利为主要目标的组织，如各类社团、宗教组织、慈善机构等。
公共组织是负责处理国家公共事务的组织，如立法机构、司法机构、政府机构、军事机构等。
管理学基础第七章 组织结构设计与运行
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
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– 组织规模 – 管理专业工作的性质
一般来说，人权、财权和规划权等权力，宜于 集中；其他属于执行性的管理工作，则宜于分 权。
– 各单位的管理水平和管理人员素质
第二节 组织设计决策
一、组织按照组织的运行机理划分（P263）
机械式组织（官僚 式组织）
高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄管理幅度 集权化 高度的正规化
对策：两个上司各司其职，保持良好的协调 与沟通
适用范围:建筑工地,军工项目,大工程,科研攻 关等
无边界组织
是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先 设定的结构所限定或定义的一种组织设计。
– 横向边界：工作专门化和部门化； – 纵向边界：员工划归不同的组织层级 – 外部边界：组织与其顾客、供应商及其他利益相关者相分
根据组织职能的含义，组织工作被定义为一 个组织结构的创设过程。可概括为以下四个 方面的内容：
（1）设计各类组织。 （2）规定组织关系。 （3）明确职责。 （4）组织变革 * 。
依据外部环境和内部条件的变化，针对实际 存在的问题，调整和完善组织结构。
二、组织设计六要素
工作专门化 部门化 指挥链 管理跨度 集权与分权 正规化
– 有机式组织则与动态的、不确定的环境最 匹配
第三节 组织设计形式的选择
一、传统的组织设计形式（P267）
*区分各种形式的优缺 简单结构：
– 是一种低度部门化，宽管理跨度，职能集中于 一个人手中，且正规化程度低的组织设计。
– 优点：快速，灵活，成本低，责任明确。 – 缺点：对成长后的组织不适用，且过分依赖个人有风
离
特点：力图取缔指挥链；合适的管理跨度；以授权 的跨层级跨职能团队取代部门。
管理者可以运用虚拟或网络的结构设计削弱甚至消 除这些边界。
GE前任董事长兼CEO杰克.韦尔奇先 生这样描述无边界的理念：
– “预想中的无边界公司应该将各个职能 部门之间的障碍全部消除，工程、生产、 营销以及其他部门之间能够自由流通， 完全透明”
– 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升，效率 低下
超事业部制组织结构图
人事部
开发部
董事会 总经理
监事会
技术部
财务部
事业总部
事业总部
事业部 事业部
工厂 经理
工厂 经理
二、现代的组织设计
基于团队的结构
– 整个组织是由执行组织各项任务的工作小 组或团队组成。
– 特点：不存在上下级之间的管理职权链， 团队可以自由地安排工作，团队对所负责 的工作领域负责；但对员工的授权是关键。
三、管理幅度与管理层次
（一）管理幅度与管理层次的关系 1、管理幅度的概念 是指一个行政主管所能直接领导的下属人
员的数量。
2、确定管理幅度应考虑的因素
– 处理问题的复杂程度和工作量的大小 – 管理者及其下属的素质水平 – 标准化和授权程度 – 信息沟通技术
（二）管理幅度与管理层次的关系
四、集权与分权的关系
随着组织规模的变化，组织的结构也要随之 经常调整
技术与结构
技术愈是常规，结构就愈为标准化 常规技术与机械式结构相配合
愈是非常规的技术，结构就愈应该是有机式 的
环境不确定性与结构
对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响
– 机械式组织在稳定的环境环境中运作最为 有效
有机式组织（适应 性组织）
跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理幅度 分权化 低度的正规化
企业适用的阶段：
创业阶段的企业近似于有机式的组织；
成长到一定的规模后演化为机械式的组 织；
向优秀的企业发展后又会成为有机式的 组织
二、管理组织设计的基本程序
明确企业目标 确定业务工作内容 确定管理组织结构 规定职责权限 确定管理和业务工作程序 选配工作人员
险
职能型结构
– 是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的 组织设计
– 优点：专业化；成本节约 – 缺点
（1）追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最 佳利益；
（2）各职能部门之间的横向联系不容易协调
事业部型结构
– 是一种由相对独立的单位或事业部组成的 组织结构
– 优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服 务的经营负责
第七章 组织结构与设计
组织工作过程 组织设计决策 组织设计形式的选择
第一节 组织工作过程
一、组织职能与组织工作
组织职能是指根据组织的目标，将实现这个目 标所需进行的各项工作加以适当的划分和归类， 设立必要的部门，委派适当的人员，赋予适当 的职责，授予相应的权力，分工负责，并进行 协调的一系列管理活动。
三、管理组织设计的原则
目标一致原则 统一领导原则（集权与分权的关系） 权责对等原则（合理授权）
四、影响管理组织设计的因 素
战略与结构
不同的战略对组织开展的业务活动有不同的 要求，这会影响组织设计中的组织结构的变化。
规模与结构
规模指组织的人数
– “一个无边界公司将把外部的围墙推倒， 让供应商和用户成为一个单一过程的组 成部分。”
特点：
1.无边界组织实际是以有边界为基础的， 并非对所有边界的绝对否定
2.无边界组织的优点在于边界更易于信息、 资源及能量的渗透扩散
3.无边界组织强调速度、弹性、整合和创 新
4.无边界组织的技术基础是计算机网络化 5.无边界组织的形式多样，具有不固定性
以信息技术为基础，构建无边界组织
1.打破组织的垂直边界，实现组织的扁平化 2.打破组织的水平边界，组建多功能团队 3.打破组织的外部边界，实现企业集群化，虚
拟化经营 4.打破组织的地理边界，实现跨国公司组织 5.打破组织的心理边界，创建学习型组织
韦尔奇的无边界管理
虚拟组织：
– 由少量核心专职员工组成，此外，组织还会根据 项目工作的需要临时性雇佣外部专家。
– 优点:灵活，目的性强；员工参与更多，并 得到了授权；减少了职能部门之间的障碍
– 缺点:指挥连不清晰；团队工作有压力
矩阵型（P269图）
是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他 们在一个或多个由项目经理领导的项目小组 中工作的组织设计。
优点:目的性好,便于协调,发挥职能人员的作 用较好
缺点：双重指挥链