项目管理之启动
项目启动阶段关键活动
项目启动阶段关键活动一、项目启动阶段的意义项目启动阶段是项目管理的第一阶段，是项目从概念到正式进入实施阶段的过程。
在该阶段，项目经理需要进行一系列关键活动，为项目的成功实施奠定基础。
二、1. 项目目标确定项目目标是项目成功的基石，是项目启动阶段最为重要的一项活动。
在这一阶段，项目经理需要与项目发起人和相关利益相关方进行充分的沟通，明确项目的愿景和目标。
项目目标需要明确、可测量、可实现，并与组织战略目标相一致。
2. 需求分析和规划需求分析是确保项目交付符合利益相关方期望的关键步骤。
项目经理需要与利益相关方进行需求收集和分析，明确关键需求和优先级，并将其转化为项目可交付成果的具体要求。
在这一阶段，项目经理还需要完成项目规划，确定项目范围、时间、成本和质量约束等。
3. 制定项目计划项目计划是项目管理的路线图，是项目启动阶段必不可少的一项活动。
项目经理需要根据项目目标和需求分析结果，制定详细的项目计划，明确项目的工作分解结构、资源分配、进度计划和风险管理策略等。
4. 团队组建和沟通项目启动阶段是团队组建的关键时期。
项目经理需要根据项目计划确定所需的人员和技能，进行团队组建和人员招募。
同时，项目经理还需要建立有效的沟通机制，确保项目团队内部和与利益相关方之间的良好沟通，以提高项目执行的效率和质量。
5. 风险评估和管理风险评估是项目启动阶段的关键活动之一。
项目经理需要与团队成员和利益相关方一起，识别和评估项目可能面临的各种风险，并制定相应的风险管理计划。
在项目启动阶段，重点是对风险进行分类、定性和定量分析，并确定相应的应对策略，以最大程度地降低风险对项目的影响。
6. 资源调配和供应链管理项目启动阶段还需要进行资源调配和供应链管理。
项目经理需要根据项目计划，向组织申请所需的资源，并进行相关的协商和谈判。
同时，项目经理还需要建立有效的供应链管理机制，确保项目所需物资和服务的及时供应。
7. 合同签订和法律事务处理在项目启动阶段，项目经理还需要与供应商或承包商进行合同签订，并处理相关的法律事务。
pmp项目管理流程
pmp项目管理流程PMP项目管理流程。
项目管理是指为了达成特定目标而规划、组织、指挥和控制资源的过程。
PMP（Project Management Professional）项目管理流程是指在项目管理中按照特定的步骤和方法进行规划、执行和监控的一系列流程。
在PMP项目管理流程中，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
下面将详细介绍PMP项目管理流程的各个阶段。
项目启动阶段是项目管理的第一步，主要包括确定项目目标、识别项目干系人、制定项目章程等内容。
在项目启动阶段，项目经理需要明确项目的业务目标和项目范围，确定项目的可行性和可行性分析，明确项目的约束和假设条件，制定项目章程并获得相关方的批准。
项目启动阶段的目标是确保项目的可行性和可行性分析，并为项目的后续阶段做好准备。
项目规划阶段是项目管理的第二步，主要包括制定项目管理计划、范围管理、时间管理、成本管理、风险管理、质量管理、资源管理、沟通管理、采购管理和相关方管理等内容。
在项目规划阶段，项目经理需要制定项目管理计划，明确项目的范围、时间、成本、风险、质量、资源、沟通、采购和相关方的管理计划，确保项目按照计划进行，并达到预期的目标。
项目执行阶段是项目管理的第三步，主要包括资源获取、团队建设、实施项目管理计划等内容。
在项目执行阶段，项目经理需要根据项目管理计划，获取项目所需的资源，建设项目团队，实施项目管理计划，确保项目按照计划进行，并达到预期的目标。
项目监控阶段是项目管理的第四步，主要包括监控项目工作、实施质量管理、实施风险管理、监督采购管理等内容。
在项目监控阶段，项目经理需要监控项目的进度、成本、质量、风险和采购等情况，及时发现和解决项目管理过程中的问题，确保项目按照计划进行，并达到预期的目标。
项目收尾阶段是项目管理的最后一步，主要包括收尾管理、交付管理、合同管理和最终报告等内容。
在项目收尾阶段，项目经理需要完成项目的交付和验收工作，管理项目合同，撰写最终报告，总结项目管理经验教训，确保项目顺利结束，并为下一个项目的开展做好准备。
项目管理的阶段划分与任务分配
项目管理的阶段划分与任务分配项目管理是指通过对项目活动进行计划、组织、指导和控制等一系列管理措施，达到项目目标的过程。
在项目管理中，阶段划分与任务分配是至关重要的步骤，可以有效地提高项目的执行效率和质量。
本文将就项目管理的阶段划分与任务分配进行探讨。
一、项目管理的阶段划分项目管理的阶段划分是将整个项目过程划分为若干个有明确目标和任务的阶段，有助于提高项目管理的可控性和可预测性。
一般而言，项目管理的阶段划分包括启动阶段、规划阶段、执行阶段和收尾阶段。
1. 启动阶段启动阶段是项目管理的第一阶段，相当于项目的初期准备阶段。
在这个阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围，确定项目组织架构和人员分工，明确项目的可行性和价值，并制定项目管理计划。
同时，还需要进行项目风险评估和可行性分析，以确定项目的可行性和风险控制策略。
2. 规划阶段规划阶段是项目管理的第二阶段，主要是对项目的详细规划和设计。
在这个阶段，项目经理需要确定项目的目标、范围、成本、质量、进度和风险等方面的计划。
同时，还需要进行资源调配和任务分配，明确每个阶段和任务的关键路径和关键节点，制定详细的工作计划和时间表。
3. 执行阶段执行阶段是项目管理的第三阶段，也是项目的实施阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目进行有效的组织和协调，保证项目按照计划进行，并监控项目的进度和成本。
同时，需要及时解决项目中的问题和风险，保证项目的正常进行。
此外，项目团队成员需要按照任务分配的要求完成各自的工作，并及时向项目经理汇报进展情况。
4. 收尾阶段收尾阶段是项目管理的最后一个阶段，也是项目的总结和交付阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目进行评估和总结，对项目的成果进行验收和交付。
同时，还需要完成项目的信息归档和文档整理，为后续项目提供参考和借鉴。
二、项目管理的任务分配任务分配是指将项目的工作任务分配给项目团队成员，并确保每个成员都清楚自己的责任和角色。
合理的任务分配可以提高项目的执行效率，并确保项目的质量和进度。
项目启动的工作步骤
项目启动的工作步骤
1.明确项目目标和范围：明确项目的目标和范围，包括项目背景、目标、主要交付成果以及项目限制条件。
2.制定项目计划：制定详细的项目计划，包括项目的时间表、
资源分配、任务分配和项目风险分析。
3.组建项目团队：根据项目的需求和资源，组建适当的项目团队，包括项目经理、团队成员和其他相关人员。
4.确定项目沟通渠道：建立有效的沟通渠道，确保项目团队成
员之间和利益相关者之间可以进行及时、准确的沟通。
5.制定项目风险管理计划：识别项目可能面临的各种风险，并
制定相应的风险管理计划，包括识别、评估、应对和监控项目风险。
6.制定项目质量管理计划：确保项目交付物符合预期质量要求，并制定相应的质量管理计划，包括质量标准、审核和测试流程等。
7.制定项目采购管理计划：如果项目需要外部采购，制定相应
的采购管理计划，包括采购策略、合同管理和供应商选择等。
8.进行项目启动会议：召集项目团队成员和利益相关者，明确
项目目标和计划，并就项目的沟通、风险、质量和采购管理等方面进行讨论和协商。
9.制定项目执行计划：根据项目计划，制定详细的项目执行计划，包括每个阶段的具体任务和交付时间。
10.开展项目执行工作：按照项目执行计划，逐步实施项目，监控项目进展，并及时进行调整和协调。
11.定期进行项目评估和审查：在项目执行过程中，定期进行项目评估和审查，评估项目的进展和效果，并及时采取措施解决问题。
12.及时总结项目经验：在项目结束后，对项目的经验进行总结和归纳，以便在将来的项目中借鉴和应用。
项目管理中的启动和关闭项目的关键步骤
项目管理中的启动和关闭项目的关键步骤项目管理是指在一定的时间范围内，通过有限的资源，按照特定的目标和需求，有效地完成特定任务的过程。
在整个项目管理过程中，项目的启动和关闭是其中两个关键的阶段。
本文将介绍项目管理中启动和关闭项目的关键步骤。
一、项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的第一个重要阶段，一般包括以下几个步骤：1. 项目背景分析和需求收集：在项目启动之前，项目经理需要了解项目的背景信息和目标，包括项目的任务、范围、目标、所面临的问题等。
同时，还需要与相关方进行充分的沟通，收集各方的需求和期望。
2. 项目目标和范围确定：在项目启动阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围。
目标是指项目所要达到的具体成果，而范围则是指项目的边界和要完成的工作。
3. 制定项目计划：在项目启动阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，确定项目的关键目标、活动、资源、风险和时间进度等方面的内容。
项目计划有助于项目的组织和管理，确保项目能够按时、按质量要求完成。
4. 组建项目团队：项目团队是项目成功的关键因素之一，项目经理需要根据项目的需求和目标，组建合适的项目团队。
项目团队成员应具备相应的技能和经验，能够协同合作，共同完成项目任务。
5. 确定项目风险和控制策略：项目启动阶段还需要对项目的风险进行评估和分析，并制定相应的风险控制策略。
通过预先识别和管理项目风险，可以提高项目成功的可能性。
二、项目关闭阶段项目关闭阶段是项目管理的最后一个重要阶段，一般包括以下几个步骤：1. 项目成果验收：在项目关闭阶段，项目经理需要与相关方一起对项目的成果进行验收。
通过验收，确认项目的成果是否符合要求，并解决可能存在的问题和不足之处。
2. 项目总结和评估：在项目关闭阶段，项目经理需要对整个项目进行总结和评估。
总结主要包括项目的成果、工作过程、团队合作等方面的回顾，评估则是对项目的绩效和效果进行评价。
3. 项目沟通和文档整理：在项目关闭阶段，项目经理需要与相关方进行最后的沟通和交流，汇报项目的最终结果和成果。
项目管理：项目启动会议议程
项目管理：项目启动会议议程1. 概述本文档是关于项目管理中项目启动会议议程的详细内容。
项目启动会议是在项目开始之前，团队成员和相关利益相关者（利益相关者）之间进行的一次重要会议。
该会议旨在建立一个共同理解的平台，并为整个团队提供必要的信息和资源，以确保项目的成功执行。
2. 参与者以下是被邀请参加项目启动会议的各方：•项目经理•项目所有者/赞助人•关键利益相关者（可以包括高层管理人员、客户代表等）•团队成员（包括技术、市场、销售等领域专家）3. 时间和地点根据参与者的可用性，确定项目启动会议的时间并预定合适的地点。
确保所有相关人员都能够参加会议，并选择有利于有效沟通和讨论的场所。
日期： [在此处输入日期] 时间： [在此处输入具体时间] 地点： [在此处输入地点]4. 议程内容4.1 欢迎致辞（5分钟）由主持人欢迎所有参与者并提供一些开场词。
4.2 项目背景介绍（10分钟）项目经理介绍项目的背景和目标，解释为什么这个项目是重要的，并概述项目的关键要求和范围。
4.3 利益相关者介绍（15分钟）每位参与者都有机会简要介绍自己并说明他们在该项目中的角色和职责。
这有助于建立团队合作和相互了解的基础。
4.4 项目目标和成功指标（15分钟）定义出明确的项目目标，并确定可以评估项目成功的具体指标。
讨论并确保所有参与者对于项目成功的期望一致。
4.5 总体计划和里程碑（20分钟）提供一个高层次的总体计划，包括主要阶段和关键里程碑。
这将帮助团队在整个项目期间保持方向性，并协调相关任务和资源。
4.6 风险识别与管理计划（20分钟）讨论可能影响项目进展的风险，并共同制定出应对措施以及风险管理计划。
确保所有利益相关者对潜在风险有清晰认识，在遇到问题时能够及时应对。
4.7 沟通与协作方式（15分钟）解释团队成员之间的沟通和协作方式。
确定合适的沟通工具和频率，并提供一个共享平台，以便团队成员及时获取必要的信息和资源。
4.8 项目启动会议结束（5分钟）总结会议内容并再次感谢所有参与者的出席。
项目经理常用的项目管理流程及方法
项目经理常用的项目管理流程及方法一、项目管理流程1. 项目启动阶段：- 制定项目章程：明确项目目标、范围、时间、成本等基本要求。
- 确定项目干系人：识别项目相关的利益相关者，并与他们进行沟通和合作。
- 进行可行性研究：评估项目的可行性，包括技术、经济和市场等方面。
- 编制项目计划：确定项目的详细计划，包括工作分解结构（WBS）、进度计划、资源分配等。
2. 项目执行阶段：- 资源管理：分配项目资源，包括人力、物力、财力等。
- 进度管理：监控项目进展，及时调整计划，确保项目按时完成。
- 成本管理：控制项目成本，预防和解决成本超支问题。
- 风险管理：识别、评估和应对项目风险，确保项目顺利进行。
- 质量管理：制定和执行项目质量计划，确保项目交付的质量符合要求。
- 沟通管理：与项目干系人进行有效的沟通，确保项目信息的及时传递和共享。
3. 项目收尾阶段：- 交付物验收：对项目交付物进行验收，确保符合质量标准和用户需求。
- 编制项目收尾报告：总结项目执行过程，包括成果、经验教训等。
- 进行项目复盘：回顾项目执行情况，总结成功因素和不足之处。
- 项目结算和归档：完成项目结算工作，对项目文件进行归档保存。
二、项目管理方法1. 敏捷项目管理：- 迭代开发：将项目划分为多个迭代周期，每个周期交付一部分功能，便于及时调整和反馈。
- 值流映射：通过分析项目价值流程，优化流程，提高效率和质量。
- 团队协作：强调团队合作和自组织，鼓励团队成员主动参与决策和问题解决。
2. 瀑布项目管理：- 阶段划分：将项目划分为需求分析、设计、开发、测试和交付等阶段，按顺序逐一完成。
- 文档导向：强调项目文档的编写和管理，确保项目进展和成果可追溯。
- 严格控制：每个阶段有明确的交付物和验收标准，确保质量和进度可控。
3. 增量项目管理：- 增量交付：将项目划分为多个增量，每个增量交付一部分功能，方便快速反馈和调整。
- 风险管理：在每个增量交付前进行风险评估和管理，降低项目风险。
工程项目启动管理规定
第一章总则第一条为规范工程项目启动管理，确保工程项目顺利实施，提高项目管理水平，根据国家有关法律法规和工程管理相关规定，制定本规定。
第二条本规定适用于本公司在境内及境外开展的各类工程项目启动管理。
第三条工程项目启动管理应遵循以下原则：（一）依法依规：严格执行国家法律法规、行业标准、公司制度，确保工程项目合法合规。
（二）科学合理：遵循工程规律，合理组织、科学决策，提高工程项目管理水平。
（三）高效协同：加强部门间沟通协作，形成合力，确保工程项目顺利推进。
（四）持续改进：不断完善工程项目启动管理流程，提高工作效率，降低风险。
第二章组织机构与职责第四条公司设立工程项目启动管理领导小组，负责工程项目启动管理的决策、监督和协调工作。
第五条工程项目启动管理领导小组下设办公室，负责具体实施和协调工作。
第六条工程项目启动管理领导小组办公室主要职责：（一）组织编制工程项目启动管理计划，报领导小组审批。
（二）协调各部门、各岗位的工程项目启动管理工作。
（三）监督检查工程项目启动管理计划的执行情况。
（四）收集、整理、分析工程项目启动管理过程中的问题，提出改进措施。
（五）完成领导小组交办的其他工作任务。
第七条各部门、各岗位在工程项目启动管理中的职责：（一）项目管理部：负责工程项目启动计划的编制、审核、报批等工作。
（二）技术部：负责工程项目技术方案的编制、审核、报批等工作。
（三）合同管理部：负责工程项目合同签订、履行等工作。
（四）财务部：负责工程项目资金预算、支付等工作。
（五）其他相关部门：按照职责分工，配合工程项目启动管理工作。
第三章工程项目启动管理流程第八条工程项目启动管理流程如下：（一）项目立项：由项目管理部提出项目立项申请，经公司领导审批后，成立项目组。
（二）编制启动计划：项目管理部根据项目特点，组织相关部门编制工程项目启动计划，报领导小组审批。
（三）技术方案编制：技术部根据启动计划，组织编制工程项目技术方案，报领导小组审批。
项目管理九大知识领域五个过程
项目管理九大知识领域五个过程项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。
那么你对项目管理了解多少呢?以下是由店铺整理关于项目管理九大知识领域五个过程的内容，希望大家喜欢!项目管理九大知识领域五个过程项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。
作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
一、项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。
项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。
项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。
这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1.项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么?作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。
对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。
既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
2.项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。
项目管理九大知识领域五个过程
项目管理九大知识领域五个过程项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等, 包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。
作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
一、项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。
项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。
项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务, 但不能孤立地看待和运行项目。
这要求项目经理要用系统的观念來对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1. 项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。
对丁•项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。
既耍避免无原则的变更项目的范围，也耍根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
2. 项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。
当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期, 以保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。
项目管理中的项目执行阶段
项目管理中的项目执行阶段项目管理是现代企业中不可缺少的重要管理方式，而项目执行阶段则是项目管理中相当重要的阶段。
项目管理中的项目执行阶段是项目计划阶段之后的最重要的阶段，涵盖了项目实施、控制、监测和收尾等多个关键环节，这个阶段的效率和成果决定了整个项目的成败。
项目执行阶段是指根据项目计划制定的开发计划，按照时间、成本、资源等指标进行开发活动的过程。
在此阶段中，项目经理和项目团队要逐步实现项目目标和计划，并监督和控制整个项目过程，确保项目在时间、成本、质量等方面都达到既定目标。
项目执行阶段包括以下几个方面：1.项目启动阶段项目启动阶段是项目执行阶段的前端准备工作。
在此阶段，项目团队应该进行一个全面而细致的规划、设计和准备工作，确保项目可以按计划实施并达到预期的效果。
具体来说，项目启动阶段要明确项目的目的、目标和重点，规划项目开发路径，明确项目中的关键问题和风险点，制定项目管理控制方案，制定项目实施计划等。
2.项目实施阶段在项目实施阶段，项目团队根据已制定的项目实施计划，着手进行项目实施的具体工作。
这个阶段中包括了编写项目代码、测试和诊断、实施和监控等几个关键步骤。
项目团队应该要反复研究这些关键步骤，审查和测试方案和过程，必要时要及时进行调整和修订，确保所有的步骤都能够顺利地实现。
3.项目控制阶段项目控制阶段是项目执行阶段的一个非常重要的阶段。
在这个阶段中，项目团队要对项目开展全面的监测和控制。
具体而言，项目团队要依照计划，监控每一步骤的进展情况，当发现问题、风险时，积极采取措施防范和应对。
更好的控制项目中可能出现的问题，提高整个项目的效率和成果。
4.项目收尾阶段项目收尾阶段是整个项目的最终阶段。
在这个阶段，项目团队需要完成项目的交付，并进行各个方面的验收。
团队要实施带着最后的计划和目标，确保项目可以明确、明细且流畅地结束，以便客户能够满意地进行验收和检查。
团队还要进行项目总结，寻找项目中不足之处，并为下一次的项目开展做好提示和准备。
工程现场项目管理的工作流程(三篇)
工程现场项目管理的工作流程1、除设计院正式出的施工图纸外，在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况，由建设方总工向设计院发出通知，设计院具体设计人员到场与现场建设方工程师、工程部经理、总工程师、施工单位的总工程师、现场监理公司的总监理，共同研究决定后由监理公司出具修改书面报告并共同签字方可施工。
签字后的工作纪要存入档案。
2、所需隐蔽的分部、分项工程内容，必须由施工单位质检员、专业工程师、总工程师、监理单位的专业工程师、总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后，上报建设单位总工程师签字认可，方可隐蔽。
3、出现工程质量问题时的处理程序：由监理公司提出，建设单位现场专业工程师、工程部经理应及时向总工程师汇报，并及时用照相机拍照留取证据。
4、工程质量问题的处理：由建设单位总工程师负责组织，由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会，认真分析质量问题发生的原因，同时拿出具体的解决方案并形成书面文件，参会人员全部签字后存档，施工单位遵照解决方案执行。
5、施工单位所提出的工程变更单，若不涉及工程造价，可由监理公司现场工程师、建设单位专业工程师、工程部经理与施工单位专业工程师、总工程师共同解决。
建设单位工程部经理形成书面报告上报建设单位总工程师后方可变更。
若涉及工程造价增减的工程变更，必须由建设单位总工程师组织施工单位项目总工程师、监理单位项目总监和各专业工程师、建设单位的预算部经理、预算工程师、项目专业工程师、工程部经理共同参加审定，形成书面文件共同签字后，才可计入所确定的工程量进入决算。
6、工程部经理组织每周开工程例会一次，专题会议由现场工程师自行安排，工程例会必须由施工单位的各专业工程师和项目总工程师、监理公司各专业工程师、总监理工程师、建设单位的专业工程师、工程部经理参加，会议纪录由参加人员签字后存入档案。
7、进入工地现场施工材料，由建设单位、监理单位、施工单位共同把好质量关，在办理材料进场认可手续后，经甲方工程部经理认可后方可进场。
项目管理PM-项目启动
设置里程碑
制定风险管理计划
识别潜在的项目风险，制定相应的应 对措施和预案，以降低风险对项目的 影响。
在项目计划中设置关键的里程碑，以 便监控项目进度并及时调整计划。
03 项目启动会议的准备和组 织
确定会议时间和地点
会议时间
选择一个对所有参与者都方便的 时间，确保大家能准时参加。
会议地点
选择一个适合讨论和交流的地点 ，可以是在公司的会议室，也可 以是线上的视频会议。
项目计划和里程碑解读
详细解读项目计划，包括项目的时间安排、预算、资源需求 等。
介绍项目的里程碑，明确关键节点和交付物，以便团队成员 了解项目的整体进度。
项目团队和角色分配介绍
介绍项目团队的成员，包括各个职能领域的专家和负责人 。
明确团队成员的角色和职责，确保每个人都清楚自己的工 作任务和期望。
项目风险和挑战分的人力、物 力、财力等资源，评估现 有资源的可用性和是否需 要外部采购。
预算制定
根据资源需求和项目计划， 制定详细的预算计划，包 括成本估算和预期收益。
资源与预算调整
根据实际情况，适时调整 资源分配和预算计划，以 确保项目的顺利进行。
组建项目团队和分配角色
确定团队成员
潜在问题。
监控关键指标
关注项目关键指标，如成本、时 间、质量等，确保项目在可控范
围内。
调整项目计划
根据项目实际情况，适时调整项 目计划，以适应变化和应对挑战。
及时解决项目问题和挑战
建立问题解决机制
建立有效的沟通渠道和问题解决机制，确保问题 得到及时解决和反馈。
识别问题和风险
主动识别项目中可能出现的问题、风险和挑战， 并制定应对措施。
量。
(完整版)项目管理的五个主要过程组
项目管理的五个主要过程组项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。
启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。
无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。
实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
项目管理启动流程
项目管理启动流程项目管理启动是项目管理的一个重要阶段，它确定了项目的目标、范围和可行性，为项目的后续实施奠定了基础。
在项目管理启动阶段，项目经理和项目团队需要完成一系列必要的工作，包括确定项目目标、定义项目范围、制定项目计划等。
本文将重点介绍项目管理启动流程的具体步骤和关键要点。
1. 项目背景在项目启动阶段，首先要明确项目的背景和动机。
项目背景包括项目发起人的意图和动机，项目的重要性和必要性等。
明确项目背景可以帮助项目团队更好地理解项目的目的和意义，为后续的工作提供方向和动力。
2. 确定项目目标项目目标是项目所要实现的具体结果和目标。
在项目启动阶段，项目团队需要与项目发起人和利益相关者一起确定项目的目标，并确保项目目标能够明确、具体、可衡量和可达到。
项目目标是项目管理的基石，也是项目成功的关键因素之一。
3. 确定项目范围项目范围是项目所涉及的工作内容和项目交付的范围。
在项目启动阶段，项目团队需要明确项目的范围，并制定项目范围管理计划，以确保项目能够按时、按质、按量地交付。
项目范围的明确定义可以帮助项目团队更好地控制项目进度和成本，避免范围蔓延和项目风险。
4. 制定项目计划项目计划是项目实施的路线图，包括项目的时间表、资源分配、风险管理等。
在项目启动阶段，项目团队需要制定项目计划，并明确项目的目标、关键里程碑和工作分解结构。
项目计划可以帮助项目团队更好地组织和管理项目工作，确保项目按计划顺利进行。
5. 确定项目利益相关者项目的成功不仅取决于项目团队的努力，还取决于项目的利益相关者的支持和参与。
在项目启动阶段，项目团队需要确定项目的利益相关者，并与他们建立有效的沟通和合作关系。
项目利益相关者包括项目发起人、项目团队成员、客户、供应商等，他们的需求和期望对项目的成功至关重要。
6. 制定风险管理计划项目管理是一个充满不确定性和风险的过程，项目团队需要制定有效的风险管理计划，以应对潜在的风险和问题。
在项目启动阶段，项目团队需要识别项目的关键风险，评估风险的可能性和影响，并制定相应的风险应对策略。
阐述项目管理的四个阶段及主要内容
阐述项目管理的四个阶段及主要内容项目管理是指通过系统化的方法，规划、实施、控制和收尾项目的过程。
其目的是实现项目目标，达到客户的期望，同时保证项目在预算和时间范围内完成。
项目管理的目标是在保证项目质量和进度的前提下，最大限度地利用资源，降低成本，提高效率。
项目管理的四个阶段包括项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段和项目收尾阶段。
一、项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的第一阶段，也是最关键的阶段。
项目启动阶段的目标是确定项目的可行性、目标和范围，制定项目计划，组建项目团队，明确项目的约束条件和风险。
在项目启动阶段，项目经理需要完成以下主要内容：1. 项目可行性分析：确定项目的可行性，包括市场需求、技术可行性、资源可行性、法律法规可行性等，以确保项目的可行性和可持续性。
2. 项目目标和范围：明确项目的目标和范围，包括项目的目标、需求、可交付成果、时间、质量、成本等，以确保项目方向的明确和目标的实现。
3. 制定项目计划：制定项目计划，包括项目进度计划、资源计划、风险管理计划、质量管理计划、沟通计划等，以确保项目按计划顺利进行。
4. 组建项目团队：确定项目组织架构、人员职责、人员配备等，以确保项目团队的高效运转和协作。
5. 明确约束条件和风险：明确项目的约束条件和风险，包括法律法规、政策、资源、技术、市场、环境等，以确保项目的可控性和可持续性。
二、项目规划阶段项目规划阶段是在项目启动阶段的基础上，对项目进行详细的规划和设计。
项目规划阶段的目标是制定详细的项目计划，明确项目的工作内容、工作流程、工作标准和质量要求，以确保项目按计划顺利进行。
在项目规划阶段，项目经理需要完成以下主要内容：1. 确定项目范围：明确项目的范围，包括项目的目标、可交付成果、工作内容、工作标准等，以确保项目的可控性和可持续性。
2. 制定项目计划：制定项目的详细计划，包括进度计划、资源计划、质量管理计划、风险管理计划等，以确保项目按计划顺利进行。
项目管理的五个过程和九大知识领域
项⽬管理的五个过程和九⼤知识领域项⽬管理的五个过程和九⼤知识领域 项⽬是为完成某⼀独特的产品或服务所做的⼀次性努⼒。
根据这个定义，项⽬就具有了⽬标明确性、活动⼀次性及资源消耗性等特性。
换句话说，具备前⾯三个主要特性的活动，都可以看作是项⽬。
现实中的项⽬随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项⽬。
在这些项⽬的实施过程中，都存在项⽬管理问题，不过，实际⽣活与⼯作中，可能更多关注的事情本⾝，⽽对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能⼒加以关注。
项⽬管理是在项⽬活动中运⽤知识、技能、⼯具和技术来实现项⽬要求。
项⽬管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执⾏过程、收尾过程等，包含了九⼤领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、⼈⼒资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的⽅法与⼯具。
作为项⽬经理要全⾯掌握这些九个核⼼领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进⼊某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
⼀、项⽬管理的三个约束条件 任何项⽬都会在范围、时间及成本三个⽅⾯受到约束，这就是项⽬管理的三约束。
项⽬管理，就是以科学的⽅法和⼯具，在范围、时间、成本三者之间寻找到⼀个合适的平衡点，以便项⽬所有⼲系⼈都尽可能的满意。
项⽬是⼀次性的，旨在产⽣独特的产品或服务，但不能孤⽴地看待和运⾏项⽬。
这要求项⽬经理要⽤系统的观念来对待项⽬，认清项⽬在更⼤的环境中所处的位置，这样在考虑项⽬范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1．项⽬的范围约束 项⽬的范围就是规定项⽬的任务是什么？作为项⽬经理，⾸先必须搞清楚项⽬的商业利润核⼼，明确把握项⽬发起⼈期望通过项⽬获得什么样的产品或服务。
对于项⽬的范围约束，容易忽视项⽬的商业⽬标，⽽偏向技术⽬标，导致项⽬最终结果与项⽬⼲系⼈期望值之间的差异。
因为项⽬的范围可能会随着项⽬的进展⽽发⽣变化，从⽽与时间和成本等约束条件之间产⽣冲突，因此⾯对项⽬的范围约束，主要是根据项⽬的商业利润核⼼做好项⽬范围的变更管理。
项目启动与规划
项目启动与规划项目启动与规划是项目管理过程中的关键阶段，它为项目的顺利进行奠定了基础。
本文将从项目启动的目的与步骤、项目规划的重要性以及规划的内容等方面进行探讨，旨在帮助读者更好地理解项目启动与规划的要点。
一、项目启动项目启动是项目启动过程中的第一个关键步骤，它的目的是明确项目的目标、范围、时间、成本等基本要素，并确立项目经理和项目团队的角色与职责。
项目启动通常包括以下步骤：1. 确定项目目标：明确项目的目标，确保项目的方向与整体企业战略一致。
2. 描绘项目范围：定义项目的边界，明确项目交付的成果，规定项目的约束条件。
3. 制定项目计划：确定项目的时间安排、里程碑和关键任务，制定项目的风险管理计划和沟通计划。
4. 确认项目资源：确定项目所需的人力、物力和财务资源，为项目做好资源调配的准备。
5. 评估项目风险：识别并评估可能对项目目标产生影响的风险因素，制定相应的风险应对措施。
6. 任命项目经理：确定项目经理及其团队的角色和职责，确保项目团队具备必要的能力与素质。
二、项目规划的重要性项目规划是项目管理中的核心活动，它为项目的顺利进行提供了全面的方案和指导。
通过项目规划，可以确保项目团队的共识，明确项目的目标和关键路径，合理规划项目的资源和时间，有效管理项目的风险和变更，并提前制定应对策略。
项目规划的重要性主要体现在以下几个方面：1. 明确项目目标：通过项目规划，可以明确项目的目标和期望的交付成果，使项目团队有明确的目标方向。
2. 确定项目范围：项目规划可以帮助项目团队明确项目的边界和约束条件，避免项目范围的扩大和目标的模糊。
3. 有效管理项目资源：通过项目规划，可以合理规划和调配项目所需的人力、物力和财务资源，确保项目顺利进行。
4. 管理项目风险：项目规划将风险评估和应对措施的制定提前到规划阶段，有效降低项目的风险，增加项目的成功率。
5. 提前应对变更：项目规划考虑了各种变更情况的可能性，通过提前制定变更管理计划和沟通机制，可以更好地应对变更带来的影响。
项目管理的五个阶段
项目管理的五个阶段项目管理是指通过一系列的规划、组织、实施、控制和总结等活动，以达到项目目标的过程。
在项目管理的实践中，一般可以分为五个阶段，分别是项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾。
下面将对这五个阶段进行详细的介绍。
一、项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的第一阶段，也是最关键的阶段。
在这个阶段，项目经理需要与相关利益相关者进行沟通，明确项目的目标和范围，并制定项目计划。
在项目启动阶段的主要任务包括：1. 项目背景分析：对项目的背景进行分析，明确项目的目的和意义，了解项目所处的环境和市场竞争情况。
2. 制定项目目标：根据项目背景分析的结果，制定项目的目标和愿景，明确项目的预期成果。
3. 确定项目范围：明确项目的边界和范围，界定项目的工作内容和可交付成果。
4. 确定项目团队：成立项目团队，确定项目经理和各个团队成员的职责和角色。
5. 制定项目计划：制定项目的时间计划、资源计划和成本计划，明确项目的工作流程和里程碑。
二、项目规划阶段项目规划阶段是在项目启动阶段的基础上进一步完善项目计划和准备项目执行的阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目进行详细的规划和分解，明确项目的工作内容和任务分工。
在项目规划阶段的主要任务包括：1. 分解项目工作：将项目的工作内容进行分解，明确每个工作包的具体任务和交付成果。
2. 制定项目进度计划：根据项目工作的分解，制定详细的项目进度计划，明确每个任务的开始时间和完成时间。
3. 制定项目资源计划：根据项目的工作内容和进度计划，制定项目的人力资源和物质资源计划，确保项目能够按时完成。
4. 制定项目质量计划：明确项目的质量目标和要求，制定相应的质量控制措施和方法。
5. 制定项目风险管理计划：分析项目的风险因素，制定相应的风险管理计划，明确项目的风险预警和应对措施。
三、项目执行阶段项目执行阶段是根据项目计划进行实际的项目工作的阶段。
在这个阶段，项目经理需要组织和协调项目团队，按照项目计划执行项目工作。
项目管理之项目启动
分配项目任务与工作包
根据项目需求和目标，将项目分 解为具体的任务和工作包。
确保每个任务和工作包都有明确 的负责人和完成标准，以便跟踪
和控制进度。
合理安排任务顺序和时间节点， 确保项目的顺利进行和按时完成。
确定项目里程碑与关键节点
根据项目目标和计划，确定关键节点和里程碑，以便监控项目进度。 对关键节点和里程碑进行风险评估和应对措施规划，确保项目的顺利进行。
建立明确的沟通渠道和协作机制，促 进团队成员之间的信息共享和协同工 作。
根据项目需求和团队成员的技能与经 验，合理分配任务，确保资源的有效 利用。
制定项目沟通计划
确定项目沟通需求，包括信息传 递、进度报告、问题解决等。
制定沟通计划，包括沟通方式、 频率和内容，确保信息的及时、
准确传递。
鼓励团队成员积极参与沟通，及 时反馈问题和进展，提高项目执
定期检查进度，及时调整计划，确保项目按期完成。
THANKS
感谢观看
确定人力资源
根据项目需求和计划，确定项目 所需的人力资源，包括人员数量、
技能和经验等。
确定物资资源
根据项目需求和计划，确定项目所 需的物资资源，如设备、材料等。
确定信息资源
根据项目需求和计划，确定项目所 需的信息资源，如技术资料、市场 信息等。
03
项目启动会议
会议目的
01
02
03
04
明确项目目标
项目管理之项目启动
• 项目启动概述 • 项目启动前的准备工作 • 项目启动会议 • 项目启动后的工作
01
项目启动概述
项目启动的定义
项目启动是项目管理的第一步， 它标志着项目的起始和正式启 动。
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组建项目团队
排兵布阵 制定项目规矩
组建项目团队 - 排兵布阵
一个好汉，三个帮，尽早圈定关键人物。 架构致胜，必须致力于构建高效的结构。 兵马未动，粮草先行，把团队激励做透。
组建项目团队 - 排兵布阵
一个好汉，三个帮，尽早圈定关键人物。
一个技术上拿得定主意的人。 一个能协助业务梳理需求的人。
回顾
PM在项目启动阶段的主要工作是 评估和规划：
业务
推进
规则
团队
谢谢!
பைடு நூலகம்61
团队的重心在把握方向上的感知和结构上的推进，不在一些细节上花费过多精力投入， 允许混沌存在，待混沌在大的推进中长大，后自动显现出方案来。
项目流程设计 - 例子 – 国际站P4P
Zone
KickOff
Statu Leade Feature
s
r
Item
Feature
1
新建推广
2
管理推广组
推广
已启动 李彦超
所有相关角色共同参与项目各环节，贡献自己的专业领域知识，针对同一个主题，形成 一份共同文档。
行标签
计数项:稳定性 占比
要事优先：
果核
将所有的feature进行优先级管理，分成：果核，果肉，果皮三个级别：定义不为稳定：
果核：必须要的，如果没有则业务跑不起来。
稳定
果肉：可以没有，但将付出较大的代价。
三
0%
二
0%
0%
一
50%
果核
不稳定
Hot
一
45%
果肉
稳定
Warm
二
0%
果肉
稳定
Cold
0%
果皮
稳定
Cold
0%
果核
稳定
Cold
二
0%
果核
不稳定
Cold
0%
项目流程设计 – 关于敏捷
敏捷不是流程。 二句话：
敏捷是一种务实的项目推进 态度，它强调项目成员对 项目愿景的共识和激情，愿意依据项目现实情况，调 整项目执行方式和过程。
果肉
果皮：可以没有，但体验会稍差。
不稳定
以这三个级别做为项目交付的次序，包括业务、需求确定的交付在内。
稳定
快速迭代：
果皮
消除过程中的等待，快速迭代。
不稳定
稳定
延迟决策：
总计
34
7
20.59 %
27
79.41 %
16
8
50.00 %
8
50.00 %
11
7
63.64 %
4
36.36 %
取胜面临的关键问题
方面 机会 方案 营销 技术 资源 时间 风险
问题 是否真的有人愿意为此买单 解决方案的市场竞争力 酒香也怕巷子深，想清楚5P。 技术是否有可行性 资源是否充分，能否被有效利用 能否在黄花菜没凉之前搞定 各类风险能否有力控制
产品经理要解决 项目经理要解决
取胜是团队的结果，要各司其责，更要彼此过问，通盘考虑！
举例 跨部门、有老外参与、时差 涉及研究性开发、对现有组件升级改造等 需求变更、关联项目的影响 跨年、限死发布时间 新手、时间很紧、需求不透彻不稳定 问题员工、离职等
关键在识别！考验PM的洞察力。
项目评估 – 问题跟踪表
问题跟踪表，在复杂的项目启动中，很有用： 1. 理出所有待确认的问题，并分解成任务， 2. 指派负责人，圈定相关涉众， 3. 明确完成时间点，跟踪进展和结论。
项目评估
核心技术方案的可行性评估 项目实施的涉众及其责任划分 项目资源和时间评估 项目风险评估及其对策 问题跟踪表
项目评估 – 核心技术方案可行性评估
让专业的人找出技术上最关键的难点， 并验证其解决方案的可行性。
通常关注：核心领域模型、布署结构和 重要的非功能性需求。
3
管理推广产品
4
管理关键词
5
违禁词管理
1
实时结算
2
日终结算
3
校正结算
结算
已启动 雷继斌
4
系统监控
5
稳定性及性能调优
6
产生第一次消耗通知CRM
7
将当日消耗通知给财务系统
优先级
稳定性
温度
迭代
完成
果核
稳定
Hot
一
30%
果肉
稳定
Cold
三
0%
果肉 果核 果肉 果核
稳定 稳定 不稳定 稳定
Cold Cold Cold Hot
方法可以多变，目的是确保这事能做， 以及了解大概会做成什么样。
项目评估 – 核心技术方案可行性评估 – 例子
项目评估 – 项目实施的涉众及其责任划分
业务建模中拿到业务的涉众，分析出开发的涉众： 涉众代表：
项目评估 – 项目资源和时间评估
项目管理三角形：
梳理范围 评估时间 申请资源 调整范围
预算（资源）
项目评估 – 项目资源和时间评估
里程碑计划：
项目具体排程：
项目评估 – 项目资源和时间评估
识别关键路径的目的：
问关键路径要时间。 问非关键路径要资源。
关键路径是会变化的，要持续关注。
项目评估 – 风险识别及对策
风险的方面 沟通与协作的风险 技术风险 范围风险 时间风险 质量风险 资源风险
项目经理的主要工作内容
参与研究： (确定要不要，和能不能做)
弄清楚要做一件什么事，这件事情靠不靠谱。 弄清楚技术上可不可行，核心方案靠不靠谱。
主导实施： (把它做出来)
弄清楚和哪些团队相关，各自的职责是什么。 逐步细化需求，评估资源，时间，敲定范围。 组建项目团队，制定项目规则，识人用好人。 设计项目流程，做好风险预案，动态去推进。
组建项目团队 - 排兵布阵
架构致胜，必须致力于构建高效的结构。
以信息流动的方向和速度为依据。 关注面分离和关键信息对称的平衡。
组建项目团队 - 排兵布阵
兵马未动，粮草先行，把团队激励做透。
士气是关键，需要对每个成员如何激励做出规划。 基于成员的个人需要，可以：
来源于业务价值。 来源于技术挑战。 来源于个人发展的机会。 来源于某些个人魅力。
时间
质量
范围
项目评估 – 项目资源和时间评估
对项目进行WBS分解：由粗到细，不断精化的过程。
分解的原则： 1、能明确定义交付物，且能由单人负责开发。 2、能够比较精确的评估时间，单项一般在3天以内。 3、各项间相互独立。
项目评估 – 项目资源和时间评估
• 复杂的评估采用：专家调查法(Delphi法) • 经验公式：均值 = (乐观评估 + 4*最可能 + 悲观评估)/6 • 一般项目只评估纯开发时间，其他时间按比例计算，比例来源于历史统计。
项目管理之启动篇
Wintle Xie
2019-3-17
说在最前面
作为PM最重要的特质是：洞察力！
洞察力 = 敏锐的观察 + 深刻的思考 凡是希望有一条路你跟着走，就行了的，
成不了真正NB的PM。 PM就是将军，人前是排兵布阵，人后则是
洞察入微，思其所以然！
目录
一、商业/技术改进的一般过程 二、项目经理的职责 三、项目评估 四、组建项目团队 五、项目流程设计 六、Kickoff会议
项目流程设计
流程是可以被设计的，关键在于对于问题的理解。 传统的瀑布模型 基于迭代的模型 其他方式
项目流程设计 - 例子 – 国际站P4P
项目推进的核心策略：
用专家协作式取代流程传递式：
项目成员以自己的专长领域知识参与到共同完成愿景和目标的实践中，各角色间不是责 任分担而是责任共担。
商业/技术改进的一般过程
发现市场机会：从问题中来 明确解决谁的什么问题能够有人为此买单 设计组织业务，提供有竞争力的解决方案 明确系统所需要承担的责任，定义需求
解构系统的责任，进行分析、设计 实现并交付系统，提供价值
研究阶段： 解决卖的问题
实施阶段： 解决成本问题
项目经理的职责
带领技术团队和业务一起在市场竞争中取胜
项目评估 –核心技术方案可行性评估 – 例子
以国际站P4P项目为例：
关键的非功能性需求：
• 在杭州的操作要秒级的更新到 美国的广告搜索结果中。
• 广告预算到了要实时拉下线。 • 实时结算要支持24小时不间
断服务。 • 需要能支持亿级的广告量。
探索的方案：
• 架构设计的讨论。 • 开发原型进行验证。 • 实验。
影响，若能通过集成测试完成则OK，否则需要重新测试覆盖。 其他规则，参见《国际站技术部必要规范及实施细则》 如有配置项变更，请联系崔巍，由他维护测试环境的配置项。 文案规则：
任何一个写文案的人，包括PD、UED和开发，从一开始就要求把文案写到你能写的最好的状态。 测试只负责文案的语义正确，由PD自行验收和改进文案语义准确和友好性。 PD可在项目冻结前任何时间点提出修改文案需求，但修改后需要与测试确认。
组建项目团队 - 制定项目规矩
例子，没有规矩，不成方圆，关键在执行：
所有需求评审，谢黎文和杨锋必到，否则视为无效。 所有设计评审，李晔必到，否则视为无效。 提交测试前三天，模块owner务必请DBA建好测试库表。 提交测试后，不能做功能性需求变更，记入下一个迭代开发，确有特殊情况，请找谢黎文裁定。 codereview允许找以下人之一完成：李晔、雷继斌、陈威、李彦超。 李晔负责代码总体走查，无论在哪个阶段发现问题均可要求修改，但针对已经测试通过的部分，需要评估对质量的