【项目管理知识】项目范围管理：如何启动项目
项目范围管理过程
三、WBS分解原理与方法
工作分解结构的特点
常用于建立或确认对项目范围达成共识 通常以图表形式表示 WBS中的每一项元素通常被赋予唯一的标识，
形成编码系统
WBS的最低一层元素一般被称为工作包 WBS字典：一般包含工作包描述
＋ 其它计划信息：预算、工期、人员安排……
三、WBS分解原理与方法
• 范围变更控制系统：
范围变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了 对项目绩效进行监控和评价的过程。范围变更控制系统包括正式项 目文档变更的步骤，还包括文档系统、跟踪系统、过程和必要的变 更批准层次。 • 范围定义--把主要的项目工作细目分解成更 小、更易管理操作的单元。 • 范围核实—项目干系人正式认可项目范围。 • 范围控制--对项目范围的变更进行控制。
二、项目范围管理过程
项目范围说明书
1 2 3 4 5 6
A
B C
项目论证
项目背 景
主要功 能描述 直接交 付物 进度目 标 资源需 求保证
市场机 遇
主要性 能特征 文档
客户价 值
主要质 量标准 实施过 程 质量目 标
风险
其他
经济效 益分析
可行 性分 析
产品描述 交付成果 定义 项目目标 风险因素
培训与 服务 其他
为项目实施提供任务范围框架 对项目实施进行有效的控制 为项目绩效度量提供基线 为项目最终交付提供依据
二、项目范围管理过程
验 收 的 可 交 付 成 果 范 围 基 准
范围基准 （更新） 范围控制 修改项目 管理计划
项目 变更 控制
提出提议措施 和变更请求 范围核实
收集需求
范围定义
制作WBS
二、项目范围管理过程
项目范围管理的内容及简介
项目范围管理的内容及简介项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制，那么你对项目范围管理了解多少呢?以下是由店铺整理关于什么是项目范围管理的内容，希望大家喜欢!项目范围管理的介绍项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。
项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么进行定义并控制的过程。
这个过程用于确保项目组和项目干系人对做为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
项目范围与项目其它约束条件的相互影响制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。
在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。
项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。
很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好像一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。
这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。
造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。
可见项目的三个约束条件中最主要还是范围的影响。
项目范围管理的基本内容范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。
范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。
以下所讨论的是其中比较重要的部分。
项目范围管理范围界定“公欲善其事，必先利其器”。
一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。
国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。
项目范围管理：定义和控制项目范围的方法和工具
项目范围管理：定义和控制项目范围的方法和工具介绍在项目管理过程中，项目范围管理是非常重要的一环。
它涉及到定义项目的范围和界定项目的目标，以及在项目执行过程中控制范围的变化。
项目范围管理通常包括以下步骤：项目范围规划、项目范围定义、项目范围确认和项目范围控制。
本文将详细介绍这些步骤以及项目范围管理中常用的方法和工具。
项目范围规划在项目范围规划阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围。
该阶段的目标是建立一个清晰的项目范围说明书（Statement of Work，SOW），其中包括项目的目标、可交付成果、工作范围以及需要考虑的限制和约束。
以下是项目范围规划的几个关键步骤：1. 明确项目目标在项目开始之前，必须明确项目的目标和期望结果。
项目经理需要与项目发起人和相关利益相关者进行有效的沟通，以确保项目目标的一致性和明确性。
2. 确定项目的可交付成果项目的可交付成果是指在项目结束时要交付给项目发起人或客户的实际成果物。
项目经理需要与项目团队和利益相关者合作，明确项目的可交付成果，并将其记录下来。
项目的工作范围是指需要做什么来实现项目目标和交付可交付成果的工作。
项目经理需要与项目团队合作，识别和定义项目的工作范围，明确每个工作的具体任务和目标。
4. 考虑项目的限制和约束在项目范围规划中，项目经理还需要考虑项目的限制和约束。
限制是指项目实施过程中的不可变因素，如时间、成本和资源等。
约束是指影响项目的因素，但可以通过管理和调整来解决。
项目范围定义在项目范围定义阶段，项目经理需要更加详细地定义项目的范围和目标。
这一阶段的目标是详细描述项目的可交付成果和工作范围，以便于项目团队理解和执行。
以下是项目范围定义的几个关键步骤：1. 编制项目范围说明书项目范围说明书是将项目的目标、可交付成果和工作范围等信息整合在一起的文档。
项目经理需要根据项目范围规划阶段的成果，编制项目范围说明书，并确保所有信息的准确性和完整性。
工作包是指将项目的工作范围分解成可管理和控制的小块的过程。
PMBOK五大过程组是什么
PMBOK五大过程组是什么PMBOK是指项目管理知识体系，它是由项目管理学会（Project Management Institute，简称PMI）所制定的国际标准。
PMBOK中定义了项目管理的五个主要过程组，这五个过程组覆盖了项目管理的全过程，包括项目启动、规划、执行、监控与控制，以及收尾。
下面将对这五个过程组进行具体介绍。
1.项目启动过程组项目启动过程组是项目管理的第一个过程组，其目的是确定项目的范围和目标，并确定项目是否可行。
项目启动过程组包括以下过程：-制定项目章程：项目章程为项目正式启动提供了正式的认可和授权。
-制定初步范围说明书：初步范围说明书描述了项目的初步目标和范围。
-分析相关方：识别和分析项目相关的各方利益、需求和期望。
-识别项目的关键风险：识别可能影响项目成功的风险。
2.项目规划过程组项目规划过程组是为项目制定详细的行动计划，确定如何实现项目目标的过程组。
项目规划过程组包括以下过程：-制定项目管理计划：项目管理计划是规划项目管理活动的指南。
-收集需求：确定项目各方的需求和期望，以确保项目交付满足这些需求。
-制定范围说明书：范围说明书明确项目的目标、范围和交付物。
-制定工作分解结构（WBS）：WBS将项目分解为可管理的工作包和可交付成果，形成项目的分解结构。
-制定进度计划：根据WBS和项目目标，制定项目的进度计划，约定项目活动的开始和结束时间。
-制定成本估算：根据项目范围和进度计划，估算项目的成本。
-制定质量管理计划：制定项目如何满足质量要求的计划。
-制定人力资源管理计划：确定项目所需的人员及其他资源，并规划如何管理和利用这些资源。
-制定沟通管理计划：制定项目内外部沟通的计划。
-制定风险管理计划：评估项目的风险，并制定相应的应对措施。
-制定采购管理计划：规划项目采购活动的计划和方法。
3.项目执行过程组项目执行过程组是将项目计划付诸实施的过程组。
项目执行过程组包括以下过程：-实施项目管理计划：按照项目管理计划执行项目管理活动。
软考系统集成项目管理知识点
软考系统集成项目管理知识点一、知识概述《项目范围管理》①基本定义：简单说呢，项目范围管理就是要把项目该做的事情定好，明确哪些在项目范围内，哪些不在，就像给你家盖房子，事先确定好是盖两层小楼还是四合院，这个确定的过程就是范围管理。
②重要程度：在软考系统集成项目管理里它超级重要啊。
如果范围不明确，要么做了一堆不该做的工作浪费资源，要么重要的事没做。
就好比你出去旅游，没定好游玩的景点范围，结果不是有的想去的没去成，就是去了一堆没意思还浪费时间的地方。
③前置知识：你得对项目有点基础的理解，像知道项目是为了实现某个目标之类的基础知识。
④应用价值：在实际中，比如软件项目开发，明确范围可以让团队知道要开发哪些功能，避免无休止地添加功能，按时按预算交付项目。
二、知识体系①知识图谱：它在项目管理这个大体系里就像承重墙一样，没有它整个项目管理的大厦都不稳。
它跟项目时间管理、成本管理等都有关系呢。
②关联知识：和项目的进度安排关系密切。
范围定不好，进度安排就像没头的苍蝇。
还和质量管理有关联，范围定了才知道要达到什么样的质量标准。
③重难点分析：掌握起来有点难，因为要跟各方协调确定范围。
关键是要准确把握客户的真实需求，这事儿就像猜女孩子心思一样难。
不同部门、用户群体往往需求不同，得去平衡。
④考点分析：在考试里经常考。
可能会让你分析项目中范围管理的漏洞，或者给个项目情况叫你去制定范围管理计划。
三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：项目范围有产品范围，就像手机这个产品到底有哪些功能属于这个范围，还有项目范围，也就是为了做出这个产品的所有工作都有啥。
②特征分析：有渐进明细的特点。
开始的时候范围可能不太清晰，随着项目推进一点点弄明白。
就像挖掘宝藏，开始只知道有宝藏大概位置，挖着挖着才清楚具体什么样的宝藏。
③分类说明：可以分为需求范围和工作范围。
需求范围就是客户要的东西，工作范围是为了实现客户需求要做的工作。
例如开餐馆，需求范围是顾客想吃的菜，工作范围就包括买菜、做菜、请厨师、服务等。
如何做好项目管理
如何做好项目管理
要更好地做好项目管理工作并确保项目保质保量的完成，可以从以下几个方面入手：
1.明确项目目标与范围：在项目启动之前就应该明确项目的目标和范围，以便设计出符合该目标和范围的项目计划。
同时也需要建立明确的项目管理计划和成本控制计划。
2.建立项目管理团队：一个强有力的项目管理团队包括拥有各种技能和专业知识的成员。
这个团队能够有效地协同工作，优化资源配置，并及时处理任何问题或延误。
3.制定详细的工作计划： 为了确保项目完成时间和成本的可靠性，必须建立一份详细的工作计划。
该计划应该基于具体的任务和分期进展, 并确定每个人的角色和职责。
4.进行风险管理：由于项目的不确定性和复杂性，所以必须对可能影响项目完成的潜在风险进行评估和管理。
确定风险来源后，采取适当的预防措施和补救计划，以最小化潜在的负面影响，并做好沟通和报告工作。
5.实施项目执行：在实施过程中，按照计划的时间表，对每个阶段进行监督和控制。
保持开放的沟通渠道，以便能够及时处理问题、纠正偏差和调整执行计划。
6.进行绩效评定：通过制定可量化的评估标准，比如时间、质量和B端用户满意度等, 对完成的项目进行评估，并利用该评估结果来优化未来的项目计划。
如何启动一个项目
3.会议目标 建立初始沟通 相互了解 获得支持 担负起职业化经理的角色
4.会议议题 采用的项目开发过程 项目产品 项目资源和进度 项目管理系统 下一步的工作 通过项目启动会议，使大家明确共同的目标、要求以及将要开展的工作内容和工作程序， 让大家心中有数，以便日后顺利开展项目工作，为项目的开始打下良好的基础。
项目过程中的一些变更。
总之，在明确目标时，需要把问题考虑得更广泛，思路更开阔，这样，项目工作就可以
多一份从容，多一份主动。
4.确定项目需求 最终项目产品的描述及要求： 性能及数量 可靠性与保修期 适应性 可操作性 可制造性 灵活性 遵循规则
材料使用 公共关系及公司形象
5.明确客户/干系人的目标 究竟想要的是什么？ 有无具体的时间要求？由什么决定这一时间框架？ 哪些可以不必考虑？ 用什么来衡量最终项目产品？ 如何看待最终项目产品？ 最终项目产品的用途是什么？
项目干系人的职责、项目的需求、背景等，同时召开项目的启动会议，制订项目的章程等，
使大家明确项目的共同目标，为项目的开始打下一个良好的基础。
2.确定项目范围 为了达到目标，需要确定项目范围。明确了项目范围，还必须关注项目风险、项目资源。
3.项目的委托人或发起人 项目的委托人就是关键的项目干系人，他们关系到项目的需求，关系到项目的目标，他 们是项目产品的使用者。 在项目管理中，可以采用职责表。把项目的主角，项目的委托人、客户、项目经理、项 目成员在不同阶段的职责、任务一一列出来。 明确项目干系人及职责 首先明确有哪些项目干系人，谁是项目干系人，谁和这个项目有利害关系，除了项目经 理，项目团队的成员，一些承包商，客户，公司的高层领导，都是项目的干系人，当然这些 人的重要程度和角色不一样。 干系人会以什么样的方式来影响项目，项目经理必须心中有数。有些项目看起来非常简 单，实际上在很多情况下，可能存在一些模糊的问题，比如公司的内部项目经常会出现多重 委托人，甚至没有委托人的现象。到拍板的时候，不知由谁来进行决策。因此，在项目开始 时，要把项目的主体、主角、配角弄清楚。
PMP项目经理的项目启动过程
PMP项目经理的项目启动过程项目管理专业人士（PMP）作为项目经理在项目启动过程中起着至关重要的作用。
项目启动是项目管理生命周期中的第一个阶段，也是项目成功的基础。
在项目启动过程中，项目经理需要进行一系列的任务和决策，以确保项目能够顺利启动并达到预期的目标。
本文将介绍PMP项目经理在项目启动过程中需要关注的几个主要方面。
一、项目背景和目标在项目启动过程中，项目经理需要对项目的背景和目标进行充分的了解和分析。
这包括对项目的背景、业务需求、预期利益相关方以及项目计划等进行综合评估。
通过了解项目的背景和目标，项目经理能够更好地理解项目的关键要素，为后续的项目规划和执行提供重要的依据。
二、项目干系人分析项目干系人是指对项目有直接或间接利益相关的个人或组织。
在项目启动过程中，项目经理需要进行全面的项目干系人分析，并建立起有效的沟通和合作机制。
项目经理需要确定项目干系人的需求和期望，了解他们对项目的态度和参与程度。
通过与干系人的有效沟通和协调，项目经理可以获得他们的支持和合作，提高项目的成功率。
三、项目范围和可交付成果项目范围和可交付成果是项目启动的核心内容。
项目经理需要明确项目的范围和目标，确定项目的可交付成果，并进行合理的分解和细化。
在此过程中，项目经理需要与关键干系人进行充分的需求讨论和确认，确保项目范围和可交付成果符合预期，并制定相应的项目计划。
四、项目风险评估项目风险是指项目实施过程中可能对项目目标和交付成果产生不利影响的不确定因素。
在项目启动过程中，项目经理需要对项目的风险进行全面的评估和分析，并制定相应的风险管理策略。
项目经理需要识别和分析可能出现的风险，并采取适当的措施进行风险应对和控制，以最大限度地降低风险对项目的影响。
五、项目团队组建项目团队是项目成功的关键要素之一。
在项目启动过程中，项目经理需要根据项目的需求和目标，组建适合的项目团队。
项目经理需要根据项目的特点和要求，合理分配项目资源和责任，并确保团队成员具备所需的技能和知识。
项目管理的九大知识领域
项目管理的九大知识领域项目管理的九大知识领域包括：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。
这些领域涵盖了项目管理的各个方面，通过对这些领域的全面考虑和有效控制，可以帮助项目顺利实施并达到预期目标。
1. 项目整合管理：项目整合管理是项目管理的核心，包括制定项目章程、制定项目管理计划、执行项目管理计划、监控项目工作进展和变更控制，以及结束项目等过程。
通过整合各个方面的资源和成果，确保项目能够按照计划进行并达到预期目标。
2. 项目范围管理：项目范围管理包括确定项目的目标和需求，明确项目的边界和可交付成果，以及控制项目范围的变更。
通过合理确定项目的范围，可以确保项目的成果符合客户的需求，并避免项目范围的无限蔓延。
3. 项目时间管理：项目时间管理包括制定项目进度计划、定义活动顺序、估算活动资源和活动时长，制定项目进度计划，以及控制项目进度。
通过合理安排项目的时间计划，并及时监控项目的进展，可以确保项目按时完成。
4. 项目成本管理：项目成本管理包括估算项目成本、编制预算、控制成本和管理资金。
通过合理估算项目成本，并对成本进行有效控制，可以确保项目的资金使用合理，并避免成本超支。
5. 项目质量管理：项目质量管理包括制定质量策划、质量保证和质量控制等活动，以确保项目交付成果符合质量要求。
通过制定质量管理计划、进行质量检查和测试，并及时纠正发现的问题，可以确保项目的交付成果具有高质量。
6. 项目人力资源管理：项目人力资源管理包括制定人力资源计划、组建项目团队、培养和管理团队成员等活动，以确保项目拥有足够的人力资源，并有效管理团队成员。
通过合理安排和管理项目团队，可以提高团队的工作效率和项目的成功率。
7. 项目沟通管理：项目沟通管理包括制定沟通管理计划、进行沟通和管理沟通等活动，以确保项目相关方之间的信息流通顺畅，项目进展和问题可以及时沟通和解决。
如何启动一个项目
如何启动一个项目1.何为项目启动项目启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。
通过发布项目章程正式地启动确定这个项目。
项目章程是一个非常重要的文件，该文件正式确认项目的存在并对项目提供简要的概述。
主要利益相关者要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上达成一致。
同时重要的是要确认项目经理并进行授权。
2.项目正式启动的标志一是任命项目经理、建立项目管理班子，二是下达项目许可证书。
3.项目启动主要内容项目启动意味着开始定义一个项目的所有参数，以及开始计划针对项目的目标和最终成果的各种管理行为：项目启动过程也是由项目团队和项目利益相关者共同参与的一个过程，在这个阶段的主要任务包括：(1)制定项目的目标；(2)项目的合理性说明，具体解释为什么开展本项目是解决问题或者是满足某种需求的最佳方案：(3)项目范围的初步说明。
(4)确定项目的可交付成果。
(5)预计项目的持续时间及所需要的资源。
(6)确定高层管理者在项目中的角色和义务。
4.项目启动的关键因素○1交付物/项目产品○2项目范围○3资源○4风险○5委托人/发起人5.项目目标项目目标（已明确的和潜在的）技术目标工作说明6.确定项目需求最终项目产品的描述及要求质量、性能及数量可靠性与保修期适应性可操作性遵循规则7.明确客户/干系人的目标究竟想要的是什么？有无具体时间要求？用什么来衡量最终项目产品？最终产品的用途？8.明确项目的背景为什么要开展这一项目？有哪些风险？根据预测，本产品会在公司及市场产生何种影响？成本是多少？9.项目发起文件—项目章程问题及机遇说明完成标准风险人员需求约束条件10.制定项目章程客户的需求项目的开始和约束明确关键事项项目评审和批准过程确定风险大小项目人员和组织工期要求资源约束（人员、成本）完成项目章程并分发给关键的项目干系人11.项目启动会议会议目的会议议程和参加人员12.项目启动会议由项目经理主持在项目实施前举行参加人员项目委托人客户项目经理客户部门负责人职能/技术部门经理项目团队13.会议目标建立初始沟通相互了解获得支持担负起职业化经理的角色通过项目启动会议，使大家明确共同的目标、要求以及将要开展的工作内容和工作程序，让大家心中有数，以便日后顺利开展项目工作，为项目的开始打下良好的基础。
如何进行项目范围管理
如何进行项目范围管理项目范围管理是项目管理中至关重要的一个过程，它旨在确保项目能够在规定的范围内顺利完成。
本文将介绍如何进行项目范围管理，以及其中的关键步骤和技巧。
一、确定项目的目标和范围在进行项目范围管理之前，首先需要明确项目的目标和范围。
项目的目标是指项目的预期成果和期望达到的效益，而项目的范围则包括项目的工作内容、可交付成果以及项目边界等。
确定项目的目标和范围是项目范围管理的基础，也是项目成功的关键所在。
二、收集需求和定义范围在确定项目的目标和范围之后，接下来需要进行需求收集和范围定义。
需求收集是指通过与项目相关方的沟通和访谈，获取对项目的需求和期望。
范围定义则是根据需求收集的结果，明确项目的具体工作内容和可交付成果。
在进行需求收集和范围定义时，可以采用面谈、问卷调查等方式，确保收集到全面准确的信息。
三、制定范围说明书制定范围说明书是项目范围管理的重要步骤之一。
范围说明书是对项目范围的正式定义和说明，包括项目的边界、可交付成果、预期效益等。
制定范围说明书时，需要注意清晰明确地描述项目的工作内容和范围，避免产生模糊和歧义。
四、范围变更管理在项目进行过程中，难免会出现范围的变更。
范围的变更可能源于需求的变动、风险的发生等因素。
范围的变更对项目的实施和控制带来一定的挑战，因此需要进行范围变更管理。
范围变更管理包括对变更的识别、评估和控制，需要与项目相关方进行及时沟通和协商，确保变更的合理性和可行性。
五、制定工作分解结构工作分解结构（WBS）是项目范围管理中的重要工具和技术之一。
WBS将项目的工作内容划分为一系列可管理的、层级结构的任务和子任务，有助于对项目进行全面的分解和组织。
通过制定WBS，可以将项目范围分解为一系列清晰的、可跟踪的任务和可交付成果，为项目的实施和控制提供了便利。
六、范围确认和验收范围确认和验收是项目范围管理的最后一步，它是确保项目交付的成果符合预期的关键环节。
范围确认和验收包括与项目相关方进行确认和验收活动，确保项目的实施和交付得到认可和接受。
项目管理九大知识领域五个过程
项目管理九大知识领域五个过程项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等, 包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。
作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
一、项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。
项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。
项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务, 但不能孤立地看待和运行项目。
这要求项目经理要用系统的观念來对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1. 项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。
对丁•项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。
既耍避免无原则的变更项目的范围，也耍根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
2. 项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。
当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期, 以保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。
项目管理5大过程知识
项目管理5大过程知识项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。
本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。
项目启动一、项目启动主要内容项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。
即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下：1、任命项目经理、建立项目团队项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。
（1）项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。
（2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。
（3）项目经理的选择：项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。
一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。
（4）项目经理应具备的技能：——沟通技能；——组织技能；——应用知识、技术与创新技能；——制定预算技能；——解决问题和应变技能；——谈判和影响技能；——领导和人际交往技能；——队伍建设和人力资源管理技能。
2、配备资源和管理根据项目组织结构，安排具有能力的人员；配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。
3、确定项目目标项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志（当达到这个目标时,项目即算完成）。
项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。
4、规定项目要求项目要求与项目目标不同。
项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。
项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件。
5、明确项目的可交付成果成果项目的可交付成果是项目要求之一；可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的；可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。
6、与项目干系人沟通（与用户沟通）项目与他们的利益有关的人是项目干系人，在制定计划过程中得到认定的；为了确定项目的具体目标,需要会见每一个关键的项目干系人,了解他们对项目目标的想法,并记录到文档中。
项目范围管理的内容
项目范围管理的内容项目范围管理是项目管理的重要组成部分，其内容包括明确项目范围，定义和制定项目范围，以及监督和控制项目范围变更。
下面将详细介绍这些内容。
一、明确项目范围项目范围管理首先需要明确项目的基本目标和任务。
这通常涉及对项目的需求分析，以及与项目干系人（包括客户、项目所有者、项目团队和其他相关利益方）进行深入的讨论和研究。
明确项目范围还包括确定项目的边界和限制，以便项目团队能够了解在何处需要集中精力，以及何处不需要过多关注。
二、定义和制定项目范围在明确项目范围后，项目范围管理需要定义具体的项目范围。
这涉及创建详细的项目范围说明书，包括项目的目标、需求、主要可交付成果、预期的里程碑和成功的标准。
此外，项目范围说明书还可能包括项目的约束条件（如预算、时间和资源限制）和假设条件（如关于项目环境、预期风险和潜在机会的假设）。
制定项目范围还需要创建详细的项目计划，包括详细的任务分配、时间表、资源分配和预算。
这需要与项目团队密切合作，确保所有相关人员都了解并同意项目的范围和计划。
三、监督和控制项目范围变更项目范围管理还需要监督和控制项目范围的变更。
这是因为随着项目的进展，可能出现需要对项目范围进行修改或扩展的情况。
这种变更可能源自项目干系人的需求变化，也可能源于项目中遇到的问题或风险。
为了有效地监督和控制变更，项目团队需要建立一套变更管理流程。
这套流程应包括以下步骤：1.识别变更：当变更出现时，项目团队需要及时识别并记录变更。
这可以通过定期的项目审查或里程碑会议实现。
2.评估变更：一旦变更被识别，项目团队需要评估其影响。
这包括了解变更对项目时间表、成本、资源需求和质量的影响。
3.批准变更：在评估变更的影响后，项目团队需要将变更提交给适当的利益相关者进行审批。
如果变更得到批准，则应将其纳入项目计划。
4.实施变更：一旦变更得到批准，项目团队需要着手实施变更。
这可能涉及修改项目范围说明书、重新分配资源或调整项目计划。
项目管理中的项目启动和关闭
项目管理中的项目启动和关闭项目启动在项目管理的过程中，项目的启动阶段是至关重要的一部分。
项目启动阶段的目的是确保项目的目标、范围和利益相关方的期望得到准确理解，并为项目的顺利进行奠定基础。
1. 项目背景和目标项目启动阶段的第一步是对项目的背景和目标进行明确的阐述。
这样做可以帮助团队成员和利益相关方了解项目的重要性和目的，从而为项目的实施提供更好的支持。
2. 项目范围和要求在项目启动阶段，项目经理需要定义项目的范围和要求。
这包括确定项目的具体任务、可交付成果、资源需求、时间限制和预算约束等。
设立明确的项目范围和要求可帮助项目团队明确项目边界，确保项目实施过程中的目标一致性。
3. 制定项目计划项目启动阶段的另一个重要任务是制定项目计划。
项目计划是一个详细的时间表，其中包括项目的活动、里程碑、资源分配以及每个阶段的交付时间。
项目计划对于项目团队的协作和组织至关重要，确保项目能够按时、按质完成。
4. 制定项目团队和角色为了保证项目的成功实施，项目启动阶段需要制定项目团队和角色。
这包括确定项目经理、项目团队成员以及其他相关角色。
项目经理应该根据项目的需求和团队成员的能力，合理分配工作任务，确保项目具有高效的组织和协作能力。
项目关闭项目关闭阶段是项目管理过程中的最后一个阶段。
项目关闭的目的是对整个项目过程进行总结和分析，确保项目按照预期的目标和要求完成，并从中学习到宝贵的经验教训。
1. 项目成果的验收在项目关闭阶段，项目经理和团队成员需要与项目的利益相关方一起进行项目成果的验收。
通过仔细检查项目的可交付成果，确保其满足预期的质量和要求，可以向利益相关方展示项目的成功完成。
2. 团队解散和资源回收项目关闭阶段还涉及到团队的解散和资源的回收。
项目经理需要妥善安排成员的离职，并重新分配可用资源。
这样做可以更好地利用组织内的资源，并为未来的项目做好准备。
3. 项目评估和总结项目关闭阶段的最后一步是对整个项目过程进行评估和总结。
项目管理的5大过程,9个知识领域,44个定义
项目管理的五大过程1. 启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2. 计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3. 执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4. 控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5. 收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
将项目管理的9个知识领域范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。
其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。
PMP 项目管理44个过程含义解析1. 制定项目章程:正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段2. 制定初步范围说明书:制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书3. 制定项目管理计划:将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划4. 指导与管理项目执行:执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求5. 监控项目工作:监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标6. 整体变更控制:审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产7. 项目收尾:完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段8. 范围规划:制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等9. 范围定义:制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据10. 制定WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分11. 范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果12. 范围控制:控制项目范围的变更13. 活动定义:确定为了取得可交付成果而必须进行的活动14. 活动排序:确定各活动之间的关系，并形成文档15. 活动资源估算:估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量16. 活动历时估算:估算完成各种活动所需要的时间17. 制定进度表:分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划18. 进度控制:控制项目进度表的变更19. 成本估算:估算完成各项目活动所需成本近似值20.成本预算:汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准21. 成本控制:对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更22. 质量规划:确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准23. 质量保证:开展经过计划的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程24. 质量控制:监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素25. 人力资源规划:明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人员配置计划26. 项目团队组建:取得完成项目所需要的人力资源27. 项目团队建设:提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果28. 管理项目团队:跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果29. 沟通规划:确定项目干系人的信息与沟通需求30. 信息发布:为项目干系人及时提供他们所需要的信息31. 绩效报告:收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测32. 利害关系者管理:对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题33. 风险管理规划:决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动34. 风险识别:明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征35. 风险定性分析:估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动36. 风险定量分析:在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小37. 风险应对规划:制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁38. 风险监控:整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性39. 采购规划:确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买40. 发包规划:将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主41. 获得卖方响应:获得信息、报价、投标书、和建议书42. 卖方选择:评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判43. 合同管理:管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础，管理合同相关的变更，合适的时候，关于与合同以外的买方的关系44. 合同收尾:完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同。
项目管理九大知识
项目管理九大知识项目管理九大知识一整体管理1、项目启动1）制定项目章程输入：合同工作说明书（SOW）组织过程资产输出：项目章程2）选择项目经理2、制定初步范围说明书输出项目范围说明书3、项目计划管理1）项目计划制定输出：项目管理计划2）项目计划执行3）指导和管理项目执行4、整体变更控制5、项目收尾包括合同收尾和管理收尾。
合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，同时进行经验教训总结。
二范围管理编制范围管理计划过程→收集需求→定义范围→创建工作分解结构（WBS）→确定范围→范围控制1、范围管理计划输入：项目管理计划项目章程组织过程资产工具与技术：会议输出：范围管理计划需求管理计划2、范围定义输入：范围管理计划项目章程需求文件工具与技术：产品分析焦点小组备选方案生成引导式研讨会输出：项目范围说明书项目文件更新项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
主要内容包括：①项目目标②产品范围描述③项目需求④项目边界⑤项目的可交付成果⑥项目制约因素⑦假设条件3、工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入：范围管理计划项目范围说明书需求文件组织过程资产工具与技术：分解专家判断输出：范围基准（项目范围说明书、WBS、 WBS 词典）项目文件更新工作分解结构的目的和用途1）明确和说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向；2）工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作；3）确定需要的技术和人力资源，明确人员职责；4）确定工作内容和工作顺序；5）估计项目整体和全过程费用6）工作分解结构有助于防止需求蔓延。
4、项目范围确认输入：范围管理计划需求跟踪矩阵需求文件核实的可交付成果工作绩效数据工具与技术：检查群体群策技术输出：验收可交付成果变更请求工作绩效信息项目文件更新5、项目范围控制输入：项目管理计划需求跟踪矩阵需求文件工作绩效信息工具与技术：偏差分析输出：项目管理计划更新变更请求工作绩效信息项目文件更新三项目进度管理1、规划项目进度管理输入：项目管理计划项目章程组织过程资产事业环境因素工具与技术：专家判断分析技术会议输出：项目进度管理计划2、定义活动定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取所有活动。
项目管理范围
项目管理范围1. 介绍本文档旨在确定和明确项目管理的范围。
项目管理范围是指项目中涉及到的工作内容、产品交付范围以及相关的项目活动。
明确了项目管理范围可以帮助团队成员和利益相关方理解项目的具体目标和可交付成果，从而实现项目的成功。
2. 项目管理范围的确定项目管理范围的确定需要考虑以下几个方面：2.1 项目目标项目目标是项目管理范围的核心。
在此部分，需要明确项目的整体目标，即项目所要达到的结果或效果。
在确定项目目标时，需要与利益相关方充分沟通，确保理解并满足他们的需求。
2.2 工作内容工作内容是项目管理范围的具体细分。
在此部分，需要列出项目中涉及的所有工作任务，并对其进行详细描述。
工作内容应包括项目的各个阶段、活动、交付物等。
2.3 产品交付范围产品交付范围是项目管理范围的一部分。
在此部分，需要明确项目的产品交付范围，即项目最终要交付的具体产品或成果。
产品交付范围应包括产品的功能、性能、规格要求等。
2.4 项目活动项目活动是项目管理范围的重要组成部分。
在此部分，需要列出项目中的各个活动，并为每个活动制定明确的目标和计划。
项目活动应包括项目的组织、沟通、协调等方面。
3. 项目管理范围的好处明确项目管理范围带来以下好处：- 提高项目团队和利益相关方对项目目标的理解和共识。
- 确保项目团队按照预定的工作内容和产品交付范围进行工作，避免项目范围的扩大化或模糊化。
- 为项目的规划、执行和控制提供清晰的指导和依据。
- 帮助项目团队和利益相关方评估项目的进展和成果。
4. 总结项目管理范围在项目管理中起到关键的作用，它对于项目的成功至关重要。
通过明确项目目标、工作内容、产品交付范围和项目活动，可以实现对项目的有效管理和控制，从而实现项目的目标并满足利益相关方的需求。
以上是关于项目管理范围的简要介绍，希望对您有所帮助。
> 注：本文档中的内容仅供参考，具体范围的确定应根据项目的特定情况和需求进行调整。
项目管理的五个基本过程
项目管理的五个基本过程项目管理的五个基本过程是：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控与控制以及项目结束。
项目启动是项目管理过程的第一步。
在这个阶段，项目经理确定项目的目标和范围，获得项目的批准并明确项目的相关利益相关者。
项目启动的目的是确保项目的目标明确，并为项目团队提供一个共同的方向。
在项目规划阶段，项目经理与项目团队共同制定项目计划。
项目计划包括项目目标、项目范围、项目进度计划、资源需求、风险管理计划等。
项目规划的目的是为项目团队提供一个明确的路线图，确保项目按时、按质地实现。
项目执行是项目管理过程的核心阶段。
在这个阶段，项目团队根据项目计划进行实施。
项目经理需领导团队成员，分配任务，协调团队工作，确保项目各个阶段顺利进行。
项目执行的目的是按照项目计划实施项目，确保项目达到预期目标。
项目监控与控制是确保项目按计划进行的过程。
项目经理需要定期监控项目的进度、质量和成本，并与项目团队一起分析和解决出现的问题。
项目监控和控制的目的是及时发现偏差，采取相应的措施进行修正，确保项目顺利进行。
项目结束是项目管理过程中的最后一步。
在项目结束阶段，项目经理需要对项目进行总结评估，以确定项目是否达到目标，并完成项目文件的归档工作。
项目结束的目的是确保项目的成果能够有效交付，整理项目经验教训，以供以后类似项目的参考。
在项目管理的各个过程中，有效的沟通和协作是至关重要的。
项目经理需要和项目团队成员、利益相关者之间建立良好的沟通渠道，并及时解决问题和冲突。
此外，项目经理还需具备较强的领导能力和决策能力，以便在项目执行过程中做出正确的决策。
在实际项目管理中，每个过程都是相互关联的，项目经理需要根据项目的实际情况，灵活运用这些过程。
项目管理的五个基本过程能够帮助项目经理规划和执行项目，确保项目的成功实施。
如何进行项目范围管理
如何做好项目的控制—论宣城C网工程优化项目的范围控制摘要：项目范围控制是决定项目的成本、进度、质量的基础，是决定项目成败的关键。
在宣城C网工程优化项目中，对项目范围的控制可以让项目成员清楚的了解哪些工作是项目范围之内的事，而哪些工作不属于本项目范畴。
范围控制包括项目启动、范围计划编制、范围定义、范围确认、范围变更控制这五个要素。
我总结为一句话：确保做且只做能成功完成项目所需的全部工作。
项目概况：宣城C网工程优化项目，共优化226个宏基站；工期1年；人员配置：项目负责人1名，系统分析工程师1名，测试工程师1名，塔工1名；目标：确保226个宏基站按要求入网并最终达到省公司验收标准。
范围控制是为了确保项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。
项目范围控制的整个过程经历四个阶段，以下结合宣城C网工程优化项目的实例谈谈我对项目范围控制的理解。
一．启动立项分析项目并提出项目的目标，宣城C网工程优化项目的目标即完成合作方要求完成的工程任务并成功验收。
分析项目后项目立项最终以书面形式表达，以便作为今后一切工作的根据，即书面文件项目章程、项目合同、项目任务书等。
项目章程包含了对项目成员的要求，以明确范围那些事情能做，哪些事情不能做；项目合同则规定了项目中具体的各个细节，包括优化站点数量，人员配置要求，工期，合同额等。
还包括此次项目的实施范围包含上述单站验证，单站优化，簇优化，全网优化等；在此过程中还包括车辆，塔工，设备等；直到项目工程结束验收。
项目任务书则规定了项目成员各自的责任及工作分工，谁负责整个项目的管理，谁负责后台系统的分析，谁负责前台DT测试等。
二．制定计划制定计划就是将一个模糊的项目范围细化为具体的工作，即编制工作分解结构，按照项目工作的性质、类别和顺序列出工作任务清单（WBS），把项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程，这也是联系客户要求与干什么活的最重要的项目计划。
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项目范围管理：如何启动项目
本文向大家介绍，在项目启动时应该做哪些准备工作。
赵晓东的烦恼海正公司的赵晓东近心里挺烦。
公司前一段签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。
合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。
老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。
项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。
可客户老总很忙，经常不在公司。
赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。
问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。
项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。
赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。
由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。
赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。
结果项目刚开始就麻烦不断。
正所谓“好的开始是成功的一半”。
做项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。
造势：创造良好的施工环境
现在很多项目都涉及到用户业务应用的软件开发，在实施中要跟用户的各个层面打交道，但现实往往是用户单位的员工根本不了解IT公司在给自己的企业做什么，因此，签合同时有必要召开一个正式的仪式，向双方员工传递项目的信息，激发公司全体员工对项目的热情。
IT公司老板、项目负责人、开发人员、施工人员和用户方的领导、项目协调人、相关部门人员聚在一起，让大家知道双方的合作正式开始。
仪式上，双方领导要讲话，特别是用户方的领导要强调项目的意义。
据说联想上ERP项目时就专门召开了全体员工誓师大会，柳传志亲自到会讲话，把ERP项目摆到关乎企业生死存亡的高度，并亲手将一面大旗授予ERP项目的负责人。
柳传志还说，有人说现在上ERP是找死，但现在不上那就是等死，我们与其在这里等死，为什么不去拼搏一把呢？事实证明，这不仅极大地鼓舞了项目组成员的斗志，同时也使全体员工明白这不仅仅是信息部门的事，而是公司从上到下都要关心的事。
通过这个仪式，双方要组成指导小组或项目管理委员会，由双方总经理牵头，项目负责人为执行人，日常联系由双方指定人员。
在签合同时，利用双方人员到齐的机会，IT公司要把软件功能用通用、专业的语言和用户方的领导、技术人员、业务负责人进行后确认，因为此时有分歧改正的成本不大。
同时，还可使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口，大家混个脸熟，以后打交道就会更通畅。
项目签字仪式可以在用户单位举行（可以节约用户方时间），也可以在酒店举行。
要注意：签字仪式要精心组织，场地要大一些，为双方沟通营造一个好的环境。
会前，每个模块负责人要明确自己的客户接口，要找机会和对方单独聊，拉近彼此间的关系。
另外，会场上双方老板的融洽气氛会对项目的实施具有一种震慑作用。
尚方宝剑：明确责权利
项目签字仪式是造外势。
在公司也要造内势，让各个部门都知道这个项目能为公司创造哪些经济效益，明确项目组人员和项目负责人，确定项目负责人的权限。
公司财务、采购、人事、技术、销售等部门都要参加，这样才能创造一个良好的内部服务体系，让项目组把主要精力放在为用户服务上。
公司内部要召开项目组成立会，会上重要的就是颁布一个“项目宪章”，包括项目的内容、项目负责人权限、项目团队成员、项目时间周期、项目需要的设备、资金等，在宪章规定的范围内，项目经理比总经理大，与此相关的事情，由项目经理负责。
这样，人事部在项目实施期间，就可以按照宪章规定，由项目经理来调动项目人员，而设备采购（往往不是一次性采购，而是根据项目进度购买，这样可以省钱）也就不需要一次次找总经理，只要是宪章规定范围内的，由项目经理签字就可以了。
尤其是在软件开发上，项目组成员一定要清楚用户的需求，不能擅自答应用户增加功能，因为这会带来很大的风险（后面几节我们会具体探讨）。
项目宪章必须由总经理和项目经理签字，并在会上宣读。
为了增强团队凝聚力，可以在会上举行项目组宣誓或誓师宣言，形成“成则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神。
内部造势不仅可以让各个部门了解项目，创造条件服务项目组，而且可以给项目组成员以压力和动力，意识到项目的意义和团队精神的重要性。
项目宪章对项目经理来说就是一把尚方宝剑，联想ERP项目组的幸运就在于一开始就拿到了这把尚方宝剑，而这正是海正公司的赵晓东没有拿到的东西。
在项目宪章的基础上，公司应该形成具体的项目任务书，细分到各部门、个人，发到总经理、专家小组、开发部、财务部、市场部销售部、行政人力资源部等。
营造了内外两个良好的环境，项目启动就是水到渠成的事，项目组成员就可以集中精力投入到实施中去，项目的成功也有了更大的保证。
后，要提醒项目经理特别注意：在项目合同确定的后一刻，还要对合同进行后的审定，合同审定一定要聘请一位专业律师，对合同的一些关键细节进行“咬文嚼字”的审定。
专家点评
一个项目的成功启动绝不是靠项目组或项目经理就可以的，必须具备内部和外部两个条件，所以，双方的一把手都要高度重视，尤其是在目前中国的公司文化环境下，项目经理需要“项目宪章”作为尚方宝剑，而用户方的信息主管同样需要自己领导的讲话精神作为尚方宝剑。
合同审定的关键字
合同歧义
硬件的数量、型号、品牌
应用模块描述具体、清楚、准确
验收的时间、内容
付款方式、时间、往来账户
质保、服务的内容、期限、费用情况
违约责任、解决途径。