研发项目管理实战项目启动

技术为业务服务 业务为战略服务
研发模式的跨越式变革——
• 研发模式，从“客户要什么，我们做什么”应激性开发模式转变为具 备规范能力的前瞻性开发模式
• 世上最难的两件事，
– 一是把别人兜里的钱掏出来放自己兜里 – 二是把自己的思想放到别人的脑袋里 – 产品规划被要要求同时具备这两项素质
客户要什么 我们做什么
需求阶段
0.5
设计阶段
1
编码阶段
2
单元测试
5
20 修复的相对成本
验收测试 维护阶段
需求开发可能是软件开发中最困难、最关键、最易出错以及最需要沟通的方面
需求开发 - 统一语言
业务需求 用户需求 功能需求
客户 用户&实施
开发
业务背景
需
求
业务模型
一
致
UI+要点
需求开发的一般性流程
• 识别项目的相关方 • 考察各个相关方对于本项目的期望、要求和/或和约束
低
项目时间
干系人和项目启动阶段的关系
赞助人
PM 项目团队 干系人
识别项目干系人 特别是关键干系人对项目启动阶段的成败影响很大
认识相关方=识别相关方+识别他们的期望值
• 相关方
– 客户
• 客户方经理
– 普通用户
• 感兴趣的 • 不感兴趣的 • 可以忽略的
– 相关的系统/设备以及他们的责任人（！）
• 当心！当“客户”与“用户”不是同一拨人的时候……
我们说服客户 “你需要这个”
我们为客户规划 好“你需要这个”
需求分析与平衡
• 需求平衡分析：
– 为需求分类，将各个需求组成彼此相关的子类 – 发现需求与需求之前的关系 – 检查需求之间的：
• 一致性 • 冗余性 • 不明确性
– 根据用户/客户的需求为需求建立优先级别
• 可能会导致增量式的开发
沙盘演练I
需求分析与 分解
根据技术与商业、成本等 方面的考量，平衡需求
规格化需求
需求跟踪矩阵 需求基线化
可验证的、可跟踪的
验证需求
需求规格说明书 总体技术 解决方案
洞察客户的真正需求
• 某富翁想要取老婆，有三个人选，富翁给有了 三个女孩各一千块钱，请她们把房间装满。
➢ 第一个女孩：买了很多棉花，装满了房间的1/2 ➢ 第二个女孩：买了很多气球，装满了房间的3/4 ➢ 第三个女孩：买了很多蜡烛，让光线充满了房间
项目的可行性分析
• 可行性分析vs.需求分析
• 可行性分析是要决定“做还是不做”
➢ 基于假设 ➢ 要识别风险
• 需求分析是要决定“做什么，不做什么”
• 可行性分析的目标
• 定义项目的目标，并在此基础上优化初始项目的需求 • 评估该项目的机会
➢ 市场机会 ➢ 组织的业务规划和核心竟争力方向 ➢ 二者之间的契合程度
认识相关方=识别相关方+识别他们的期望值
• 用户分类
– 根据使用频度 – 根据业务领域知识 – 根据用户体验 – 根据使用权限 – 根据用户等级
• 一个样例
Caution！如果您的公司是产品开发类型的——
最关键的文档——产品版本路标规划 所包含的内容
产品的愿景 产品分析
市场分析 竟争对手分析 技术分析 产品策略 市场策略 技术发展策略 产品的演时路标 版本路标计划 x.y版本特性列表 w.z版本特性列表 n.m版本特性列表
小贴士：
与各个相关方的沟通与协调是项目管理者的第一要务！
可行性分析的步骤
• 理解项目的复杂度
– 技术可行性 – 业务可行性 – 管理可行性
• 精细化项目的所有目标
– 必需要规格化的文档来表达
• 初步评估工作量、进度要求、成本预算及其它风险
– 可以包括概念性开发、内部原型开发等工作以使决策更有依据 – 关于成本预算：开发成本、维护成本、销售成本与机会成本（！）
如果你是富翁你会怎么选择？
洞察客户的真正需求
• 客户向你索要项目进度计划和完成回报。
– 他们真正的求是什么？
• 客户不断要求你更改项目内容。
– 他们真正的求是什么？
• 客户提出过高要求。
– 他们真正的求是什么？
• 客户总提出不合理要求。
– 他们真正的需求是什么？
需求开发 - 错误的代价
0.1 – 0.2
– 项目启动阶段所开展的活动 – 开展活动的方式 – 开展活动所需要的资源 – 开展活所涉及到的相关方 – 上述活动的完成的时间点
• 通常所要“计划”的活动包括：
– 需求开发 – 需求分析与分解暨技术可行性分析 – 可行性分析 – 立项决策
需求开发
需求捕捉 与获取
澄清需求的定义
设计约束 功能性需求 非功能性需求
– 业务规划 – 自主规则，预研的产品，或者产品的某一版本 – 市场/客户获取到的机会 – 客户使用某一产品时提出的新的需求/需要 – 打击竟争对手的需要 – 国家产业政策的调整 – 业界标准的升级 – 技术拓展和创新 – 其它 – ……
领先一步是先进，领先两步就有可能成为先烈。
拟制项目启动计划
• 分配项目启动的资源，拟制项目启动的计划
M02.项目启动
目标： • 了解项目启动的主要活动 • 了解项目机会的收集与分析 • 了解项目立项决策 • 了解项目可行性分析
重要性
PAS（无线个人接入系统）
‘铱星’系统
启动阶段决定了我们是否做了正确的事情， 如果我们做了错误的事情，后面做的再好也是徒劳。
识别和分析潜在的项目机会
• 通常潜在的项目机会来源于：
• 初步估算资源、成本（尤其是机会成本）和进度 • 评估风险和其他前置条件
谁要介入其中？
• 由启动团队的负责人负责召集
– 通常在项目启动后，他/她会成为正式的项目经理
• 设计开发与实现、工程、验证人员 • 质量管理人员 • 财务与预算上的控制 • 客户、业务与市场拓展人员 • 管理层（部门级与公司级）
a. 制定一份考察问题提纲/列表 b. 为不同相关方制定不同的考查方式：访谈、调查问卷、原型演示、
业务逻辑捕捉、观察工作习惯、用户深度参与的WrokShop…… c. 根据上述制定需求开发计划，分配资源并实施之
• 将考察结果文档化以备用
百度文库
项目干系人影响
干系人的影响力、风险与不确定性
高
程 度
变更的代价
• 请定义：根据你的项目场景，分析项目的相关方，并据此制定1份需 求开发计划，明确：
1. 项目有哪些相关方 2. 定义每一个相关方的考查问题重点/维度 3. 确定考查方式 4. 扩展：用一句话概括这个系统的交付价值
• 小贴示：使用我提供的模板 • 要求：
✓ 15分钟小组讨论和完成任务 ✓ 5分钟的时间分享成果