企业战略地图绘制-
什么是战略地图战略地图的绘制
什么是战略地图战略地图的绘制战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，那么你对战略地图了解多少呢?以下是由店铺整理关于什么是战略地图的内容，希望大家喜欢!战略地图的绘制方法第一步，确定股东价值差距(财务层面)，比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标;第二步，调整客户价值主张(客户层面)，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定;第三步，确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来;第四步，确定战略主题(内部流程层面)，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程;第五步，提升战略准备度(学习和成长层面)，分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本;第六步，形成行动方案。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
战略地图的建立流程首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。
在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。
完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标?”。
通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。
从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视角的指标是为了有效支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的，成长性的财务指标和顾客指标，可以带动企业内部更大的变革与改进。
如何绘制战略地图
如何绘制公司战略地图?
第一步，明确什么是公司战略地图，
在企业的战略指导下，从财务，客户，流程，学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系，来描述企业的战略，这张图就叫战略地图。
它让企业以一种更为连贯，完整和更为系统的方式，来审视自己的战略。
简单的说，战略地图就是一个工具，一个专门描述企业战略的工具，
第二步，明确战略地图的绘制五大步骤。
2.1、确定战略财务目标
2.2、确定业务增长路径
2.3、确定客户价值主张
2.4、确定内部运营主题
2.5、确定战略资产准备。
2.1、确定战略财务目标
梳理公司战略业务系统，确定股东价值差距，选择财务战略，制定财务战略举措。
2.2、确定业务增长路径
明确市场细分情况，客户细分情况，并提取市场战略主题
2.3、确定客户价值主张，并预选战略地图模板
1. 6
2.4、确定内部运营主题
1.采用swto分析，内部运营矩阵分析，进行内部运营主题归纳。
2.7
2.5、确定战略资产准备。
1.这个环节主要根据前面的分析，确定战略实施的辅助资源，评估风险，并形成
战略实施计划。
2.8
通过以上5步，基本能绘制出公司总的战略地图，细分的职能战略地图，业务战略地图。
XX集团有限公司战略地图
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计
案例S企业战略地图绘制及赏析
案例S企业战略地图绘制及赏析Ting Bao was revised on January 6, 20021【案例】S企业战略地图绘制及赏析文/赵日磊上文，我们对什么是目标管理、什么是平衡计分卡以及什么是战略管理做了详细的阐述，并且用了一个房地产企业的例子对如何进行战略梳理做了详细的介绍。
下面，我们结合一个农药化工企业的案例，对如何在战略梳理的基础上绘制战略地图进行介绍，来理解战略地图和内涵以及形成过程。
S企业一家总部在上海的农药化工企业，有两个生产基地，一个生产基主要生产农药的原药，另外一个生产基主要生产农药制剂。
S企业的销售网络遍布全国，主要优势市场是河南、江苏和山东等地。
2011 年，年销售收入2亿元强一点，人员数量300人左右。
为了快速拓展市场，提高市场份额和品牌知名度，S企业投资5000万元建设一个非常现代化的生产基地，主要设备设施都是国内一流的，也得到农业部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视，多次派人到基地进行考察。
为了与过硬的硬件设施相匹配，S企业决定对企业进行管理变革，提高软实力水平。
2011年，S企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理。
通过梳理，得出了如下结论。
1.宏观环境层面的机会（1）政策方面。
国家出台了一系列管理办法，规范行业竞争规则。
在强大的政策压力下，行业竞争将进一步规范，未来低价竞争、无序竞争的压力将趋缓。
（2）经济方面。
经济将保持持续快速健康发展，农民收入不断增加，国家继续加大对“三农”的补贴，这将带动农药行业持续稳定发展。
（3）社会方面。
社会环保意识、健康意识的日趋强化，为高效、低毒、无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础。
（4）技术方面。
相比而言，国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术优势，绝大多数厂家仍处于仿制阶段，有利于企业形成研发优势。
2.宏观环境层面的威胁（1）政策方面。
政府加大了监管力度，规范了竞争规则，提高了环保要求，导致企业生产成本增加。
战略地图六步法
六步绘制企业战略地图
第一步,确定股东价值差距(财务层面),比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是现在只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元,这个预期差就是企业的总体目标;
第二步,调整客户价值主张(客户层面),要弥补股东价值差距,要实现四亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析,调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种:第一种是总成本最低,第二种价值主张强调产品创新和领导,第三种价值主张强调提供全面客户解决方案,第四种是系统锁定;
第三步,确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标,要确定时间表,第一年提升多少,第二年、第三年多少,将提升的时间表确定下来;
第四步,确定战略主题(内部流程层面),要找关键的流程,确定企业短期、中期、长期做什么事。
有四个关键内部流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程;
第五步,提升战略准备度(学习和成长层面),分析企业现有无形资产的战略准备度, 具备或者不具备支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升,企业无形资产分为三类,人力资本、信息资本、组织资本;
第六步,形成行动方案。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值,再来制定一系列的行动方案,配备资源,形成预算。
战略地图的绘制方法与实施
有形资产：流动性（三级分类）第一级：现金、应收账款、…第二级：应收账款信用期内（低于30日）逾期未付（30日到60日）逾期未付（60日到90日）逾期未付（超过90日）第三级：应收账款 存货
流动性：资产易于变现
准备度：无形资产满足战略要求的程度
无形资产：战略准备度（三级分类） 第一级：三种无形资产的总括信息 第二级：每种无形资产 第三级：特定个体的能力
股东价值长期增长
运营管理流程
客户管理流程
创新流程
法规与社会流程
长波
短波
24-48个月
12-24个月
6-12个月
中波
内部流程创造价值的周期各不相同
战略地图
平衡计分卡
行动计划
流程：运营管理主题：地面周转
目标
指标
目标值
行动方案
预算
·盈利性·收入增长·减少飞机
·市场价值·座位收入·飞机租赁成本
·30%CAGR·20%CAGR· 5%CAGR
内部流程层面：为客户和股东创造价值
生产和交付产品和服务的流程
提高客户价值的流程
创造新产品和服务的流程
改善社区和环境的流程
运营管理流程
供应 生产分销 风险管理
客户管理流程
选择 获得保持 增长
创新流程
机会识别 R＆D组合设计/开发 上市
法规与社会流程
环境 安全与健康招聘 社区
80%
75%
团队工作
共享最佳实践
75%
80%
信息资本
信息资本组合
信息组合准备度
95%
70%
Y
Y
G
R
G
R
战略准备度报告
企业战略地图绘制培训资料资料
Learning and growth（学习和成长）：关注员工的能力和公司的创新能力。
五力模型分析
Suppliers（供应商的谈判能力）：分析供应商的数量和谈判能力。
Buyers（购买者的谈判能力）：分析购买者的数量和谈判能力。
Threat of substitutes（替代品的威胁）：分析替代品的竞争力和市场份额。
CHAPTER
05
战略地图的优化与调整
VS
总结词：市场导向
详细描述：企业需要时刻关注市场变化，以便根据市场需求调整战略目标。当市场发生变化时，企业应重新分析市场趋势，评估现有战略目标的可行性，并作出相应的调整。
根据市场变化调整战略目标
总结词：能力导向
详细描述：企业应了解自身的核心能力和优势，以便在关键绩效领域做出更准确的评估和调整。当企业能力发生变化时，需要重新评估关键绩效领域的可行性和有效性，并做出相应的调整。
用于绩效考核与激励
用于组织学习与能力提升
提升员工能力
通过培训和教育，企业可以提升员工的知识和技能水平，增强他们在实现战略目标中的能力。
CHAPTER
04
战略地图的绘制方法
01
02
Specific（具体）
目标必须是具体的，而不是抽象的。
Measurable（…
目标必须是可衡量的，而不是模糊的。
Achievable（…
Hale Waihona Puke 案例一：某互联网企业的战略地图制定
客户层面
为了实现战略目标，该企业在客户层面强调了产品创新和优质服务。具体措施包括加大研发投入，提升产品性能和功能，以及提供贴心的售后服务。
内部流程层面
公司战略地图
市 场 管 理 部
市 场 宣 传 部
技 术 支 持 部
办 事 处
生 产 管 理 部
采 购 储 运 部
工 程 工 艺 部
品 质 部
生 产 一 部
生 产 二 部
机 加 部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额 管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比 重大投资项目利润率 新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度 和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建 （KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执 行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解
(完整版)某公司企业战略地图
公司战略地图F1：股东满意的投资回报财务构F2：提高净收益面F2.1：增添销售收入：降低、控制成本F3：加速财产周转速度F4：优化财产构造C1：提高公司在社会民众中的形象C2：实现与战略合作伙伴的共同发展C3：关注其余利益有关者的价值主张客C2.1 增强奶源供应商的战略C2.2 提高经销商经营水平，C3.1 不发生生产、环保、消防、治安等安户 C1.1 产质量量安全保障提高品牌和巴氏鲜奶的价值感合作伙伴关系实现转型全事故构 面C1.3 优秀的用户体验C1.4 提高服务质量，花费者满意程C2.3 物质供应商的共同C3.2 优秀的政府及媒C3.3 优秀的银行合作度体关系 关系I1：牧场模块I2：生产营运模块I3：销售与市场模块内 I1.1 增添奶源供应I2.1 产品标准与工艺标准完美质量检测规划，提 I2.3 批次产品查验报告及I3.1 新产品开发与现有产品I3.2 增强品牌创意流传与新的完美 ,工艺标准化高原辅资料查验和考证能力时电子化程度改良 产品创意推行 部I3.3 经销商内部管理系统的I3.4 提高地区市场网格规划运 I1.2 奶源均衡与协调I2.4 提高原辅资料及包材完美采买制度，提高招 I2.6 提高库存管理水平， 加营 采买的计划性和协调性招标和网购比率 快库存周转 完美 的科学性构 I1.3 提高牧场信息化管理水平提高设施管理水平，提 I2.9 提高产品出成比率， 降I3.5 业务团队能力提高I3.6 减少价风格整带来的冲面I2.7 严格履行工艺标准和成立质量管理系统 击高设施运转效率低吨成本I1.4 原料奶质量安全I2.10 发挥生产计划的指导I2.11 降低因破漏包、黑点、 I3.7 实行体验营销I3.8 打造全程冷链保障系统性和提高物控水平 喷码问题惹起的客户投诉L1：人力资源管理L2：财务管理L3：系统管理 L4：信息化管理学L2.1 打造全面估算管理系统L3.1 质量系统的全家产链覆盖L4.1 信息化需求转变进度及习 L1.1 战略人力资源管理项目落地运转建设质量与L3.2 内部管理系统的履行有规 L1.2 打造人材培育体制L2.2 分段成本数据确认与查核L4.2 已有模块的连续完美范 效性构 面连续生计和盈余均衡记分卡维度战略主题目标值支持计划分管高管责任部门中心权衡指标2014 年 2015 年F1:股东满意的投资回报F2:提高净收益财务构面F2.1: 增添销售收入F2.2: 降低、控制成本F3:加速财产周转速度F4:优化财产构造C1: 提高公司在社会民众中的形象C1.1: 产质量量安全保障C1.2: 提高品牌和巴氏鲜奶的价值感C1.3: 优秀的用户体验C1.4: 提高服务质量，花费者满意程度。
战略地图核心内容与绘制程序
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的。
战略地图由〔Robert S. Kaplan〕和 (David P. Norton)提出。
他们是的创始人，在对实行的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡〞只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1 月，两位创始人的第三部著作?战略地图——化为有形成果?出版。
战略地图是在的根底上开展来的，与相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用、信息资本和等〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距〔财务层面〕，比方说股东期望五年之后销售收入能够到达五亿元，但是现在只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户〔客户层面〕，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总本钱最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题〔内部流程层面〕，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
有四个关键内部流程：流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；5、提升〔学习和成长层面〕，分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出方法来予以提升，企业分为三类，、信息资本、；6、形成行动方案。
企业战略地图绘制培训资料
客户层面
阐述企业如何满足客户需求，以提高客户满意度和忠诚度 ，通常涉及市场细分、目标客户、品牌形象和客户关系管 理等要素。
学习与成长层面
强调企业持续发展的关键要素，包括员工能力、组织氛围 和企业文化等，以确保企业战略的有效实施。
02
绘制战略地图的步骤
确定企业愿景与战略目标
01
总结词：明确企业未来的发展 方向和目标
详细描述
六西格玛管理法强调对过程的持续改进和优化，通过采用统计方法、数据分析和流程改进等手段，消 除过程变异、减少浪费、提高效率。通过实施六西格玛管理法，企业能够提高产品质量、降低成本、 增强客户满意度，从而提升企业竞争力。
关键成功因素分析法
总结词
关键成功因素分析法是一种识别企业关 键成功因素的工具，通过分析行业趋势 、市场需求和竞争态势来确定企业的核 心竞争力。
随着企业对于战略管理的重视程度不断提高，战略地图绘制的理论和方法也在不断发展和完 善。未来，战略地图绘制将更加注重企业整体战略的协同性和一致性，强调跨部门、跨职能 的协作与配合。
数字化和智能化技术的应用将为战略地图绘制带来更多的可能性。通过大数据、人工智能等 技术手段，企业可以更加精准地分析市场趋势、客户需求、竞争态势等因素，为战略地图的 绘制提供更加科学和客观的依据。
详细描述
该科技公司利用战略地图进行绩效评估，将员工和部门的 绩效与战略目标相对接。通过定期评估和反馈，及时发现 战略实施过程中的问题，并进行相应的战略调整。同时， 利用战略地图向员工传达公司战略目标和愿景，提高员工 的归属感和工作积极性。
06
总结与展望
企业战略地图绘制的意义与价值
战略地图绘制是企业管理者制定和实施战略的重要工具，它能够清晰地 展示企业战略目标、关键绩效指标和实现这些目标所需的流程、资源、 能力等要素之间的关系。
企业战略地图绘制资料25页PPT
Байду номын сангаас
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
企业战略地图绘制资料
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
企业战略地图绘制
客户价值主张
选择 功能
服务
伙伴关 系
关系
品牌
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
（生产和交付产品和服务的流程）
供应 生产 分销 服务 风险管理
客户管理流程
（增加客户价值的流程）
选择客户 获得客户 保留客户 发展客户
（产品/服务）创新流程
（创造新产品和服务的流程）
发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品
人力资本
文化
22
领导力
信息资本 组织资本
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长层 面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
团队工作
根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程 的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
财务层面 客户层面
某银行战略地图示意
生产率
提高净利润
增长
减少单位客户成 本
增加客户数 量
企业中长期和年度战略地图范例
（人力资源）部门内部“战略客户”（如其它部门/ 职能、子公司及员工等）是谁？如何度量客户成果？ 他们的价值主张是什么？
C1：人力资源满意度85分以上，任职资格达标率90% 以上
（人力资源）部门外部“战略客户”（如政府劳动监管部门等） 是谁？如何度量客户成果？他们的价值主张是什么？
C2：杜绝外部机构通报
XX职能部门战略地图（中长期）（以人力资源部为例）
本部门的职能战略使命是什么？（我们因为什么而存在？） 职能使命 打造高效的人力资源队伍，支持股东价值实现
本职能部门在战略规划期内所要实现的价值与目标（财务维度目标）是什么？
财务
F1：建立高效的 （人力资源）队
F：提高劳动生产 率，支持股东价值
F2：合理的人均 薪资成本控制
L2：确保HR（人力资 源）部门信息化协同
L3：提高HR（人力 资源）创新受激励
《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》
《学习发展类目标开发模板》 、《职能部门战略地图模板》
客户
C1.1：薪
C1.2：工作 氛围
C2.1：劳 动法规
C2.2：职业健康
C1.3：职业 发展
C1.4：职业 健康
I1：（人力资源）管控流程如何满足内外部客户的价值主张要求？如何实现横向战略协同并满足股东价值实现？ I2：（人力资源）管控流程如何满足股东价值实现（财务维度目标）？如何实现纵向战略协同并满足股东价值实现？
方法与模板 《职能部门使命交叉矩阵分析 表模板》、《职能部门战略地 图模板》
《职能部门财务战略交叉矩阵 分析表模板》、《职能部门战 略地图模板》
《职能部门利益相关者价值主 张分析模板》、《职能部门战 略地图模板》
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根据战略和财务 目标确定客户价 值主张
客 户
个性化的客 户解决方案
产品持续差 异化
标准的领航者
优质的星级产 品服务
价值步步领先
质量零缺陷
1、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色
箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系
SET3：确定价值提升时间表
确定价值提升时间表。如针对五年实现 500万元股东价值差距的目标，要确定时 间表，第一年提升多少，第二年、第三年 多少，将提升的时间表确定下来。
新的收入来源
增加客户价值
客户价值定位 客户角度
价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 合作关系 品牌
产品/服务
关系
品牌形象
运营管理流程
（生产和交付产品和服务的流程）
客户管理流程
（增加客户价值的流程）
（产品/服务）创新流程
（创造新产品和服务的流程）
政策法规和 社会事务
（管理流程促进社会发展和改善环境的流 程）
人力资本
学习成长
文化 领导力
信息资本
组织资本
协调一 致 团队工 作
根据战略和财务目标，从产品/服务特征、与客户的关系定位以及要展 现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 长期股东价值
成长战略
客户价值主张
客户层面
价格
质量
可用性
选择
功能
内部角度
供应 生产
1. 明确的战略描述
2. 明确的客户价值主张
3. 明确的关键价值创造流程 4. 明确的战略资产准备报告
绘制战略地图，应把握的关键是什么？
1、企业可持续发展的基础是无形资产 – 核心竞争力，而无形资产无 法直接创造有形成果。创造企业未来价值的核心竞争力必须与企业
战略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将
战略地图开发的5S步骤
1. 确定股东价值目标
2. 确定客户价值主张
3. 确定价值提升时间
4. 确定价值创造流程
5. 确定战略资产准备
确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来 确定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。
生产率战略
长期股东价值
增长战略
财务层面
改善成本结构
战略描述示意图
企业战略
财务
“为使股东满意我们应该达 到什么样的财务目标？”
将企业战略转达为由 四个业务角度组成的 紧密相连的系统
客户
”为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？”
流程
”为了使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些流程上优异运作？”
学习成长
”为了优化我们的流程，提供更好的服务，我 们应该如何学习和创新？”
Identify value added opportunity for customer
3. 持续的质量管理 Sustainable quality management 4. 与客户建立一生合作关系 Establish lifetime relationship with customer 5. 提供灵活的创新的解决方案 Provide innovative solution 6. 开拓不同的收入来源 Develop various revenue resource 7. 保持在战略市场上的领先地位 Maintain leading position in strategic market 8. 调整现有客户结构 Optimize current customer mixture
增加单位客户收入 创新
开发 新产 品
内部 流程层面
负责的企业 价值创作 公民
员工队 伍多样 化 流程
质量
呼叫中心 代表
注册财务 规划师
电话 销售员
推销员
合资企业 经理
社区招募 人员
学习 与成长层
人力 资本
经理
事故追踪 系统
交换语音 系统
业务组合 规划系统
CRM/线索 管理系统
客户盈利 性系统
项目管理 系统
成长战略
客户价值主张
客户层面
价格
质量
可用性
选择
功能
服务
伙伴关系
关系
品牌
形象
产品/服务特征
运营管理流程
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合
法规与社会流程 •环境 •安全与健康
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
•设计/开发
•上市
•招聘
•社区
人力资本 信息资本
员工数据 图
信息 资本
文化
领导力
协调一致
团队工作 组织
。以客户为中心
。核心价值
。能力模型协调一致
。战略认知度
。个人目标与BSC一致
。共享最佳实践
资本
战略地图的最大益处在于沟通战略
企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在 很大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描 述战略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。
学习与成长 层面
人力资本
•技能 •知识 •价值
+
信息资本
•系统 •数据库
+
•文化 •领导力
组织资本
•协调一致 •团结工作
•网络
SET1：确定股东价值目标
示意
首先确定战略目标，如追 求持续赢利能力、投资汇 报最大化
持续赢利能力
生产率战略
财 务 高增值下的高增长
增长率战略
提高生产率
其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率
价格
质量
可用性
选择
功能
服务
伙伴关系
关系
品牌
形象
产品/服务特征
运营管理流程
客户管理流程
•选择、获得、 保持、增长
创新流程
•机会识别、R&D组 合、设计/开发、上 市 战略IT组合
法规与社会流程 •环境、安全与健康、 招聘、社区
流程层面
•供应、生产、 分销、风险管理
创造协同关系
创造准备
战略工作组群 组织变革议程
9. 提升关键人才的战略性技能 Improve key position strategic competency 10. 出色的客户抱怨管理 Superior complaint handling 11. 建立CRM系统(客户关系管理系统) Establish CRM system 12. 有效的成本管理 Effective cost management 13. 建立战略合作联盟 Establish strategic partnership 14. 提高关键客户的满意度 Improve key account satisfaction 15. 提高组织的战略执行能力 Improve strategy execution competency 16. 提升人力资源管理效率 Improve HR management efficiency 17. 增加股东价值 Increase shareholder value
用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系
通过创新提 高收入
增加优质 客户收入
提高成本 竞争力
提高资产 利用率
1、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色
SET2：确定客户价值主张
持续赢利能力
示意
财 务
高增值下的高增长
提高生产率 提高成本 竞争力 提高资产 利用率
通过创新提 高收入
增加优质 客户收入
价值步步领先
质量零缺陷
流 程
快速识别 客户需求
产品快速 上市
产品生命 周期创新
成套配送 物料
0610精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系
根据财务目标和客户价值主张确定 战略主题。就是战略地图里的第三 个层面，要找关键的流程，短/中/ 长期做什么事。
1. 2.
如果不能衡量，就无法管理？ 如果无法描述，就无法衡量？
战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略
战略管理＝SM﹢BSC﹢SCO
此外战略地图说明企业如何创造价值
生产率战略
长期股东价值
增长战略
财务层面
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户价值主张 客户层面
价格 质量 可用性 选择 功能 服务
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户价值主张 客户层面
价格 质量 可用性 选择 功能 服务
关系
伙伴关系
形象
品牌
产品/服务特征
运营管理流程
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
会造成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产 转化为有形成果的路径。
2、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价
值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标， 少设置一些维持性的指标。
战略图练习一
练习目的: 以小组形式学习如何用以下因素构成战略: 目标 目标之间的因果关系 Process for the Exercise 练习步骤: