浅谈设计院的战略转型
设计院现状及存在的问题及对策措施
1．从我的角度谈谈我院现状及存在的问题。
从我的角度看,对我院现状及存在的部分问题列了一张表,如下：2．对于我院的发展的建议和意见。
(1）在一般情况下，中小型设计院向工程公司转型是必然的选择.适合转型的体制是前提.（2)在转型的方式上，不对现有模式做根本的变革，不冲突设计业务的地位，较稳定的为总承包业务的培育提供宝贵的时间和资源。
但这对我院高层的战略规划和对时机的把握能力有较高的要求,且需要付出一定的协调成本。
(3）观念滞后、资源有限、市场竞争激烈是实实在在存在的困难。
通过提高人员的素质、项目管理的控制水平，与其他工程公司合作,组成“联合体”来承接项目，寻求与领先的工程公司（包括国外的)合作的机会，一定程度上可以克服困难。
(4）可以先一步的培育公司的软实力：项目化的组织结构、设计管理（强化矩阵式管理)、报价管理(重视和控制前期报价)、项目管理（推进项目经理负责制）、技术质量管理（适合自身特点、不断完善）、流程化管理等.（5）干三维配管起家，找机会跟老外合作，干配管，收美元。
然后由外入内,靠替老外做项目时收集的资料，自己做工艺包,掌握核心技术，国内也有这样的先例。
3．所在部室现状，我认为一个合格的部室领导需要具备什么素质和能力.如果我是部室领导，我会怎么做？部室现状：质量体系逐渐规范和加强,运行机制逐渐规范.有的项目专业分工不很细致，专业接口少,界面宽泛；工作强度有时较大，有时没活干，这和项目的特点也有一定的关系；校核没有严格的专业校核内容表，只靠校核人员自己把握；和其他专业分配产值时得不到部室领导支持；有综合能力强的人,专业能力深度又略显不足；师傅带徒弟没有一套流程，有时和项目不足也有一定的关系。
智、信、仁、勇、严那是对院长的要求，我认为合格的部室领导：要有很强的责任感；要有一个党员的素质或者类似党员的素质;要有很强的业务工作能力；要有很高的工作标准；要有深入细致求实的工作作风；要有很强的协调和组织能力；要有很强的自控能力和较好的身体素质.我院部室领导目前比较单一，正常情况下应该是多年的重点培养对象，技术、人脉、资历、关系往往缺一不可,设计院里行政位置不多,从业人员都有学历有能力，竞争激烈，也许因为大部分人都有一种失落感，所以有刺激领导和互相刺激的爱好，对此需要理解.如果我是部室领导,我希望我一开始就是在公开、公平、公正，摒弃论资排辈的旧俗的背景下,通过竞聘上岗的，像奥巴马竞选总统那样进行演讲，使部室员工在一开始就能充分了解我的想法,知道我能够给他们带来什么，谁能够发挥他们的主观能动性和创造性，形成大家一定能够共同发展的信念。
工程设计院转型升级方案
工程设计院转型升级方案一、背景分析当前，我国工程设计行业正面临着许多挑战和机遇。
一方面，市场需求不断升级，对工程设计的技术水平和服务质量提出了更高的要求；另一方面，新兴技术和新型产业的快速发展，为工程设计行业带来了巨大的发展机遇，如果能够顺应市场的变化，积极转型升级，就能够实现持续发展。
针对工程设计院的现状和市场需求，我们提出以下转型升级方案。
二、目标与定位1.目标：实现工程设计院产业转型升级，提升技术水平和服务质量，提高市场竞争力。
2.定位：将工程设计院定位为具有领先技术和专业服务能力的一流设计机构，竭诚为客户提供全方位的工程设计服务。
三、转型升级策略1.技术创新技术是工程设计院的核心竞争力，必须不断进行技术创新，提高设计水平和技术实力。
具体措施包括：加强科研与开发投入，积极引进国际先进技术和设备，提升技术人员的专业能力和创新意识等。
2.服务升级随着市场需求的不断升级，工程设计院必须提供更加专业化、个性化、系统化的服务，满足客户不同层次和需求的个性化定制。
针对这一目标，工程设计院应加强人才培训，提高员工服务意识和服务水平；优化服务流程，提高服务效率；加强与客户的沟通，建立长期稳定的合作关系。
3.市场拓展市场是工程设计院发展的根本，要拓展市场，就必须不断开拓新的客户资源，扩大业务范围。
具体措施包括：加强市场调研，全面了解客户需求和市场动态；拓展新兴产业的市场，积极参与国家重大工程项目；加大对外宣传力度，提升企业品牌影响力。
4.管理创新管理是企业发展的保障，工程设计院需要进行管理创新，提高组织效率和执行力。
具体措施包括：建立科学的绩效考核体系，激励员工积极性和创造力；完善项目管理制度，提高项目管理水平和效率；加强信息化建设，提高管理的科学性和准确性。
四、阶段目标和具体措施1. 第一阶段（1年）：技术创新和服务升级（1）加强技术人员的培训和学习，提高专业技能和创新能力。
（2）优化服务流程，提高服务效率和质量。
新形势下公路设计院如何实现战略转型
新形势下公路设计院如何实现战略转型【摘要】面对日益激烈的竞争和日趋紧缩的国内市场，传统公路设计院转型升级势在必行，本文就公路设计院如何在新形势下实现战略转型进行了论述。
【关键词】公路设计院战略转型国际化工程公司随着国家高速路网的日益完善，传统的公路设计院面临巨大的压力，在当前的新形势下，公路设计院谋求战略转型势在必行。
本文认为，公路设计院要实现战略转型，应分下列五步走：定方向、调结构、变方式、强人才、促创新。
一、定方向公路设计院转型发展的战略定位为：成为具有全方位服务能力的、实行集团化运作的国际化工程公司，即要以技术为基础，以工程建设为主业，具备工程项目EPC总承包能力，通过组织项目的实施，创造价值并获取合理利润，经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化。
定位于国际化工程公司，是符合国际国内的宏观形势与行业的发展规律的，一直以来，我国工程建设领域都采取平行承包模式，设计院只承担勘察设计环节，这种模式的优点在于可以较好地满足设计专业化和施工专业化的要求，缺点在于人为地增加了管理协调成本，责任主体不明，无法形成规模效益，从而影响了投资效率。
因此，这种模式并不能成为国际通用的主流模式。
随着我国加入WTO 和我国投融资体制改革的推进，这种模式已经越来越不适应市场的需求。
在这种背景下，国家有关部委分别于1999年出台《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号）、2003年出台《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市〔2003〕30号）、2005年出台《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质〔2005〕119号），着力改变平行承包模式，大力推行工程总承包模式。
根据《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号），一个国际型工程公司必须要符合以下基本条件：具备项目咨询、可行性研究、工程设计、设备采购、施工管理、开车服务（试运行）、培训、售后服务等工程项目总承包的全功能；具有与工程公司功能相适应的组织机构和科学的管理体系，在专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式上符合国际惯例；拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力；拥有一支数量相当、层次合理、各专业配套的技术人员和复合型管理人员构成的高素质队伍；拥有先进的计算机系统、信息档案系统和现代化的通讯办公设施；建立了适应国内外工程建设需要的标准体系；具有国际上认可的质量保证体系；具有健全的营销机制，形成辐射全球范围的营销网络，建立准确、及时、高效的营销决策机制；具有完善的服务体系；具有较强的融资能力，既能为公司筹措实施国外承包项目的流动资金，又能帮助业主筹措建设资金，为业主联系获得政府贷款或国际金融组织的贷款提供服务。
设计院高质量发展思路探讨
设计院高质量发展思路探讨摘要：当前，高质量发展已成为提升中国经济发展的重要推手，传统勘察设计行业在新常态经济运行发展中将面临重大机遇与挑战。
推进设计院的战略转型升级和转变发展方式，是提高发展质量、实现快速发展的重要课题。
结合当前设计院面临的形势和任务，探讨设计院业务推进战略转型升级是提高发展质量、实现企业的愿景目标的基本思路。
纵观设计院近些年的转型发展，其自身发展理念转变尤为重要，成功的设计院转型从思维转变到组织调整、到资源能力匹配均不可或缺。
关键词：设计院高质量发展理念组织项目能力培养人才支撑一、设计院发展面临的问题当前，在国家推进经济高质量发展的新时代，建筑产业面临前所未有的发展机遇与挑战。
推进设计院的战略转型升级和转变发展方式，是提高发展质量、实现快速发展的重要课题。
结合当前设计院面临的形势和任务，探讨设计院业务推进战略转型升级是提高发展质量、实现企业的愿景目标的基本思路。
随着中国经济发展进入新常态，高质量发展趋势明显。
人口红利下降、工程行业吸引力下降、互联网时代员工理念带来的管理挑战等都将加速建筑行业的转变。
行业见顶时代来临，业务模式快速转变、细分市场加速分化、行业监管市场化，勘察设计行业正面临着前所未有的挑战，设计院转型升级是大势所趋。
1.转型势态之政策推动2016年5月，在《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》中倡导政府投资项目和装配式项目采用工程总承包模式。
2019年3月15日，国家发展改革委、住房城乡建设部联合发布《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号），将全过程工程咨询工作推向了一个高潮。
2019年12月23日，国家发展改革委、住房城乡建设部联合发布《国家发展改革委住房城乡建设部关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》（建市规〔2019〕12号），明确要求规范房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动，提升工程建设质量和效益，进一步极大推动了设计院总承包模式转型发展。
设计院转型发展工程总承包业务的风险管理策略及实用方案
设计院转型发展工程总承包业务的风险管理策略及实用方案设计院转型发展工程总承包业务，需要不断总结经验、吸取教训，并采取合理的风险应对措施，完善总包项目管理体系，提升人员的项目管理能力、做好工程分包管理，提高设计院的核心竞争力。
面对越来越激励的市场竞争，越来越多的设计院开始转型做工程总承包业务，但转型过程十分艰难，设计院若想成功实现向工程总承包商的转型，必须加强项目风险管理。
诚然，大型设计院承接EPC模式总承包项目，比起施工承包单位而言，有较大的优势，但是也同样存在巨大的风险。
设计院转型发展工程总承包业务的主要风险有：1、缺乏总承包项目管理专业人才的风险设计院的人力资源优势体现在设计业务，大部分设计人员精通设计业务，但对总承包业务以及项目管理的要求认识不足。
突出表现在，一些设计院的工程总承包项目经理对工程总承包全过程管理缺乏足够经验；项目团队成员无法胜任对应的项目岗位，缺少相应的技能或经验。
比如，造价人员只能做到概算层面，缺少能够做出预算程度的造价人员等。
2、项目管理体制本身的风险由于设计院的性质和历史原因，其项目管理制度、组织体系、激励体制与工程总承包项目的项目管理体制有较大的不同，设计院的项目部人员的岗位职责没有规划的加以界定，在运作中实际上其职责并不明确，这就导致项目经理难以恰当的管理项目成员，具体分配任务给成员时，缺乏合理的依据，直接影响项目的内部运作，另外，职责不清也导致无法制定绩效考核标准，使项目经理缺少项目管理项目成员的手段。
同时有些设计院对总承包项目管理人员的薪酬没有针对项目管理人员的特点制定，难以吸引设计人员向项目管理人员转变。
有些设计院设想了宏伟蓝图，但是效果不佳。
以及工程总包业务实施过程中设计、采购、施工等方面的沟通不顺等风险。
3、分包商的风险所谓成也分包、败也分包。
以设计为背景的企业自身的缺陷就是没有自己的施工队伍及缺乏相应的施工管理经验。
目前的实际情况是优质的分包队伍更愿意与大型施工总承包单位进行合作，以获得更多的商业机会。
探讨勘察设计企业转型发展现状及其应对策略
探讨勘察设计企业转型发展现状及其应对策略摘要：由于我国供给侧结构改革不断深化，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，目前正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。
面对“创新驱动”代替“要素驱动”发展的新常态，勘察设计企业跨入融合发展、布局占位的新阶段，行业转型升级需求较为迫切，国内大中型勘察设计企业纷纷提出了以设计为依托向国际型工程公司转变的发展思路。
基于此，文章主要结合当前勘察设计企业的发展现状，提出了几点应对发展的策略，希望能为新时期勘察设计行业的健康发展奠定一定基础。
关键词：勘察设计企业；现状；转型发展；应对策略1.勘察设计企业转型发展的现状勘察设计中包含多项内容，即使部分此类企业存在差异，但从行业整体的发展层面而言，大部分此类企业转型发展情况基本类似。
首先，行业前进方向趋同，拓展市场份额的动力有限。
从“十三五”开始，此类企业在制定运营战略时，区域化、一体化等词语出现概率较大。
而在当前竞争形势下，更多的此类企业积极推进产业链的整合，涉及项目总包、动态咨询等，并在发展增长点区域实行全面拓展，在业务细分行业拓展方面也积极推进。
该种发展确实与市场变化相适应。
换言之，基于原本的市场存量，进一步拓展增量市场，且对于此领域的竞争会持续加剧。
在紧张的竞争氛围中，向下竞争的现象逐渐凸显出来，并购频率日趋提高。
其次，行业界限模式，竞争方呈多样化趋势。
勘察设计企业实施跨行业推进期间，竞争方随之增多。
同时，资本影响程度加深，其他领域的企业逐渐加入行业竞争中。
后来者在资本及价值量等方面均呈现出良好的竞争优势，能构建闭环业务。
其他领域的企业借助资本方式进行收购或入股等，直接介入该行业中。
最后，效率提升趋近平稳。
该行业的工作模式由原本的手工设计演进至如今的计算机软件绘图，作业效率实现有效提升。
而步入数字化时代后，部分企业的效率似乎处于停滞不前的状态，最终呈现的效率提高是通过增加作业时间达到的2.勘察设计企业转型发展的应对策略2.1数字化技术应用通过数字化技术的应用，每家勘察设计企业都能将所有业务及其中间成果进行入库处理，不仅如此，每个项目组为各自项目所进行的组内讨论、方案草稿、甲方审查意见、各阶段项目成果及其修改意见都能进行详细的记录，项目组成员可方便地利用数据库中快速地查询、搜索相关历史资料，无论何时何地，无论采用何种终端设备，都可在第一时间内找到其所需要的资料。
设计院面临困惑？转型势在必行！
设计院面临困惑？转型势在必行！导读：上个世纪，国内设计院基本都采取的是直线职能模式；进入新世纪后，很多设计企业都提出了向“国际工程（咨询）公司发展的战略思路。
从行业价值链的角度来看，这种转变让设计院实现了只做价值链上一个“点”向整条“线”的变化。
无论这种转变是主动的，还是被动的，设计企业都开始融入工程项目的全价值链，这意味着什么呢？意味着我们不仅仅需要设计院的传统核心能力——设计人才与技术积累，考验技术人员的技术能力；而且需要培植工程公司的核心能力——项目管理人才与工程经验积累，考验资源整合能力。
从以下几个点来具体分析探讨，欢迎设计院的朋友们点评指导，不足之处请海涵！(关注建筑科技每天都会有意想不到的惊奇等你发现)一、设计院（E）在如何变化？1、设计的专业范围在变化传统工程活动覆盖的专业，如工艺、管道、电仪、土建、设备等，随着技术的进步和新材料、新技术的出现，学科交叉、专业融合，各专业原先的界面变得模糊起来，新专业的设置和原有专业范围的重新定义提到了议事日程。
2、专业的设计深度在变化随着工程项目对功能、安全、环境、质量和风险价值综效概念的出现，一些新的过程技术被引入，越来越要求设计的精细化、定量化。
3、设计不再局限于工程过程活动范畴工程项目的全过程活动，特别是对EPC过程的目标、范围、组织、资源、分工、时间、费用、质量、风险、沟通、信息、冲突等项目管理过程如何策划，实际上也是设计的过程活动，而产生的计划就是其设计的结果。
因此，项目管理涉及的专业（计划工程师、费用估算工程师、项目协调工程师）也凸现设立和强化的必要性。
4、设计的过程在变化设计必须伴随着工程和项目管理贯穿于项目的整个过程，而不是传统意义上的三段式。
工程和项目过程中应遵循“设计（计划）实施修正再设计（计划）……”循环。
5、设计的方式在变化从图板到CAD，CAE(2D)，花了几十年，从(2D)到（3D)只有几年。
工程、设计本身的技术进步，势必影响到传统的工作模式。
设计院如何成功转型工程公司
设计院如何成功转型工程公司随着工程建设行业的发展，越来越多的工程建设项目选择工程总承包模式。
工程公司相比传统设计院，在组织结构、项目管控体系、人员结构等方面差异明显，在工程总承包模式上具有较大优势。
从国内外情况看，设计院向工程公司转型升级是新形势下的必然选择。
笔者认为，应该重点从调整组织模式、优化管理体系、强化项目管理能力等方面进行转型升级。
转型升级是必然选择政策层面我国现行《建筑法》第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。
”这一规定，在法律层面为EPC 项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。
为进一步贯彻该项规定，2003 年 2 月13 日，原建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，明确将EPC 总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
2016 年8 月，住建部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》，第十五章第二项中指出：“大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。
”随着政策规定的逐步贯彻落地，越来越多的工程项目采用工程总承包模式，设计院提升工程总承包能力，尽快向工程公司转型升级成为必然选择。
实践层面以设计院为主导的工程总承包模式，可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用，保证工程整体技术性能最优。
ENR 对国际设计公司200 强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司。
在国内，近几年由设计院向工程公司转型已成为一种潮流，特别是在石油化工、冶金等需要重装备的行业领域，领先的设计企业如中国石化工程建设公司、中国成达化学工程公司、中国寰球工程公司、中冶赛迪工程技术股份有限公司等均已实现向工程公司转型，其年产值也相应实现了由几亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。
虽然设计院向工程公司转型是新形势下的必然趋势，是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择。
但在转型过程中会遇到诸多困难和挑战，例如：1）总承包项目往往工期紧、设计深度与优化要求高、设计人员的责任大、需要版次设计等，所以很多设计人员对总承包项目有抵触情绪，宁可做单纯的设计工作，也不愿做总承包项目设计。
研究新时期城市规划设计机构转型及应对策略
研究新时期城市规划设计机构转型及应对策略摘要：在当前国土空间规划改革大环境下，从相关职能部门整合到空间规划体系重构，城市规划设计机构也面临前所未有之挑战，急需转型与变革。
梳理1949年以来城市规划设计机构发展演变，概括为职能正式制度化、管理逐步规范化以及类型开始多元化三个阶段；提出规划设计机构目前存在的地域分布不均、事业型多、产学高度匹配三点特征，剖析出事业型单位难以适应市场发展诉求、资质难以符合改革要求、成果难以满足空间治理需求三类问题，并分析目前存在行业整合凸显、责任制强化、科创型引领三种趋势；最后提出规划设计机构应重视多学科人才引进，加强企业合作，因类施策推进各类企业发展以及勇担社会责任四个方面应对策略。
【关键词】城市规划设计机构；转型：应对策略；国土空间规划引言随着社会经济的快速发展，是城市化不断推进的综合性学科。
具有行政管理的特点，城市规划已经成为现代人们关注的热点话题，也是行政的研究对象。
目前，我国城市土地利用日益紧张，从行政角度看，房价持续上涨，组织和制定未来城市空间发展的战略、布局和政策在我国现阶段城市规划仍然存在。
城市发展用地和各项建设项目的空间布局是城市发展的必然要求。
1.生态城市规划设计原则1. 和未来发展相结合的原则城市规划和城市发展的关系紧密，城市里的每一个行业都与其在城市中的位置和部署有很大的关系。
城市规划设计综合性比较强，它与城市的统筹协调规划有很大的关系。
促进城市的发展，需要一个良好的规划，只有这样，城市的建设才有科学的依据，后续的建设才能更加有序地进行一个城市的发展，不光要建新建筑，对于城市中已经存在的或者是比较旧的建筑进行改造和规划，也是比较重要的部分。
对于旧城的规划，不能仅作为旧城翻新的概念，而是要将其改造成一个具有发展潜能的“新城”、能够带动城市发展的“新城”。
此外，对城内的村庄进行改造，可以提升城市的整体改造水平。
一个城市的生态规划并不是看做得好的地方有多好，更重要的是看城市较差的地方有没有改善，这样才能推进城市一体化建设。
中船九院：转型发展是做强做优做大的必然选择
案自“十二五”以来，在中国船舶工业集团公司的支持与引领下，中船第九设计研究院工程有限公司加快了由设计院向工程公司转型的步伐，进一步明确了转型发展的思路与方向，并积极落实各项举措，逐步建立了工程公司管理体系，实现了经济总量和效益的稳步增长。
中船九院：转型发展是做强做优做大的必然选择■ 周 辉一、转型思考背景国家层面：新世纪以来，为提升我国工程建设水平，国家提出要大力发展工程总承包业务，并先后出台了一系列相关政策，如《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（2003年）、《工程勘察设计行业2011～2015年发展纲要》《进一步促进工程勘察设计行业改革与发展的若干意见》（2013年），明确鼓励在工程建设领域培育和推行工程总承包模式，支持工程设计单位向具有项目前期咨询、设计、采购、施工管理、工程总承包、试运行服务、项目管理和融资能力的工程公司方向发展。
为此，国内行业的大型设计院均将开展总承包业务作为提升竞争力和转型的主要方向。
集团层面：“十二五”以来，中船集团全面实施转型发展战略，将中船九院作为发展工程总承包业务的主要依托单位，鼓励中船九院充分发挥综合资质的优势，着力提升集团工程总承包和设计咨询服务板块的能力与规模。
公司层面：中船九院确定了向工程公司方向转型的发展战略。
“十一五”期间，借助船舶工业大发展的机遇，中船九院充分发挥在船舶工程设计咨询业务方面的主导作用，由传统的设计咨询业务拓展到工程项目管理业务，不仅快速做大了经济总量，也积累了一定的工程管理经验，锻炼和培养了一支工程管理队伍。
到“十一五”后期，受国际金融危机的影响，船舶市场急转直下并持续低迷，产能投资急剧下降。
同时，国家也出台了一系列对房地产市场的宏观调控政策，中船九院赖以生存的船舶和房地产业务优势难以充分发挥，传统设计咨询业务发展严重受阻，“转型”成了中船九院的必然选择。
二、思路与方向确立以设计咨询为核心的工程总承包发展方向。
2024年建筑设计院前景展望
2024年建筑设计院前景展望一、引言随着社会经济的快速发展，建筑行业在过去的几十年中一直保持着持续增长的态势。
然而，随着科技的发展和新兴技术的应用，建筑设计院在未来的发展前景也将发生一定的变化。
本报告旨在探讨2024年建筑设计院的发展趋势和前景，以便更好地应对未来的挑战和机遇。
二、建筑设计院的历史与现状建筑设计院在我国的发展历程可以追溯到上世纪五十年代。
那时，建筑设计院的主要业务是进行建筑工程设计，为满足当时国家经济建设和城市发展的需要而设立。
随着时间的推移，建筑设计院逐渐发展壮大，业务范围也不断扩展，从最初的建筑工程设计，逐步涉及到城市规划、景观设计、室内设计等多个领域。
在建筑行业快速发展的背景下，大型建筑设计院逐渐崭露头角，这些机构拥有较强的技术实力和品牌影响力，其服务范围已经不仅仅局限于传统的建筑工程设计，而是将业务拓展到了城市规划、景观设计、室内设计等多个领域。
这些大型建筑设计院不仅在国内市场上表现出色，也逐渐在国际市场上取得了一定的地位。
与此同时，也有一些小型建筑设计院在特定领域或特定市场中表现出色。
这些机构通常具有较为鲜明的专业特色和优势，例如在商业建筑、住宅设计、文化设施等领域中有着独特的见解和经验。
这些小型建筑设计院在满足客户多元化需求方面也往往有着出色的表现。
近年来，随着绿色建筑和智能建筑概念的普及，建筑设计院也需要不断更新技术和理念，以满足客户的需求。
绿色建筑强调在建筑的全生命周期内实现资源的高效利用和环境的最小化影响，而智能建筑则注重通过信息技术和智能化设备提高建筑的运营效率和使用体验。
这些新兴的理念和技术对建筑设计院提出了新的挑战和机遇。
然而，尽管建筑设计院在过去的几十年中取得了显著的发展，但仍然存在一些问题。
首先，一些建筑设计院在技术创新和数字化转型方面进展缓慢，难以适应建筑行业的快速发展。
其次，一些建筑设计院在业务扩展和跨区域发展方面缺乏战略规划和执行力，导致发展后劲不足。
设计院战略规划
设计院战略规划一。
制定发展战略的内外部环境分析一）外部环境1.社会、政治、经济、技术的环境分析（PEST分析）在社会方面，人们对于建筑设计的需求不断增长，同时也对绿色环保、节能等方面的要求越来越高。
政治上，政府对于建筑行业的管理越来越严格，对于环保等方面的要求也越来越高。
经济上，建筑行业的发展与国民经济发展密切相关，建筑市场的繁荣与经济景气程度有关。
技术方面，建筑设计行业的技术不断更新，需要不断研究和掌握新技术。
2.房地产市场和设计市场分析房地产市场的发展对于建筑设计行业的发展有着重要的影响，需要密切关注房地产市场的变化。
同时，建筑设计市场也需要进行分析，了解市场的需求和趋势，以便更好地满足市场需求。
3.行业竞争对手分析建筑设计行业竞争激烈，需要对行业内的竞争对手进行分析，了解其优势和劣势，以便更好地制定自己的发展战略。
二）内部环境1.资源评估对于公司现有的资源进行评估，包括人力资源、财务资源、技术资源等，以便更好地利用和管理这些资源。
2.经营能力分析对公司的经营能力进行分析，包括财务状况、市场占有率、客户满意度等方面，以便更好地了解公司的经营状况。
3.管理情况分析对公司的管理情况进行分析，包括管理制度、管理人员等方面，以便更好地了解公司的管理状况。
三）对XXX的SWOT分析1.SWOT-潜在的关键因素对公司的优势、劣势、机会和威胁进行分析，以便更好地制定发展战略。
2.SWOT战略分析根据SWOT分析结果，制定相应的发展战略，以便更好地利用公司的优势，弥补劣势，抓住机会，应对威胁。
四）环境分析总体结论综合外部环境和内部环境的分析结果，得出公司当前的环境状况和发展趋势，以便更好地制定发展战略。
二。
宗旨、经营思想和战略目标一）宗旨公司的宗旨是为客户提供优质的建筑设计服务，以客户满意度为中心，不断提高服务质量。
二）经营思想公司的经营思想是以市场为导向，以客户需求为基础，以质量为生命，以创新为动力，以效益为目标。
浅议建筑施工企业的转型发展战略
浅议建筑施工企业的转型发展战略【摘要】建筑施工企业作为建筑行业的重要参与者，在面临市场竞争激烈、技术更新迅速的挑战时，需要进行转型发展以适应新的形势。
本文首先分析了施工企业的现状和需求，通过对市场情况和内部管理的评估，找出转型发展的契机和方向。
探讨了转型发展的战略路径，包括技术创新、人才培养和管理体系的建设，以及市场营销策略的优化。
同时强调了技术创新在转型发展中的重要性，指出人才培养和管理体系的建设是企业转型的基石。
总结了转型发展带来的好处，展望了建筑施工企业未来的发展方向，并提出了未来发展的建议，为企业在新形势下稳健发展提供参考和指导。
通过转型发展，建筑施工企业将迎来更广阔的发展空间和更稳健的发展基础。
【关键词】建筑行业, 施工企业, 转型发展, 技术创新, 人才培养, 市场营销,发展方向, 建议.1. 引言1.1 建筑行业发展现状建筑行业作为国民经济的支柱产业，在我国经济发展中起着举足轻重的作用。
近年来，随着城市化进程的加快和基础设施建设的不断扩张，建筑行业也迎来了前所未有的发展机遇。
随之而来的是市场竞争日益激烈、技术更新换代迅速以及环境保护和节能减排要求加大等挑战。
建筑行业在发展过程中也逐渐出现了诸多问题，比如建筑施工过程中存在的安全隐患、材料浪费和资源浪费等现象较为普遍；传统施工模式下，项目周期长、效率低；人工成本上升、劳动力短缺等一系列问题，亟待施工企业寻找解决之道。
建筑施工企业面临着转型发展的迫切需求。
转型不仅可以提升企业的核心竞争力，还能够满足市场需求，实现可持续发展。
建筑施工企业要充分认识到转型发展的重要性，积极拥抱变革，适应新的市场环境和发展需求，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
1.2 施工企业面临的挑战建筑施工企业面临着诸多挑战，其中包括市场竞争激烈、成本上升、效率低下、监管政策变化等问题。
市场竞争的加剧导致了施工企业在招投标过程中面临价格战，利润空间被不断挤压。
原材料价格不断上涨，劳动力成本增加，施工周期延长等因素也直接影响了企业的盈利能力。
设计单位转型发展路径
设计单位转型发展路径设计行业是一个与时俱进的行业，随着科技的发展和市场的需求变化，设计单位也需要不断转型发展，以适应新的时代要求。
本文将从多个方面探讨设计单位转型发展的路径。
一、加强技术研发能力在转型发展过程中，设计单位应注重技术创新和研发能力的提升。
通过引进新的技术和工具，不断提高设计效率和质量，满足市场的需求。
同时，加强与高校和科研机构的合作，开展技术研发项目，培养和吸引一批高水平的技术人才，为设计单位的转型发展提供强有力的支撑。
二、拓宽设计领域和服务范围传统的设计单位往往专注于某一个领域或特定类型的设计，这限制了其发展的空间和机会。
转型发展的关键之一就是要拓宽设计领域和服务范围。
设计单位可以通过调研市场需求，了解新兴行业和领域的设计需求，并积极扩展自己的设计服务，开拓新的市场。
例如，在建筑设计领域，设计单位可以扩展到室内设计、景观设计等方向，提供全方位的设计服务。
三、注重人才培养和团队建设设计单位的核心竞争力在于人才，转型发展离不开人才的支持和引领。
设计单位应注重人才培养和团队建设，通过内外部培训、学术交流等方式提升员工的专业水平和综合素质。
同时，要注重团队建设，打造一个具有凝聚力和创造力的团队，为设计单位的转型发展提供坚实的基础。
四、加强市场营销和品牌建设转型发展需要有一个良好的市场营销和品牌建设策略。
设计单位应注重市场调研，了解竞争对手和市场需求，针对性地制定市场营销计划，提升自身的市场竞争力。
同时，要注重品牌建设，树立专业、可信赖的品牌形象，吸引更多的客户和合作伙伴。
五、积极参与国际合作与交流随着全球化的推进，设计行业也越来越需要与国际接轨。
设计单位应积极参与国际合作与交流，学习和借鉴国际先进的设计理念和经验，提高自身的设计水平和国际竞争力。
通过与国外设计单位的合作，开展联合设计项目，拓宽设计单位的视野，提升设计水平。
六、注重企业文化建设和创新氛围营造企业文化是设计单位转型发展的重要支撑。
12-123. 发展较好设计院的战略发展：
123.发展较好设计院的战略发展：发展较好设计院的战略发展：需战略性突破、但不必战略转型寻求进一步的战略性突破，是现阶段发展较好设计院面临的紧迫问题。
关于设计院的战略发展问题，在转制之初国家有关部门曾考虑过，提出以设计为龙头的工程总承包。
但到目前为止，按照这种思路发展起来的设计院还很有限，主要原因有两个：一是转制之后，设计院首先遇到的最大问题是“事业单位企业化”问题，而非业务内容和业务形式的战略性转变问题。
如何在原有的技术和服务内容内，有选择的定位自身的市场，如何构造适合自身需要的经营模式、组织模式和富于激励、约束性的收入分配模式和业绩管理模式，是当时的关键性工作。
一个尚未实现“企业化”转变的设计院开展工程总承包业务，很难。
二是设计院的组织功能过于简单，而工程总承包业务的开展却需要较复杂的组织功能。
适宜咨询、设计业务的设计院，从功能上看类似单细胞组织；工程总承包业务要求的组织功能较多，如项目采购功能、项目控制功能、完善和强大的财务功能、现场施工管理功能等，单细胞组织如何能开展多功能复杂业务？——很少有设计院真正解决了这个问题，于是多是在没有很好解决该问题下零星的发展过一阵子总包业务。
发展较好设计院目前面临的战略问题，是战略发展问题而不是战略转型问题。
当初“企业化”较好的设计院一般都取得了较好的发展，当前面临如何寻求进一步发展的战略性问题。
很多设计院现在也确实都在思考战略问题，但思考的重点主要是战略定位问题：定位为咨询顾问公司还是工程公司？若定位为工程公司，那万一总承包业务发展不起来而设计业务又受影响了怎么办？……事实上，工程总承包业务单值大、要求高，确实不易开展；如果继续简单定位为以咨询、设计为主的咨询顾问公司，又缺乏足够的战略空间和愿景吸引。
结果导致很多设计院在战略定位上举棋不定、犹豫不决。
认为，发展较好设计院在思考战略问题时，重点应是战略实施问题，而非战略定位问题。
PM、EPC等各类工程承包形式，是设计院传统业务的自然延伸和内在的价值关联领域，有条件的设计院都可以、也应该进行力所能及的业务拓展和价值扩张，而不是要不要开展的问题。
工程设计企业数字化转型探讨
工程设计企业数字化转型探讨摘要：近年来，数字化转型随着我国数字经济的不断深化以及因疫情所带来数字化应用的发展，已经上升为企业生存与发展的重中之重。
对于建筑设计企业，数字化转型的根本目的在于提升设计服务的竞争力，其本质是数字技术驱动下的业务、管理和商业模式的深度变革重构，其数字化转型不仅限于ERP系统的建设，而应是始于设计技术的数字化更新，其间伴随着管理、业务流程的数字化迭代和再造，最后以商业模式和价值创造的数字创新为体现，建筑设计企业的数字化转型，数字设计技术是支点，数字化管理和业务是内核，数字化文化是沉淀。
关键词：工程设计；企业数字化；转型2021 年全国两会上发布的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035 年远景目标纲要》提出加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。
2022 年国务院印发的《数字经济发展规划》，明确要求加快企业数字化转型升级。
国家政策对于企业数字化转型的倡导，将数字化转型推向了当前整个社会发展的建设热点，越来越多的工程设计企业也开始走上数字化转型的探索和实践之路。
特别是国有大型工程设计企业，实行数字化转型是势在必行，这既是企业信息化发展的必经阶段，也是顺应时代发展的必然要求。
一、企业实行数字化转型的内涵企业数字化转型是利用互联网、云计算、大数据等数字化技术和工具，进一步触及公司核心业务，以改革现有生产方式和新建一种商业模式为目标的高层次转型，可以更有效地改进企业的运营机制和提高企业的运行效率，更好地促进企业发展，是数字技术对企业的全面重塑，是对企业的数字重构和提升再造，是技术与业务的全面交互和融合创新。
企业实行数字化转型的内涵主要包括转换、融合和重构方面，将企业的所有业务转换成计算机可读取、可存储、可计算的数据、信息、知识，实现数据的自动化处理；让企业数据能够实时流动与共享，实现信息技术与业务管理的真正融合；对企业传统业态下的各个环节进行变革与重构，实现能适应数字经济环境下的新一代企业架构。
以流程再造推动设计院向工程公司转型
以流程再造推动设计院向工程公司转型大型设计院向工程公司转型是一项重要的战略选择，其实质是推动业务范围从单一的勘测设计向包括设计、采购、施工、开车、后期服务等一系列综合服务在内的全过程工程项目管理转型。
在变革过程中，设计院面临着诸多问题，如项目管理人才的缺乏、现有组织架构的不适应、内部思想观念的转变等等。
这些问题相互关联，犹如一团乱麻。
解决这些问题不应局限于一隅，完全以问题为导向，否则就会出现“头痛医头，脚痛医脚”的被动局面，既效率低下，又难以在整体方向上把握一致。
解决上述问题应将解决问题的过程视为根本性的变革，从宏观角度统筹规划，找到良好的切入点，以此来推动企业变革的发生、发展。
从流程管理的角度来看，设计院的转型使企业增值流程骤然增加，原本不属于设计院的一些流程环节，如采购、施工分包等，已成为价值增值潜力巨大的环节。
因此，转型中的设计院需要重新界定和塑造企业的业务流程和管理流程，以达到通过流程再造来创造价值的目的。
运用流程再造理论创建工程公司，就是将设计院改造成以流程为中心的流程型企业。
它需要从流程层面切入、关注流程是否增值，按照“认识流程、建立流程、运作流程”的基本步骤推动设计院向工程公司转型。
具体而言，就是需要识别和建立工程公司的关键业务流程和管理流程，在此基础上，调整企业组织结构、建立/修订规章制度、完善基础工作、调整资源配置，以保证流程的顺利运行。
— 1 —认识流程企业的流程体系是一个复杂的体系，具有明显的层次性。
一般认为，最宏观的层面是产业组织链。
在产业组织链中，不同企业担任不同的角色。
其次是企业的价值链。
迈克尔·波特的价值链学说认为，企业的价值链可以分为两类活动，一类是主要活动，一类为辅助活动。
第三个层面是各活动下企业跨部门的业务流程，这类流程往往需要众多业务部门协作才能完成，往往是企业流程再造的重点对象。
第四个层面是部门内部的业务流程，这类流程一般不牵涉部门外部。
第五个层面是具体工作的作业流程。
设计院转型发展时期的战略思考
影响力。
社会责任与公益活动
03
积极履行社会责任，参与公益活动，提升品牌形象和社会责任
感。
04
转型发展的实施路径
组织架构调整
扁平化架构
减少管理层级，提高决策效率和 响应速度。
专业化团队
组建专业团队，负责特定领域的 设计和咨询服务。
矩阵式管理
加强跨部门协作，实现资源共享 和优势互补。
人才培养与引进
资金投入与保障
1 2
资金筹措
设计院应积极筹措资金，包括通过资本市场融资 、引入战略投资者等方式，为转型发展提供资金 保障。
资金使用
设计院应制定资金使用计划，确保资金的有效使 用和合理分配，提高资金使用效率。
3
资金监管
政府应加强对设计院资金使用的监管，确保资金 用于转型发展的关键领域和重点项目。
风险防范与应对
06
结论与展望
研究结论总结
转型发展是设计院适 应市场需求的必然选 择。
转型发展需要注重品 牌建设、技术创新和 市场拓展，提高核心 竞争力。
转型发展需要从组织 架构、业务模式、人 才培养等多方面进行 全面改革。
未来发展趋势预测
01
设计院将更加注重品牌 建设和市场拓展，提高 知名度和影响力。
02
设计院将更加注重技术 创新和人才培养，提高 核心竞争力。
内部培训
建立完善的内部培训体系，提高员工的专业技能 和综合素质。
外部引进
积极引进具有丰富经验和专业技能的人才，为转 型发展提供有力支持。
激励机制
建立合理的激励机制，激发员工的积极性和创造 力。
合作伙伴关系建设
产业链合作
与上下游企业建立紧密的合作关系，共同推动产业链的优化和发 展。
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浅谈设计院的战略转型
【摘要】随着勘察设计单位内部及外部环境的改变，设计单位面临着许多新的课题，在目前的政治经济形势下，可以说是勘察设计行业发展最好最快的历史时期，变革的条件已具备，变革的契机已显现，设计单位应当抓住机遇、大胆创新、有所突破，以适应新时代的发展要求，本文就设计单位的战略转型进行简单的分析：
【关键词】设计院；战略转型
1 设计院战略转型的几种趋势
1.1 业务纵向延伸，向工程公司转型
在整个工程建设的价值链上，设计单位可以在投资咨询、招标代理、设备采购、项目管理、工程监理、工程总承包、设计施工一体化、监理等业务链上延伸实现全过程化的服务体系，以设计为龙头，带动整个工程建设。
特别在化工、冶金、电力等行业，EPC已经成为行业内大型设计院的主要业务模式，部分设计院已成功转型为具有较强综合实力的工程公司。
1.2 业务横向延伸，向设计多领域发展
在横向上积极向多领域、精细化、个性化发展，设计院在转型的过程中不单单是考虑原有业务的拓展和延伸，还应考虑充分利用已有的资源和能力，在相关的业务领域寻求发展空间，如建筑设计向装饰装修、建筑智能化、幕墙工程、节能环保、风景园林等领域发展，还应该向设计优化、设计集成、技术创新等精细化方向发展，形成立体化的业务构成。
1.3 业务区域扩张，向设计多地区发展
原有传统管理体制下成立的设计院，市场方面具有较强的地域性，随着市场的放开，设计院的业务区域发生很大变化，利用自己的品牌优势很多具有一定实力的设计院在不断在地向外部市场扩张，有些设计院已经扩展到全国乃至全球。
2 设计院战略转型的举措
2.1 转变思想观念
观念是战略调整的首要因素，战略调整事关企业发展命脉，需要企业上下都应该清醒地认识到转型的必要性和存在的困难，并积极一致地去迎接挑战，如果对战略调整意见不统一，或者没有进行战略调整的决心，一切战略转型都将不会取得成功。
观念问题对于向工程公司转型更为重要，毕竟设计院与工程公司存在较大的区别。
首先需要企业全体员工尤其是高层领导团队明确企业的战略调整，坚定走工程公司道路是企业的未来发展方向，也是设计院规模做大、管理提升的必经之路。
对于工程公司的转型，设计单位在原有以设计为龙头的基础上还应包括扩展以下几个方面的能力：
-整体计划能力：包括合理安排设计计划，多版次交付图纸，实现设计成品交付与采购、施工计划相匹配；
-费用控制能力：通过优化设计、控制预算、限额设计等实现费用的周密预计和有效控制；
-采购控制能力：加深设计深度和精细化程度，指导精确采购、精确管理；
-施工组织能力：通过施工组织设计、可施工性设计和可视化施工模拟，优化施工组织，创造良好施工条件，促进文明施工；
-虚拟协作能力：采用三维手段，协同专业配合，减少错漏碰缺，提高设计质量，保证施工质量，降低工程质量成本；
-沟通协调能力：借助内容平台，有序管理工程文档，保证设计、采购、施工及其项目管理的沟通有效、畅通。
这些对于传统设计院而言都是新的要求，需要在转型期间重点关注。
2.2 进行产权制度改革
战略调整还要进行的最重要的是产权制度的改革，设计单位经过多年积累发展，从过去任务导向型向经营导向型转变，从技术主导型向管理主导型转变，从强调个人作用向注重团队合作转变，从内部分割向高度整合转变，这些转变必定影响到设计单位的体制机制，只有从产权制度上改革，才有可能从根本上实现以上的转变，才能使企业适应新的发展要求，鉴于以上情况设计单位应积极争取政策、认真分析市场、努力创造条件，在保持稳定的前提下积极地进行产权制度的改革，从容易入手的地方开始，逐步将业务经营从资产经营中剥离出来，摆脱资产经营对业务经营的束缚，以全新的观念整合各种优势资源，形成良好的治理结构和管理机制迎接下一轮的挑战。
2.3 进行组织构架调整
战略调整的过程中，必然要求设计院根据发展的需要对内部机构进行调整，根据业务专长、地域分布等因素，在内部进行合并重组，具备条件的科所升格为分院，注册成为二级法人，有的甚至可以申请独立的设计资质成为子公司，整个
设计院成立设计集团，分院之间既有专业分工、又协作互补，对分院的设置，如需向业务多领域发展，可以设置装饰装修公司、项目咨询公司、方案创作公司、市政工程公司、风景园林公司，并由院部以集团总部的方式管理这些下属公司。
院部负责宏观战略及核心竞争力的打造，而各下属公司则主要负责在微观上进行落实，创造实际的工作效能，院部及时研究政策法规导向，认真分析市场变化情况，根据本院的实际情况制定企业的发展战略，根据全院的长期发展规划，树立企业形象，培育企业品牌，营造企业文化。
2.4 全面推行项目管理制度
加强项目管理制度是设计院战略调整的重点，对于向工程公司转型的设计单位更为重要。
项目管理与传统的设计管理最重要的区别在于以项目为中心，也就是以客户管理为中心，项目管理直接面对客户，并且对客户的要求及时作出反应，为客户提供最好的服务，项目管理从内部管理机制上提高了设计单位的服务意识和服务质量。
因此首先建立符合项目特点和与公司配套的全面的项目组织机构和岗位责任制，其次，从项目管理角度组织设计管理，加强设计质量管理和设计进度管理，然后，全面落实项目成本控制，再建立项目沟通协调机制。
设计院战略转型的挑战有很多很多，企业需要认识到这些挑战的重要性和紧迫性，在本身完成繁忙的设计任务的同时，平衡好企业的短期利益和长期利益，逐步通过各项改革有计划的落实，完成企业的顺利转型。
参考文献：
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[2]牟铭.关于大型建筑设计院分院建设与发展的思考[J].重庆建筑,2006(5).
[3]张桦.谈大型建筑设计院的改革与发展[J].时代建筑,2004(1).。