以战略为导向的设计院核心能力建设
如何提高提升设计院发展建议
如何提高提升设计院发展建议一、设计院发展的本质设计院是指从事设计服务的公司，它具有独特的设计理念和专业知识，能够为客户提供有创意性和高质量的设计服务。
设计院不仅是一家具有设计能力的企业，更是运用设计能力开发新产品，改良旧产品的一种设计思维，它的核心目的是通过设计来提升产品的整体品质，为客户提供更加完美的解决方案。
二、提高设计院发展的建议1.建立设计院的核心竞争力设计院应该在设计理念、专业知识、灵活性、团队合作及组织执行能力等方面建立设计院的核心竞争力，提高设计院的设计水准。
2.注重设计院的组织管理设计院应该重视组织管理，强化设计院的绩效考核制度，提升设计院的效率和产出。
3.充分利用当前的设计理念设计院应该充分利用当前的设计理念，不断更新设计理念，把握设计的趋势，提升设计院的研发水平。
4.积极参与行业活动设计院应该积极参与行业活动，不断深入发掘行业潜力，与客户建立更加深入的合作关系，增加设计院的市场份额。
5.培养专业人才设计院应该重视人才培养，培养具有专业素质的设计人员，提升设计院的整体实力。
6.加强设计院的宣传推广设计院应该加强对设计院的宣传推广，把设计院的设计理念、服务水平、质量标准以及设计成果有效地传播出去，增加设计院的知名度和美誉度。
7.加强与上游客户的沟通设计院应该加强与上游客户的沟通，及时了解客户的需求，按照客户的要求，提供高质量的设计服务，赢得客户的信任。
三、总结设计院是以设计为核心的一种服务类企业，具有自身的设计理念和专业知识，能够为客户提供有创意性和高质量的设计服务。
要想提高设计院的发展，就必须充分利用当前的设计理念，建立设计院的核心竞争力，注重设计院的组织管理，积极参与行业活动，培养专业人才，加强设计院的宣传推广，以及加强与上游客户的沟通等，从而使设计院发挥其最大的作用，为客户提供更加完美的解决方案。
设计院发展思路发言稿范文
大家好！今天，我非常荣幸能在这里与大家分享设计院的发展思路。
设计院作为我国建筑设计行业的重要力量，肩负着推动我国建筑事业发展的重任。
站在新的历史起点上，我们应紧紧围绕“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，明确发展思路，推动设计院实现高质量发展。
一、强化创新驱动，提升核心竞争力1. 深化产学研合作，引进和培养高端人才。
通过与企业、高校、科研院所的合作，引进先进技术和管理经验，培养一批具有国际视野和创新能力的设计人才。
2. 加强自主创新能力，提升原创设计水平。
鼓励设计人员开展技术创新，开发具有自主知识产权的设计软件和专利技术，提高原创设计比例。
3. 积极参与行业标准制定，提升行业话语权。
在行业标准制定过程中，发挥设计院的专业优势，推动行业技术进步和规范发展。
二、优化产业结构，拓展业务领域1. 拓展多元化业务，实现产业链延伸。
在设计业务的基础上，积极拓展工程咨询、工程监理、项目管理等业务，形成完整的产业链。
2. 加强与政府、企业合作，承接大型项目。
积极参与国家和地方重大项目建设，提升设计院在行业内的知名度和影响力。
3. 发展绿色建筑、智慧城市等新兴领域，抢占市场先机。
紧跟国家政策导向，关注新兴领域发展，为企业提供全方位、高品质的设计服务。
三、加强内部管理，提升运营效率1. 完善人力资源管理体系，激发员工潜能。
建立健全人才培养、选拔、考核、激励机制，为员工提供良好的发展平台。
2. 优化项目管理模式，提高项目质量。
加强项目进度、成本、质量、安全等方面的管理，确保项目顺利实施。
3. 加强信息化建设，提升办公效率。
运用现代信息技术，提高设计、施工、管理等方面的效率，降低运营成本。
四、践行社会责任，树立良好形象1. 积极参与公益事业，履行社会责任。
关注民生，参与扶贫、环保等公益事业，树立良好的企业形象。
2. 严格执行行业规范，保障工程质量。
严把设计关、施工关，确保工程质量安全。
3. 加强企业文化建设，提升员工凝聚力。
以战略为导向核心能力胜任素质模型测评对照标准
以战略为导向核心能力胜任素质模型测评对照标准以战略为导向的员工表现为对工作的深刻理解和宏观把握。
他能意识到潮流动向，对未来有设想。
在现实的压力下也不放弃长远的打算；
通过评估未来高回报的机会，取得长远的判断，确保竞争优势；
关注广泛的问题和含义；
预见业务方式的出现，考虑到公司内外多方面的影响以形成战略；
知道机会所在，并做出战略决定；
预见战略问题和机遇；
选择并利用能产生最大回报的活动；
挑战假设，开发创新的方法；
设想未来，并鼓励他人；
为了工作的成功，研究未来可行的机遇；
认识到新业务方式的出现，并顺应此趋势制定出战略。
浅析提升市政设计院核心竞争力的几点措施
浅析提升市政设计院核心竞争力的几点措施作者：吴瑜红来源：《经济师》2015年第02期摘要：随着技术的进步和环境的变化，市政设计领域的企业竞争也在不断地增大。
市政设计院只有从项目管理体系、薪酬体制和激励机制、人力资源管理、企业文化、信息化平台等方面进行创新和完善，努力提升核心竞争力，才能保持企业的长期竞争优势。
关键词：市政核心竞争力中图分类号：F292 文献标识码：A文章编号：1004-4914（2015）02-294-02一、核心竞争力与市政设计院的工作职能随着科学技术的飞速发展和我国经济体制改革的不断深入，社会环境和企业经营环境发生了重大变革，竞争越来越激烈。
企业之间的竞争主要体现在核心竞争力的竞争上，要想长期保持竞争优势，立于不败之地，关键在于培育并提升企业的核心竞争力。
核心竞争力这一概念最早由美国战略管理专家帕拉哈德和哈默1990年在哈佛商业评论上提出来。
帕拉哈德和哈默在《企业核心竞争力》一文中，对企业核心竞争力做以下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识，特别是关于如何协调多样化经营技术和有机结合多种技术流的知识。
意思就是企业的核心竞争力不可能是一个企业组织中的知识和技能，而是协调和整合知道和技能的一种能力。
由此可见，核心竞争力是企业经过长期发展后形成的一种该企业独有的，并能够在长期的竞争环境中取得竞争优势的一种核心能力。
不同行业里，核心竞争力可能是不同的。
具有核心竞争力的企业能巩固和发展其竞争优势，对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，以适应市场环境变化，保持企业长期稳定的发展。
国内外的研究者从不同角度、不同层面对企业的核心竞争力进行了诠释，一般说来，企业的核心竞争力主要包括：核心技术、核心产品和核心能力。
市政设计院是进行城市基础设施建设设计的专业技术单位，所涉及内容主要包括城市道路、桥梁隧道、给水排水、燃气热力、轨道交通、工程测量等，其传统业务是工程设计。
随着宏观经济环境和产业经济发展面临的战略变革，建设领域全面开放，国外工程公司和设计事务所大规模涌入，对我国市政设计院过去相对封闭的竞争环境形成强烈地冲击。
设计院高质量发展思路探讨
设计院高质量发展思路探讨摘要：当前，高质量发展已成为提升中国经济发展的重要推手，传统勘察设计行业在新常态经济运行发展中将面临重大机遇与挑战。
推进设计院的战略转型升级和转变发展方式，是提高发展质量、实现快速发展的重要课题。
结合当前设计院面临的形势和任务，探讨设计院业务推进战略转型升级是提高发展质量、实现企业的愿景目标的基本思路。
纵观设计院近些年的转型发展，其自身发展理念转变尤为重要，成功的设计院转型从思维转变到组织调整、到资源能力匹配均不可或缺。
关键词：设计院高质量发展理念组织项目能力培养人才支撑一、设计院发展面临的问题当前，在国家推进经济高质量发展的新时代，建筑产业面临前所未有的发展机遇与挑战。
推进设计院的战略转型升级和转变发展方式，是提高发展质量、实现快速发展的重要课题。
结合当前设计院面临的形势和任务，探讨设计院业务推进战略转型升级是提高发展质量、实现企业的愿景目标的基本思路。
随着中国经济发展进入新常态，高质量发展趋势明显。
人口红利下降、工程行业吸引力下降、互联网时代员工理念带来的管理挑战等都将加速建筑行业的转变。
行业见顶时代来临，业务模式快速转变、细分市场加速分化、行业监管市场化，勘察设计行业正面临着前所未有的挑战，设计院转型升级是大势所趋。
1.转型势态之政策推动2016年5月，在《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》中倡导政府投资项目和装配式项目采用工程总承包模式。
2019年3月15日，国家发展改革委、住房城乡建设部联合发布《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号），将全过程工程咨询工作推向了一个高潮。
2019年12月23日，国家发展改革委、住房城乡建设部联合发布《国家发展改革委住房城乡建设部关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》（建市规〔2019〕12号），明确要求规范房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动，提升工程建设质量和效益，进一步极大推动了设计院总承包模式转型发展。
核心能力与战略定位
核心能力与战略定位一个企业最需要做的事情就是确定自己的核心能力和战略定位，这就说明企业应该明确自己擅长做什么，然后专注于它，这样才能在未来的市场竞争中取得胜利。
核心能力是企业在行业或者市场中独一无二的优势，这是企业持续发展的基础。
核心能力是企业对其中所有关键资源、技能和能力的综合和激发利用，以及特定的经营模式。
其作用是在市场竞争中不会被其他竞争者抢占市场份额，在市场上形成一定的影响力。
为了实现核心能力的发挥，企业必须做好以下事情：一，追求专业化。
企业需要将资源和实力集中在一些专业的领域，以确保企业能在该领域里表现出色。
二，坚持市场导向。
企业需要保持市场导向，及时倾听顾客的挑战和要求，不断更新产品和服务，以满足顾客的需求。
三，保持技术引领。
企业必须不断推进技术研发，以提高产品和服务的质量和性能，以打造核心竞争力，打造一个具备核心技术优势的企业，能更快速地适应社会和市场变化。
四，加强人才管理。
企业要优先招聘与企业战略方向和核心能力相关的人才，针对企业实际发展情况进行培养和开发。
战略定位是企业在市场上的特定领域内的市场定位，是抢占市场份额的关键，其基本作用是企业有效地竞争，以开拓市场或保持市场份额。
企业的战略定位是指企业在市场竞争中的主要优势和特点，并以此打造自己的市场形象。
为了实现战略定位，企业必须做好以下事情：一，明确目标市场。
企业需要清楚地了解自己的目标市场，并且了解竞争对手在该市场中的表现，以确保企业达到自己的目标和要求。
二，明确客户需求。
企业必须了解客户的需求，尽可能了解客户的心理，调整产品和服务的特性，以满足客户的需求。
三，一定程度的差异化。
企业必须努力创造自己的特色和差异化，以与竞争对手区别开来。
四，持续调整策略。
企业需要不断调整和更新自己的策略，以稳固现有市场份额，并在未来的市场竞争中取得更大的优势。
总之，企业的核心能力与战略定位是企业发展的基石，企业需要捕捉市场的机遇和挑战，坚持技术引领和市场导向，开拓市场，创造核心竞争力，才能保持在市场上的领先地位。
设计院生产经营年终报告
一、前言2023年，是我国设计行业充满挑战与机遇的一年。
在全球经济复苏的大背景下，我国基础设施建设、城镇化进程不断加快，为设计行业提供了广阔的市场空间。
本年度，我院紧紧围绕国家战略，坚持以市场为导向，以创新为动力，以质量为根本，实现了生产经营的稳步增长。
现将2023年度生产经营情况总结如下：一、生产经营概况1. 收入情况2023年，我院实现总收入XX亿元，同比增长XX%。
其中，工程设计收入XX亿元，同比增长XX%；技术咨询收入XX亿元，同比增长XX%；项目管理收入XX亿元，同比增长XX%。
收入结构持续优化，业务多元化发展取得显著成效。
2. 项目完成情况全年共完成各类项目XX项，其中大型项目XX项，中型项目XX项，小型项目XX项。
项目类型涵盖城市规划、建筑设计、市政工程、环境工程、交通工程等多个领域。
项目质量稳步提升，客户满意度不断提高。
3. 人才队伍建设2023年，我院新增专业技术人员XX人，其中高级职称XX人，中级职称XX人，初级职称XX人。
现有专业技术人员总数达到XX人，其中高级职称XX人，中级职称XX人，初级职称XX人。
人才队伍结构不断优化，为我院的持续发展提供了有力保障。
二、主要工作及成效1. 市场拓展（1）积极开拓国内外市场，成功签约多个大型项目，进一步扩大市场份额。
（2）加强与政府部门、央企、国企等合作，拓展业务领域，提高市场竞争力。
2. 技术创新（1）加大研发投入，推动技术创新，成功研发多项新技术、新产品。
（2）加强知识产权保护，申请专利XX项，获得软件著作权XX项。
3. 质量管理（1）严格执行质量管理体系，确保项目质量稳定可靠。
（2）开展质量培训，提高员工质量意识，降低项目风险。
4. 企业文化建设（1）加强企业文化建设，提升员工凝聚力，增强企业向心力。
（2）举办各类文体活动，丰富员工业余生活，营造和谐氛围。
三、存在的问题及改进措施1. 存在问题（1）市场竞争激烈，部分项目利润空间较小。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬绩效管理和激励机制
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
3、绩效管理制度设计
▪ 以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实，除 子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考 核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约 束管理者和员工的行为，例对员工的评价更具公正性和 合理性，确保部门和企业目标的达成。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
华彩的战略导向型绩效管理体系架构
2、绩效管理过程
§ 绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结 果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在“任职者” 层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过绩 效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工 身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合， 企业的发展战略真正得以落实。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
前言
输入
华海提出组织 、薪酬、绩效 、激励管理整 合课题
华彩咨询协助华海药业管理整合 系统
梳理华海药业高管层心理架构，培育内部顾问团队
全面 深入 诊断
明晰 战略 使命
组织 架构 调整
人力资 源战略 与政策
战略导向型绩效 管理体系设计
结构化薪酬体系 及激励方案设计
以战略为导向强化组织 架构完善薪酬绩效管理
和激励机制
2020/11/9
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
公司核心能力策划方案
公司核心能力策划方案一、背景介绍公司的核心能力是指公司在经营过程中所具有的能够为公司创造竞争优势、实现战略目标的核心优势。
核心能力是企业长期积累和发展的结果，可以包含多个方面，包括人力资源、技术研发、供应链管理、市场营销等。
通过识别和发展核心能力，公司可以在市场中增强竞争力，提高市场份额和利润率。
二、核心能力识别1.市场导向能力公司应具备具有前瞻性、洞察力和创新能力的市场导向能力，从市场需求和趋势中获取信息和灵感，迅速反应并为市场提供创新的产品和服务。
2.技术研发能力公司应拥有一支具备专业知识和创造力的技术研发团队，能够不断推出具有竞争力的新产品和解决方案，保持在市场中的领先地位。
3.供应链管理能力公司应具备高效的供应链管理能力，能够将企业与供应商、分销商和客户之间的关系进行优化，降低成本，提高质量和交付的速度。
4.品牌建设能力公司应注重品牌建设，通过市场营销和公关活动，塑造积极健康的品牌形象，提高品牌认知度和声誉。
三、核心能力开发1.优化组织结构通过优化组织结构，构建高效的工作流程和团队合作机制，提高决策效能和信息流动性，促进核心能力的快速发展。
2.加强人才培养通过建立完善的人才培养体系，吸引和留住优秀人才，为他们提供发展和成长的机会，培养出一支具有专业能力和团队精神的员工队伍，支撑公司的核心能力发展。
3.提升技术创新能力加大对技术研发的投入，强化研究与开发团队的技术能力和研发能力，不断推陈出新，提供具有差异化的产品和服务，提高公司的竞争力。
4.建立合作伙伴关系与行业内的重要合作伙伴建立长期合作关系，共同分享资源、技术和市场渠道等，提高供应链的弹性和可靠性，提升公司的核心能力。
5.注重品牌建设通过有针对性的市场营销和公关活动，提高品牌的知名度和认可度，树立公司的品牌形象，增强公司的核心竞争力。
四、核心能力资源整合1.信息共享和内部沟通通过建立信息共享平台和内部沟通渠道，将不同部门和团队之间的信息进行整合和共享，提高信息获取和利用的效率，促进核心能力的形成和发展。
中铁四院集团有限公司组织机构设计方案
• 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和铁四院有权采取有效措施，并追究相关责任。
2004/4
2
精选PPT
报告目录
第一章：项目进展回顾 第二章：组织结构设计原则 第三章：组织结构设计总体框架 第四章：部门设置和定岗定编
股东大会
监事会
董事会
中铁四院集团有限公司
合同契 约关系
铁
路
城
设
设
市
计
计
轨
公
主
及
道
路
业
勘
工
交
设
延
探
程
通
计
伸
公
承
设
公
产
司
包
计
司
业
事
公
公
业
司
司
部
实
业
公
图 文 公 司
司 （ 后 勤 保
障
等
）
1. 由于国家战备安全需要及受上级建总的政 策影响大，铁四院改制可能还是以国有相 对控股有限公司形式存在
2. 为了将铁四院做强做大，考虑到上市融资 和充分激励骨干核心员工的需要，应该考 虑捆绑铁四院的核心资产组建产权多元化、 管理层和员工持股的股份制公司
中长期战略研究和规划
财务管理 法律 审计 党工 监察
教育培训 薪酬福利 考核激励 应用技术研究
企业文化
项目 组织 管理
质量管理 营销
项目规划
项目实施
成品交付
•生产计 划 •进度安 排 •整计划调
•项目实施 •项目协调 •项目控制
设计中心战略规划方案
设计中心战略规划方案1. 概述本文档旨在提出我们公司设计中心的战略规划方案，以指导我们未来的发展方向，实现我们的业务目标。
本文档将介绍我们的目标、价值主张、目标市场、业务重点和发展策略等方面内容。
2. 我们的目标设计中心是我们公司的核心部门之一，负责公司所有产品的设计开发。
因此，我们的目标是提供创新、符合市场需求、易用且具有高度可扩展性的产品设计解决方案，以帮助我们提高客户满意度和提高市场占有率。
3. 价值主张我们的价值主张是提供卓越的设计服务，以帮助我们的客户实现商业目标。
我们通过与客户的紧密合作，了解他们的需求，并提供高质量的设计产品和服务，以满足他们的要求。
我们的目标是将客户需求与我们的设计实践相结合，以提供最佳的设计解决方案。
4. 目标市场我们主要的目标市场是中小企业，他们需要专业的设计服务来帮助他们巩固自己的市场地位。
我们可以为他们提供创新、符合市场需求、易用且具有高度可扩展性的产品设计解决方案，以助他们在竞争中处于优势。
此外，我们的目标市场还包括创新型企业，他们需要更加专业的设计支持来实现他们的野心。
我们可以为他们提供高价值的设计服务，来帮助他们发展壮大。
5. 业务重点我们将主要关注以下几个方面的业务:5.1. 产品设计我们的设计中心将提供一系列的产品设计服务，包括用户研究、交互设计、视觉设计、原型开发、测试评估，以及最终输出高质量的设计文档和原型文件。
5.2. 品牌设计品牌是企业核心竞争力的体现，我们的设计中心将提供一系列的品牌设计服务，包括品牌策略、品牌定位、品牌标志、品牌形象等方面的设计服务。
5.3. 设计咨询我们也将提供设计咨询服务，助企业发现设计中存在的问题和机会，提供建议。
我们的设计团队可以通过审查已有产品和服务，以及参与产品开发流程，来提供有针对性的设计咨询服务。
6. 发展策略我们将通过以下方面来实现设计中心的发展：6.1. 人才培养我们将加强人才培养，提供周密的培训计划，帮助员工不断提升设计技能和相关知识。
2024年设计院工作计划和目标
2024年设计院工作计划和目标一、目标设定1. 提高设计院的声誉和影响力，成为行业的领导者之一；2. 拓展业务领域，开拓新的市场和客户群体；3. 增强设计师的创造力和创新能力，提供更具竞争力的设计作品；4. 建立高效的团队协作机制，提高项目交付的效率和质量；5. 加强人才培养和团队建设，吸引和留住优秀的设计师。
二、工作计划1. 增加市场调研力度，深入了解客户需求和市场趋势，制定相应的设计方案；2. 提升设计师的专业素养和技能水平，定期组织培训和学习活动；3. 加强团队合作，建立清晰的分工和沟通渠道，确保项目能按时交付；4. 进行项目管理和评估，总结经验教训，提高项目管理水平；5. 引入先进的设计软件和工具，提高设计效率和质量；6. 定期组织展览和参加设计竞赛，提升公司的知名度和品牌形象；7. 加强与客户的沟通和合作，积极争取新的合作机会；8. 加强内外部资源整合，与相关领域的专家和机构建立合作关系；9. 建立创新基金，鼓励设计师进行创新性研究和实践；10. 定期进行绩效考核，激励设计师的工作积极性和创造力。
三、具体措施1. 加强市场调研，建立客户关系管理系统，及时了解客户需求和市场变化；2. 组织设计师参加专业培训和学术交流活动，提高设计水平和创新能力；3. 建立项目管理团队，明确责任和任务，确保项目按计划进行；4. 建立设计方案评审制度，提前发现和解决问题，确保设计质量；5. 引进先进的设计软件和工具，提高设计效率和质量；6. 加强内部沟通和合作，定期组织团队会议和项目汇报会议；7. 建立与客户的长期合作关系，提供定制化的解决方案；8. 与相关领域的专家和机构建立合作关系，共同开展研究和项目；9. 设立创新基金，提供资金支持和激励，鼓励设计师进行创新性研究和实践；10. 建立绩效考核制度，设立奖励机制，激励设计师的工作积极性和创造力。
四、预期成果1. 提高设计院的声誉和影响力，成为行业的领导者之一；2. 拓展业务领域，开拓新的市场和客户群体；3. 提供更具竞争力的设计作品，获得更多项目和合作机会；4. 项目交付的效率和质量明显提升，客户满意度显著提高；5. 建立高效的团队协作机制，团队凝聚力和合作能力提升；6. 吸引和留住优秀的设计师，团队扩大和专业素质提升。
现代工程设计院的核心竞争力和发展的关键_林振华
林业调查规划20031Sept128(3):19~23Forest Inventory and PlanningCN53-1172/S ISSN1671-3168现代工程设计院的核心竞争力和发展的关键*林振华(福建省林业调查规划院,福建福州350003)摘要:结合工程设计院实际情况,借鉴国家、区域、企业综合实力和竞争力的研究方法,阐述工程设计院综合实力和核心竞争力的概念框架;分析工程设计院管理面临的形势和任务;明确市场定位和发展目标;增加科技进步投入。
创建与时代要求相适应的管理体制和运行机制来构建和提升工程设计院的核心竞争力。
关键词:现代工程设计院;核心竞争力;综合实力中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1671-3168(2003)03-0019-05Core Competitive Strength and Critical Points in Development ofModern Engineering Design Institu teLIN Zhen-hua(Fujian Institu te of Forest Inventory and Planning,Fuzhou Fujian350003,China)Abstract:According to the actual situation of engineering design institute,and using the study method on compositive strength and competitive ability of national,regional or that of enterprises for reference,the con-ception framework of compositive strength and core competitive strength of engineering design institute was de-scribed.The situation and task of administration of engineering design were analyzed,the market orientation and development objectives were identified,and the importance of increase input and promote scientific progress was emphasized.Creating administrative system and operational mechanism adapted to the develop-ment was proposed to be a critical prerequisite for establishing or increasing the competitive strength of eng-i neering design institute.Key words:modern engineering design institute;core competitive strength;compositive strength1现代工程设计院的综合实力和核心竞争力111北京奥运会设施规划设计方案的启示2002年3月28日,北京市政府和北京奥组委向社会发布了5北京奥运行动规划(征求意见稿)6。
全面创新管理
全要素创新是TIM 的核心。 主要包括技术要素(产品和工艺)的创 新及其协同机制、非技术要素(战略、 组织、市场、文化和制度等)的创新及 其协同机制以及技术与非技术的协同 创新机制。
关键词：全面创新管理(TIM) 全要素创新 技术创新 非技术创新
全要素创新：
技术Байду номын сангаас新 非技术创新
技术创新（ 技术创新（一） 产品创新
技术创新（ 技术创新（二） 工艺创新 工艺创新
工艺创新是指研究和采用新的或已有改进的生产方法， 主要为：对生产装备的更新；对生产过程的重组；或者 以上两者都有。企业在工艺创新中必备的能力有：项目 规划能力、监控能力、跨部门管理能力以及非常规工作 的管理能力： TlM下的工艺创新发展发向为：超精密、超高速；必 须能跟得上产品创新的“步伐”；满足产品设计和生产 技术的绿色要求。
全面创新管理
全要素创新
全面创新管理（MIT)的主要观点： 以构建和提高核心能力为中心，以价值创造 和增加为目标，以战略为导向，以技术创新 为核心，以组织的各种创新(战略创新、组织 创新、市场创新、管理创新、文化创新、制 度创新等)的有机组合与协同创新为手段，凭 借有效的创新管理机制和方法，做到人人创 新，事事创新，时时创新，处处创新。
TlM模式下的产品创新的重点在于重新配置、整合和 优化创新过程的内部机制，如并行工程、多功 小组、先 进工具和早期参与，使创新的产品符合未来发展的趋势。 基于TlM的产品创新要采用多种创新类型，如自主创 新、模仿创新、合作创新等，不仅要有企业内部的创新 小组、技术中心，而且要与高等学校、科研院所和其他 企业建立合作创新联盟。
设计院战略规划
设计院战略规划一。
制定发展战略的内外部环境分析一）外部环境1.社会、政治、经济、技术的环境分析（PEST分析）在社会方面，人们对于建筑设计的需求不断增长，同时也对绿色环保、节能等方面的要求越来越高。
政治上，政府对于建筑行业的管理越来越严格，对于环保等方面的要求也越来越高。
经济上，建筑行业的发展与国民经济发展密切相关，建筑市场的繁荣与经济景气程度有关。
技术方面，建筑设计行业的技术不断更新，需要不断研究和掌握新技术。
2.房地产市场和设计市场分析房地产市场的发展对于建筑设计行业的发展有着重要的影响，需要密切关注房地产市场的变化。
同时，建筑设计市场也需要进行分析，了解市场的需求和趋势，以便更好地满足市场需求。
3.行业竞争对手分析建筑设计行业竞争激烈，需要对行业内的竞争对手进行分析，了解其优势和劣势，以便更好地制定自己的发展战略。
二）内部环境1.资源评估对于公司现有的资源进行评估，包括人力资源、财务资源、技术资源等，以便更好地利用和管理这些资源。
2.经营能力分析对公司的经营能力进行分析，包括财务状况、市场占有率、客户满意度等方面，以便更好地了解公司的经营状况。
3.管理情况分析对公司的管理情况进行分析，包括管理制度、管理人员等方面，以便更好地了解公司的管理状况。
三）对XXX的SWOT分析1.SWOT-潜在的关键因素对公司的优势、劣势、机会和威胁进行分析，以便更好地制定发展战略。
2.SWOT战略分析根据SWOT分析结果，制定相应的发展战略，以便更好地利用公司的优势，弥补劣势，抓住机会，应对威胁。
四）环境分析总体结论综合外部环境和内部环境的分析结果，得出公司当前的环境状况和发展趋势，以便更好地制定发展战略。
二。
宗旨、经营思想和战略目标一）宗旨公司的宗旨是为客户提供优质的建筑设计服务，以客户满意度为中心，不断提高服务质量。
二）经营思想公司的经营思想是以市场为导向，以客户需求为基础，以质量为生命，以创新为动力，以效益为目标。
EPC设计管理五大核心能力建设及工作重难点
EPC设计管理五大核心能力建设及工作重难点EPC项目设计管理五大核心能力建设01 设计人才开发能力两类设计管理人才的开发：①以设计统筹协调与设计资源使用能力见长的前端复合型设计管理人才、②以专业技术审查能力与标准规范开发能力见长的后端专家型技术顾问人才。
02 设计统筹协调能力以设计管理策划为总纲，加强供图进度管理，重视工程设计、采购、施工等阶段一体化接口界面管理。
03 专业技术审查能力①加强设计合同或内部协议的技术条款及付款节点等审查；②按设计成果分阶段的组织评审并开展设计优化。
04 标准开发共享能力固化相关方需求的项目定义文件、设计任务书、设计技术指导书（如：明确设计流程、确定设计原则、设计专业标准和交验标准）、不同专业及合同的接口矩阵规格书等。
05 设计资源整合能力分类组建设计单位及专业顾问资源，强化过程及竣工验收的考核评价，完善设计管理机制与管控手段等，真正实现考察引进、评定分级和长效合作，让设计团队尽可能在投标报价阶段介入谈判和技术支持，项目实施过程积极参与和配合支持。
EPC项目设计管理重难点01 建立相应的设计管理组织架构设计管理与生产、技术、商务、采购等其他部门需有效的信息传递、资源配置，应建立EPC工程项目管理组织机构，如下图。
图1 设计管理组织架构图2 EPC项目管理组织架构02 投资控制通过价值工程和限额设计等管理技术和方法，能够对建设项目的投资、施工成本和利润进行有效控制。
强化设计风险管理意识；并对单项工程、单位工程、分部分项工程进行合理的概算指标拆分，合理使用项目建设资金。
在方案阶段、初步设计阶段、专项深化设计阶段等对建筑材料、结构、设备系统、装饰材料等进行最优方案比选；在施工实施阶段，最大限度地降低设计变更、设计方案调整等问题的发生概率。
03 设计策划编制设计策划应能体现EPC项目的特点，考虑报价时的方案优化，设计阶段的深化设计，新材料、新设备、新工艺、新技术的应用，以及信息技术（包括BIM的应用等）、项目创优、施工图审核配合、设计与采购和施工接口关系、设计对试运行的指导作用等方面的要求，综合确定总承包工程项目设计的控制要求。
恩菲 以战略为导向的技术创新管理
6NT R RIS M N G M NT ,中国恩菲工程技术有限公司是原中国有色工程设计研究总院转制设立的有限公司。
近年来，恩菲在兼顾工程一体化、新材料产业、城市污水处理特许经营业务健康发展的同时，着力拓展多晶硅产业化、城市生活垃圾处理特许经营业务，走上了立足工程一体化业务，大力拓展产业投资的多元化发展道路。
近年来，海外市场机会增加，为工程设计企业带来了拓展海外市场的机会；与此同时，国内有色生产企业加快技术升级改造的步伐，为有色工程咨询设计企业带来了国内市场增长的机会。
然而，节能减排等国家有关宏观政策对有色行业技术提出了新的要求，为企业带来了新的课题，为企业实施技术改造提供了良好的宏观政策环境。
面临新的市场机遇和挑战，恩菲必须进一步提高自主技术创新能力，拥有自己的知识产权，才能真正参与国际市场竞争。
以核心专长技术体系建设为主线，开展各项工作恩菲的核心专长技术体系建设采用总体规划、分步实施、不断完善。
1．明确核心专长技术体系建设的基本原则核心专长技术体系建设的基本原则是“目标一致，重点突破，整体推进”。
目标一致是保证各专业领域技术发展围绕主营业务开展，提高主营业务技术水平，促进恩菲经济增长。
重点突破是密切结合主营业务的重点工程项目开展研发工作，把有限的人力、财力和时间集中起来使之在短期内发挥最大价值。
整体推进是主工艺系统专业及辅助专业围绕工程项目开展研发工作，整体推进，形成工程化成套工艺及装备技术。
2．梳理现有专业技术资源优势恩菲具有多年的工程实践经验，在采矿、选矿、冶炼、多晶硅、城市污水处理、垃圾焚烧发电、配套专业技术等领域拥有较为全面的优势技术资源，部分技术处于国内领先、国际先进水平。
在工程一体化业务模式下，技术需要集成应用，形成工程化技术体系。
建设核心专长技术体系，需要对现有优势技术资源进行梳理，根据恩菲中长期承担的各项重点工程，梳理出采、选、冶、多晶硅、污水处理、垃圾处理、配套专业技术等优势技术资源；根据主营业务发展和市场需求，提出相应的建设规划。
战略导向的岗位设计及业绩评价
战略导向的岗位设计及业绩评价一、引言在现代企业管理中，战略导向的岗位设计及业绩评价是企业发展和人力资源管理的重要组成部分。
战略导向的岗位设计可以帮助企业确定和规划各个岗位的功能、职责和要求，使行为与企业的战略目标相一致。
同时，战略导向的业绩评价可以有效地评估员工在岗位上的绩效，为企业提供有针对性的激励和发展方案。
本文将介绍战略导向的岗位设计和业绩评价的相关概念和重要性，并提供一些实践建议和案例分析，以帮助企业更好地进行人力资源管理。
二、战略导向的岗位设计2.1 定义战略导向的岗位设计是指根据企业的战略目标和需求，对各个岗位的功能、职责和要求进行明确和规划，以确保员工在工作中能够发挥其最大的潜力和价值。
战略导向的岗位设计通常需要综合考虑企业战略、组织结构、流程和员工能力等因素。
2.2 目标和原则战略导向的岗位设计的目标是使企业的各个岗位能够支持和实现战略目标，提高组织绩效和竞争力。
在进行岗位设计时，需要遵循以下原则：•一致性原则：岗位的功能、职责和要求与企业战略一致，能够有效地支持战略实施。
•可行性原则：岗位设计应考虑员工的能力和资源的限制，不能过分超越员工能力范围。
•灵活性原则：岗位设计应具备一定的灵活性，能够适应环境变化和战略调整。
•明晰性原则：岗位设计应清晰明确，员工能够清楚了解自己的职责和要求。
•整体性原则：岗位设计需要综合考虑组织结构和流程等因素，构建一个协调有序的工作体系。
2.3 战略导向的岗位设计步骤战略导向的岗位设计通常包括以下步骤：1.战略分析：分析企业战略，理解企业的长远目标和发展方向。
2.组织结构设计：根据战略目标，设计适合的组织结构，建立各个岗位的层次和关系。
3.职责分析：对各个岗位进行职责分析，明确岗位的功能和职责。
4.要求确定：确定各个岗位的要求，包括技能、知识、能力和经验等方面。
5.岗位描述和说明：编写岗位描述和说明，清楚地介绍岗位的职责、要求和工作条件等。
6.沟通和反馈：与员工进行沟通，了解他们的理解和反馈，做出必要的调整和改进。
设计院核心理念
一、本院使命：
设计，成就未来。
让世界更美好让我们更优秀一一以一流的勘察设计服务于社会的繁荣发展，以一流的事业平台服务于全体员工的进取超越。
二、本院愿景：
成为一流的国内设计院一一国内一流，这就是我们必须为之不懈奋斗的前进方向。
三、核心价值观：
为社会做贡献为我院求发展为客户创价值为员工谋利益――能否促进社会的进步、本院的发展、客户利益的最优化和全体员工技术水平的不断提高是衡量我们工作是否富有成效的评判标准。
四、本院精神：
务实严谨创新谦恭务实、严谨、创新和谦恭需要在每一位员工的勘察设计、科研管理和为人处世、接人待物等工作和生活的每个细节之中得以体现。
五、本院宗旨：
追求卓越设计打造精品工程竭诚服务客户共创美好未来――用最先进科学的设计理念和最求实创新的设计风格打造最卓越的设计作品，以最诚信诚恳的服务态度和最务实便捷的服务举措为客户提供最优质的服务，追求设计作品与自然、社会、客户的和谐共赢。
六、经营理念：
1•市场理念：
诚信共赢一一以诚信立足市场，以各方利益的最优化为目标共享市场。
2. 质量理念：
细节成就完美卓越铸就品牌精益求精，注重勘察设计全过程中每个环节的考究，以臻最完美作品，以铸最卓越品牌。
3. 服务理念：
务实高效顾客满意以最务实的服务措施，最高效的服务风格，确保实现顾客高度满意的服务目标。
4•管理理念：
以人为本协同有序规范高效——倡导人性化管理，各职能部门运转合理默契，管理制度化，规范化，科学化，效率化。
5.人才理念：
人尽其才因才适用一一用人之长，避其所短，提供合适平台，发掘每个人最大的潜能。
设计中心战略规划方案
设计中心战略规划方案项目背景我们公司目前设计中心的运营模式和业务范围已经发生了很大的变化，为了适应市场需求的不断变化，我们需要重新规划设计中心的战略方向，以促进公司的发展和进一步加强竞争力。
目标本项目的主要目标是确定设计中心的战略目标和发展方向，以及相应的实施计划，以实现以下目标：1.在市场中建立并巩固我们在设计领域的领先地位。
2.以提高客户满意度和经济效益为中心，不断改进我们的产品设计和创新能力。
3.聘请更多和优秀的设计人才加入我们的团队，提升我们的设计能力和设计质量。
4.通过良好的管理和学习机制，为员工提供一个优秀的工作环境和职业发展机会。
方案为了实现以上目标，我们的设计中心战略规划方案包括以下几个方面的内容：设计中心的定位和目标设计中心是我们公司对外展示产品形象和公司文化的窗口，可以把专业的设计理念和综合能力与客户需求紧密结合，实现品牌的传播和客户满意度的提升。
我们的目标是通过不断提高我们的设计能力和产品创新能力，提高产品质量和客户满意度。
我们将通过不断地精益求精，体现出我们对优秀设计的追求和追求卓越的精神。
设计中心组织架构设计中心的组织架构应该能够适应市场的需求和公司的战略目标。
我们将以项目为中心，建立项目主管和部门管理人员的工作机制，全员参与、协调有序，确保设计项目的高效完成。
人才采纳和培养设计中心的设计团队是核心竞争力的来源，因此，我们需要招聘并留住更多的优秀人才，并提供适宜的职业发展机会。
我们将定期组织团队建设方案，并通过团队培训和交流，加强团队的协作和能力提升。
设计流程和管理机制我们将建立设计流程和管理机制，提高设计效率和设计质量，并且在设计过程中引入数字化技术支持，加速设计过程，减少出错的风险。
资源投入和绩效考核我们将通过制定合理的绩效考核机制，奖励绝佳的设计和团队业绩，以达到激励优秀员工的目的。
同时，我们将合理投入设计资源和资金，及时更新设计设备和工具，并建立完善的信息系统支持体系，提高企业的高效管理水平。
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以战略为导向的设计院核心能力建设
核心能力（或称核心竞争力）是从核心技术中衍生出的一个概念。
早在1980年代，日本著名管理学家伊丹敬之就注意到，一些企业致力于发展“骨干技术”，并以此为基础构筑自己的竞争优势，这些骨干技术虽然不像辅助技术那样变化多端，却能为企业带来长久的竞争优势，由此产生了“核心技术”的概念。
后来经过许多大企业的实践和发展，核心技术这一概念逐步延伸成为各式各样的技术和能力，包括品牌、研发、生产、销售等所有有用的东西。
1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里•哈默（Gary Hamel）于发表在《哈佛商业评论》的《企业核心竞争力》一文中首先提出了“核心能力”的概念，并迅速被学术界、企业界广泛认可和推崇，成为目前管理思维的主流。
近年来，国内许多企业已经意识到核心能力建设的重要性，但如何去规划和建设企业的核心能力，成为困扰众多企业的一大难题。
笔者认为，从企业战略入手，是建设核心能力的一种比较行之有效的途径。
本文以勘察设计企业为例，探讨企业核心能力的建设。
一、设计院的战略选择
目前，我国设计院大多处于战略转型时期。
一方面，原有的部门垄断和行业垄断壁垒被逐步打破，设计院的发展有了更广阔的外部空间；另一方面，政府的引导和市场竞争的日趋激烈也在推动设计院不断思考业务模式的转型，以支持企业的不断发展。
纵观我国设计院近年来的发展，在战略转型过程中呈现出以下趋势：
1.设计院向工程公司转型
在整个工程建设的价值链上，传统的设计院牢牢把握着设计环节，但对于工程建设的其他环节，如投融资、咨询、建设、监理等，则很少涉足。
随着近年来市场需求的不断变化和市场竞争的日趋激烈，越来越多的设计院尝试将业务拓展业到价值链的其他环节。
在实践中，比较常见的是设计院向工程公司转型，以设计为龙头，带动整个工程建设。
特别在化工、冶金、电力等行业，EPC已经成为行业内大型设计院的主要业务模式，部分设计院已成功转型为具有较强综合实力的工程公司。
2.区域扩张
区域扩张也是近年来设计院发展的一大趋势。
受传统管理体制的影响，设计院通常是由政府或行业主管部门发起成立，在市场方面具有较强的地域性。
随着市场的放开，设计院的业务区域发生了很大的变化，很多具有一定实力的设计院在不断地向外部市场扩张，有些设计院甚至在国际市场逐步形成了较强的竞争能力。
3.业务多元化
利用原有的资源和能力向新的业务领域拓展，是近年来设计院发展的另一个趋势。
很多设计院在转型的过程中不单单是考虑原有业务的拓展和延伸，还会考虑充分利用已有的资源和能力，在相关的业务领域寻求发展空间，如一些专业性较强的设计院（如交通、电力类设计院）也开始大力开拓市政、民用建筑等业务，一些民用建筑设计院也开始大力发展装饰、景观等业务。
面对多种选择，企业应该如何定位，如何把握自身的战略方向，是众多设计院需要考虑的最基本的问题。
二、基于战略的核心能力建设
战略决定了设计院的变革方向，变革中的设计院应以战略为基础，进行系统的核心能力规划和建设，可以预见，不具备核心能力的设计院将在未来的发展中被逐步淘汰出局。
1.从战略出发，正确识别核心能力
清晰的战略能够为设计院明确使命与目标，在此基础上，设计院还要对企业所处的行业、所开展的业务及所需的能力等进行分析，列举出实现企业战略目标所需要的核心程序与规则，并以此为基础识别企业的核心能力。
2.选择核心能力培育的途径
在识别了设计院所需的核心能力后，企业还需要培育这些能力。
通常，有三种途径可供设计院选择：
第一种：内部进化
内部进化是指在明确企业核心能力目标后，由设计院全体员工在原岗位上共同努力，通过提升员工能力水平的方式来培育企业的核心能力。
这种方式要求企业有比较好的管理基础。
对于大多数设计院来说，管理基础薄弱的问题普遍存在，加之受到设计院传统的管理思维和企业文化的束缚，依靠内部进化培育核心竞争力是一个比较漫长的过程。
第二种：孵化
相对于内部进化方式，孵化是指抛开现有的体制，成立单独运作的机构，针对选定的核心能力目标，进行重点培育。
孵化方式也是目前运用比较多的一种核心能力培育方式。
很多设计院在实践中发现，由于人员、观念等因素影响，对于原有的业务，企业很难在管理模式上有大的突破；但是对于新兴的业务，却可以从零开始，包括人员的选择、管理模式的构建、管理方法的运用等，因此，很多设计院会选择组建专门的机构，如总承包公司、项目管理公司、咨询公司等，从外部市场招募专业的人员进行管理，以期在新的业务领域规划并逐步建立核心能力。
第三种：兼并/重组
兼并/重组也是企业核心能力培育的一种重要方式。
在采用内部进化或孵化方式建立核心能力遇到瓶颈时，兼并/重组是企业培育核心能力一种比较便捷的方式，但这需要设计院有相当的实力。
同时，对企业兼并/重组后的整合能力也有较高的要求。
对于一些中小型的设计院来说，在兼并有困难时，可以考虑采取合资、合作等方式培育相关的核心能力。
3.核心能力的固化、提升与持续改进
企业核心能力的建设是个长期的过程，需要持续固化与改进。
一般来说，企业可以通过组织优化与流程再造的方式固化企业的核心能力，通过变革管理提升和持续改进核心能力。
1)通过组织优化与流程再造固化核心能力
核心能力要转变成为企业的现实竞争力，就必须通过企业的管理过程和生产过程来体现。
事实上，企业中的任何人，不管从事管理工作还是从事生产工作，都是在企业的组织框架下做事情，而做事情的过程就可以理解为流程，因此，核心能力需要通过对组织的优化及流程的再造来进行固化。
大多数设计院在企业组织和流程体系方面多多少少存在一些问题，主要表现在：各部门间职责划分不清晰，职责交叉、职责缺失等现象普遍存在；员工本位主义比较严重，造成流程过于繁琐或流程接口不顺畅等现象，特别是跨部门的流程责任难以明确、本部门之外的流程接口无人负责、相互间协调容易出现问题；
此外，对于关键流程缺乏清晰的把握，很多设计院都是事无巨细一起抓，无法判断哪些流程对于设计院具有战略意义，导致工作程序繁复、工作效率不高。
因此，要想固化设计院的核心能力，就必须对其组织体系和流程进行优化再造，从流程的角度系统思考设计院各种活动的全过程，并以此为出发点优化组织体系，明确组织中各组成部分的职责权限、在流程中的作用等，这样才能使组织运作高效，才能对核心能力的建设和固化起到有益的作用。
2)通过变革管理提升和持续改进核心能力
著名管理大师彼得.德鲁克曾说过：“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面”。
这种观点充分表明，环境是多变的，变革管理的模式是动态的，管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。
通常所说的变革管理包括了战略变革、组织变革、技术变革、流程变革、企业文化变革等，涉及到企业日常运作的方方面面，而企业的核心能力也正是在这些变革中不断得到提升的。
对于设计院企业来说，要不断地在日常运作过程中注重管理的变革，结合设计院特点和核心能力目标，持续关注内外部形势的变化和核心能力的发挥，及时进行变革，以适应新的竞争形势，不断提升和改进企业的核心能力。
文/郁煜（上海攀成德企业管理顾问有限公司高级经理）。