日本村田-建立企业自己的核心能力策略
日本制造管理的三个核心理念
⽇本制造管理的三个核⼼理念⽇本制造管理的三个核⼼理念⽇本在制造管理⽅⾯对世界影响甚⼤，⽆论是美国、欧洲、我国⼤陆或台湾地区都深受⽇本的影响。
⽇本产⽣的制造管理⽅法诸多，如5S、品管圈、QC七⼤⼿法、精益⽣产等，其核⼼理念是什么呢？或者，这些⽇本式的⽅法其内涵特点是什么？虽然⽇本⼈对各种管理⽅法的阐述较少谈及员⼯⼠⽓，但是稍作研究就可以得知，⽇本所倡导的改善都是基于企业有良好的⼠⽓基础。
当我们讨论改善效率、缩短周期的各种⽅法⼯具时，须知⼀个企业的员⼯若愿意投⼊地⼯作，⽐这些⽅法⼯具灵验百倍。
另⼀⽅⾯，改善与员⼯⼠⽓相辅相成，每⼀次改善只要是正向的，对员⼯⼠⽓和潜能都是⼀次提升。
?两句⽇本制造业的名⾔，“造物先造⼈”以及“品质始于教育⽽终于教育”，都反应了⽇本企业对⼈的重视。
在推⾏现场5S活动以及TPM（全员预防性维护）时，企业会反复强调⼀点~塑造⼀个⼈性化的作业环境。
?正是对员⼯⼠⽓的重视，⽇本推⾏⼀种类似“家⽂化”的企业管理⽅式，尽量不裁员，并给予员⼯逐步成长的机会，体现“管理是严肃的爱”原则，激发出员⼯不断改善的意愿。
?王阳明先⽣说：“⼼即理也，天下⼜有⼼外之事，⼼外之理乎”，即此理。
?⼀般制造业企业中，70%的⼈员⼯作在现场、70%的成本发⽣在现场、70%的问题出现在现场。
⽇本⼈醉⼼于现场管理堪称世界之最，同时，这与中国的企业形成鲜明对⽐。
中国企业往往认为，现场管理是隔靴搔痒、其本⾝就是种浪费（不少⼈认为现场不能直接带来客户），然⽽，这种思维的结果是不少国内产品在国际上以低价格和低质量⽽闻名。
?⽇本⼈为何醉⼼于现场⽽不能⾃拔？他们傻吗？对于制造业，他们觉得应该摒弃投机取巧、⼀步登天的想法，⽽应该踏实、务实地进⾏⼯⼚运营。
孜孜以求的现场改善虽然是企业内部⾏为，然⽽，对外部、对客户却影响甚⼤，具体表现在：提供给客户产品品质、对客户响应、不牺牲质量的产品价格竞争⼒。
对企业⾃⾝⽽⾔，良好现场管理可以提⾼员⼯⼠⽓、使企业更加良性发展。
村田制作所：制造顶级之小
村田制作所：制造顶级之小村田制作所：制造顶级之小2012-05-07 中国质量报一枚电容器能做得像针尖那般精细，一个小瓶子里，竟然能装上十几万个电容器，这超出了许多人的常识。
没有了这些技术尖端、无处不在的零部件，也许所有最时髦的智能手机和高级汽车都将难以制造。
作为重要的电子元件之一，“电容器”被智能手机、电脑、液晶电视等等电子产品广泛使用。
日本村田制作所作为“电容器”市场占有率世界第一的生产商，在这个公众知之甚少的专业领域，占据着独一无二的位置。
眼下最受推崇的智能手机里，就要用上这家公司制造的500多个电容器。
在接受记者访问时，村田恒夫社长说：“我们的经营理念就是强调独自性。
我们要生产其他企业不能生产的产品。
”独有的陶瓷技术屡创市场第一村田制作所成立于1950年，集研发、生产、销售于一体，以有机陶瓷技术为基础，是日本最大电子元件生产商。
产品凭借独有的陶瓷技术、烧结技术、制造技术，市场占有率世界第一，广泛用于手机、电脑、AV器材等电子产品上。
位于福井县越前市的福井村田制作所是村田制作所规模最大的研发制造中心。
在这里研发，制造出了企业成立以来的主打产品：积层陶瓷电容器。
它有体积小、容量大等优点，年销售额占该公司产品总销售额的39%，市场占有率稳居世界第一。
另外，村田制作所生产的应用于智能手机、平板电脑的“无线局域网络模块”也位居市场占有率世界首位。
其生产的“Wi-Fi模块”、“Bluetooth模块”主要销售给电子代工服务厂商及EMS等企业，占年销售总额的28%。
当被问到村田制作所的企业经营战略时，村田恒夫表示：“村田不仅凭借独有的陶瓷技术、制造技术来研发、批量生产特有产品，还在产品研发设计阶段进行设计审查，建立质量保证体系，实施合理化的品质管理模式，以此来获得顾客的信赖与认可。
”村田恒夫说：在质量管理上面，我们对零部件的质量要求很高。
记得公司在美国做生意的时候，那里的企业对质量的要求很高。
在汽车电子化方面，供应汽车市场的元器件产品只要有一个不好，就会把所有产品全部退货。
企业以核心竞争力为基础实施多元化经营战略
1992年海尔进入的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性：技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其他生产工艺技术亦是高度相关；市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。
这些广泛的战略联盟合作，使松下电器在进入新行业时的经营资源差距大大缩小，并且比自己去积累这些经营资源的效率更高、效益更好。
4、率先建立事业部制，适应多元化经营
1993年5月，松下电器成立了四个事业部：第一（收音机）、第二（电灯、干电池），第三（配电线器具）、第四（电热器材）。这在日本是最早的，在全世界范围内是社邦、通用汽车同步的。值得一提的是，松下电器是独立地创建了这种分权管理体制，而不是从国外企业引进的。
不仅如此，松下电器还依照宏观经济环境的变化和本企业市场地位的变化，不断地调整公司的组织结构，以适应多元化经营的市场需求。例如，1935年成立松下电器产业股份有限公司时，采用分公司体制，其权限相应集中到总公司，到第二世界大战期间，公司权力更进一步集中，几乎是松下一人独揽。但从1953年开始，为迎接日本的“消费革命”，再加上公司经营领域更加广泛，松下电器重新建立事业部体制，实行分权管理。
三、青岛海尔集团
1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂引进德国得勃海尔生产设备和技术，从事电冰箱的生产和销售。到现在为此海尔集团主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机、整体厨房和卫生间等58个门类，9200多个规格品种。在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。对此，我们将做专门的剖析。为众多的企业提供成功范例的基础。
村田无锡工厂的智能制造探析——通过四大策略实现高品质生产
村田（中国）投资有限公司总裁丸山英毅
AGV小车托起的货物有多重？据介绍，AGV小车的载重量至少125 kg！随着AGV小车的导入，可节省6人工。
而且放电池的托盘和电池看起来一模一样，但是所有托盘和电池真空脱泡，制带；第三部分是内部电极印刷，叠放，压紧，切割；第四部分是烧成；之后是涂外部电极；外部电极烧成；外部电极电镀；特性分选；外观分选；出厂检查；最后一部分是包装，出厂检查，正式出厂。
那么，为何电池工厂生产的
AGV小人搭乘专用电梯送货
媒体参观团走进村田MLCC生产线
ELECTRONIC ENGINEERING & PRODUCT WORLD2019.4
村田新能源（无锡）有限公司
和ES（通过工作，使每位员工
感受到自己的价值并不断成长）
作为经营的最高价值观。
通过全
球员工协作，使每个人感受到自
己的价值并不断成长，从而带起
创新，创造出客户认可的价值。
村田十分重视这一连锁反应，并
无锡村田电子有限公司
3634321690
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2019.4。
培育核心企业核心能力的方式
培育核心企业核心能力的方式第一节：了解核心企业核心能力的重要性在当今竞争激烈的商业环境中，核心企业核心能力的培育成为了提高企业竞争力和可持续发展的关键因素。
核心能力是企业在特定领域内超越竞争对手的独特能力，它能够为企业创造长期的竞争优势。
本文将介绍一些有效的方式，帮助企业培育核心企业核心能力。
第二节：明确企业核心能力的定位要培育核心企业核心能力，首先需要明确企业的核心能力定位。
企业应该从市场需求和竞争对手的差异化出发，确定自身的核心能力定位。
这需要企业对自身的资源、能力和市场环境进行全面分析，在核心产品或服务领域找到实现差异化的关键能力。
第三节：建立跨部门协作机制培育核心企业核心能力需要通过建立跨部门的协作机制来实现。
企业应该打破各个部门之间的壁垒，促进信息共享和知识流动。
通过跨部门的合作与协调，不仅可以充分发挥各个部门的专业能力，还可以实现资源共享，提升整体效能。
第四节：注重人才培养和激励核心企业核心能力的培育离不开人才的培养和激励。
企业应该注重人才发展，并为核心能力具有关键影响力的员工提供晋升机会和奖励。
此外，企业还应该建立有效的培训和知识管理体系，不断提升员工的专业素养和核心能力。
第五节：持续创新和学习培育核心企业核心能力需要企业始终保持创新和学习的动力。
企业应该鼓励员工提出创新思路，并设立创新鼓励机制。
此外，企业还应与外部合作伙伴建立紧密的合作关系，参与行业交流和学习活动，获取最新的行业动态和技术信息，不断提升自身的核心能力。
第六节：建立有效的绩效评估体系为了培育核心企业核心能力，企业需要建立有效的绩效评估体系。
通过对核心能力的定量和定性评估，可以及时发现并解决潜在问题，为核心能力的提升提供依据。
同时，绩效评估也可以为员工的激励和晋升提供参考，保持企业核心能力的不断提升。
结论培育核心企业核心能力是企业提高竞争力和可持续发展的关键之一。
通过明确企业核心能力的定位、建立跨部门协作机制、注重人才培养和激励、持续创新和学习以及建立有效的绩效评估体系，企业可以提升自身的核心能力，从而获得长期的竞争优势。
日本丰田生产管理的九大秘诀
日本丰田生产管理的九大秘诀日本丰田公司一直以来都以其高效的生产管理而闻名于世。
在全球汽车制造业中，丰田一直是领先者，其成功背后有着独特的生产管理理念和方法。
本文将介绍日本丰田生产管理的九大秘诀。
一、精益生产精益生产是丰田公司最重要的生产管理理念之一。
它强调通过消除浪费和提高价值创造能力来实现生产效率的提升。
丰田注重从流程优化、降低库存和减少废品等方面入手，以最大程度地利用资源，为客户创造价值。
二、持续改进丰田公司坚信持续改进是实现成功的关键。
持续改进是一种逐步优化生产过程和管理方法的理念。
丰田鼓励员工积极提出改善意见，并倡导团队合作，不断完善产品质量和生产效率。
三、质量管理丰田公司一直把质量作为核心竞争力的源泉。
丰田严格把控每个生产环节的质量，并通过培训、审查和反馈机制来持续提高产品的质量。
丰田坚持“品质第一”的原则，追求卓越的质量标准。
四、供应链管理丰田注重与供应商的合作与沟通，建立稳定的供应链体系。
通过与供应商的紧密合作，丰田能够及时获取所需的零部件，并确保供应链的高效运转。
五、人力资源管理丰田重视人力资源管理，认为员工是实现企业成功的核心要素。
丰田通过培训和激励机制，提升员工的技能水平和团队合作精神。
丰田鼓励员工参与决策过程，给予他们更多的责任和权利。
六、标准化工作丰田倡导标准化工作流程，通过确立标准操作程序和工作指导书，规范生产过程。
标准化工作有效地提高了生产效率，降低了错误率，从而提高了产品质量。
七、及时反应丰田注重及时反应市场需求和客户反馈。
丰田建立了严密的信息收集和反馈机制，确保能够及时调整生产计划和产品设计，满足不断变化的市场需求。
八、团队合作丰田强调团队合作的重要性。
丰田鼓励员工之间的沟通和协作，倡导团队精神和共同目标的实现。
团队合作能够提高工作效率、减少冲突，并激发员工的创造力。
九、环境保护丰田致力于环境保护和可持续发展。
丰田通过降低能源消耗、减少废弃物排放和提倡循环经济等措施，积极履行企业社会责任，为创造一个更美好的地球做出贡献。
如何打造企业核心竞争力
如何打造企业核心竞争力在哈佛商业评论首次提出核心竞争力概念,他们认为“就短期而言,公司产品(de)质量和性能决定了公司(de)竞争力,但长期而言,起决定作用(de)是造就和增强公司(de)核心竞争力”.此观点一提出,就得到了学术界和企业界(de)广泛认可,并引起了企业家(de)高度重视.企业是由一系列生产要素有机组合而成(de).当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时,企业就拥有了一定(de)竞争优势,就拥有一定(de)竞争力.企业竞争力(de)实质就是企业有效使用生产要素(de)能力.竞争力(de)形式极其多样,如由掌握某种重要技术专利而具有(de)技术方面(de)竞争力,由出色(de)市场营销经验和高效(de)市场分销网络形成(de)市场营销方面(de)竞争力,等等.对具体企业来说,不是每种竞争力都同样重要,如丰田公司与中间商打交道(de)经验和能力,就远不及它在汽车发动机方面(de)专长重要.企业竞争力中那些最基本(de),能使整个企业保持长期稳定(de)竞争优势、获得稳定超额利润(de)竞争力,就是企业(de)核心竞争力.严格地讲,核心竞争力是指某一组织内部一系列互补(de)技能和知识(de)结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势(de)能力.简单地说,就是企业在经营过程中形成(de)不易被竞争对手效仿(de)能带来超额利润(de)独特(de)能力.它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成(de),具有自己独特优势(de)技术、文化或机制所决定(de)巨大(de)资本能量和经营实力.核心竞争力是企业获得长期稳定(de)竞争优势(de)基础.核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力,其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手(de)不可替代(de)价值、产品、服务和文化.其中创新是核心竞争力(de)灵魂,主导产品（服务）是核心竞争力(de)精髓.企业拥有(de)竞争优势有可能有很多,但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力.一项竞争优势要成为核心竞争力,必须具备以下几个条件：第一,要具备充分(de)用户价值.也是它必须能够为用户提供根本性(de)好处或效用.如本田公司在发动机方面(de)专长是其核心竞争力,因为对客户来说这是最有意义(de)专长,而处理与经销商关系(de)专长对客户来说是无关紧要(de).第二,应具备独特性.如果企业专长很容易被竞争对手所模仿,或通过努力可以很快建立,它就很难给企业提供持久(de)竞争优势了.专长(de)独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在(de)基础所决定.那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上(de)专长,比建立在个别专利或某个出色(de)管理者或技术骨干基础之上(de)专长,具有更好(de)独特性.第三,应具备一定(de)延展性.也就是说,它应该能为企业打开多种产品市场提供支持,对企业一系列产品或服务(de)竞争力都有促进作用.拥有强大(de)核心竞争力,意味着企业在参与依赖核心竞争力(de)最佳产品市场上拥有了选择权.如公司(de)核心技术在几个领域都比较容易地获得一席之地,而不是将其优势领域限定在一个很小范围.而如果公司没有取得核心竞争力方面(de)领先地位,被拒之门外(de)就不仅仅是一种产品市场,而是会失去一系列市场和商机.具体来讲,强大(de)核心竞争力对一个寻求长远发展(de)企业来说,具有不同寻常(de)战略意义.首先,它超越了具体(de)产品和服务,以及企业内部所有(de)业务单元,将企业之间(de)竞争直接升华为企业整体实力之间(de)对抗,所以核心竞争力(de)“寿命”比任何产品和服务都长,关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元(de)发展战略,能更准确地反映企业长远发展(de)客观需要,使企业避免目光短浅所导致(de)战略性误区.其次,核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上(de)竞争地位,其意义远远超过单一产品市场上(de)胜败,对企业(de)发展具有更为深远(de)意义.如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上(de)核心竞争力,不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久(de)优势地位,在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式等产品领域也遥遥领先.第三,企业核心竞争力(de)建设,更多地是依靠经验和知识(de)积累,而不是某项重大发明导致(de)重大跃进.因此,很难“压缩”或“突击”,即使产品周期越来越短,核心竞争力(de)建设仍需要数年甚至更长(de)时间.这一方面使竞争对手很难以模仿,因而具有较强(de)持久性和进入壁垒.在建设核心竞争力(de)竞争中领先(de)企业,往往很难被赶超.很难想象有谁能从零开始,迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术面(de)竞争优势.（二）由于核心竞争力是难以触知(de)、暗含(de)企业竞争力因素(de)复杂集合,因此,要真正做到理性(de)开发核心竞争力,就必须注意到竞争力因素(de)复杂构造关系.西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森(de)最新研究从较为全面(de)企业范围和更广泛角度来考察核心能力(de)组合原因.他们认为,核心竞争力是企业组织资本和社会资本(de)集合.组织资本是指组织对所承担任务(de)协调能力(de)资产,而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益(de)那部分社会结构(de)价值,它通过行为人之间相互关系(de)变化而产生.像其他资本一样,社会资本具有生产性.组织资本反映了协调和组织生产(de)技术方面,社会资本则显示出社会环境(de)重要性.前者可以在组织结构中得以体现,后者可以反映出企业文化,并被看作是特定组织结构水平上(de)产物,二者互为补充,暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动(de)效率.在我国,有(de)学者认为,企业核心竞争力(de)形成依赖于企业所拥有(de)诸多能力,可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等.有(de)则认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面.还有(de)认为,企业核心能力(de)构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素.也有人运用“价值链分析法”来分析核心竞争力(de)形成.“价值链分析法”是由美国哈佛学院着名战略学家迈克尔·波特提出(de).他把企业内外价值增加(de)活动分为基本活动和辅助活动,基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务.不同(de)企业参与(de)价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定(de)价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值(de)经营活动,就是价值链上(de)“战略环节”.企业要保持(de)竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定(de)战略环节上(de)优势.运用价值链(de)分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织(de)资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链(de)关键环节上获得重要(de)核心能力,以形成和巩固企业在行业内(de)竞争优势.笔者在总结了众多观点(de)基础上,认为核心竞争力来源于以下几个方面：1、企业(de)人力资本.在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本(de)时代,人力资本对企业竞争力(de)作用已毋庸置疑.问题是对于企业(de)所有者来说,进行怎样(de)机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起,使特殊人才竭力为企业奉献才能.2、核心技术.核心技术包括虽然公开但受法律保护(de)专利技术以及一系列技术秘密.拥有自己(de)核心技术是企业获得核心竞争力(de)必要条件,但不是充分条件.关键是拥有持久保持和获得核心技术(de)能力.3、企业声誉.声誉是拥有私人信息(de)交易方对没有私人信息(de)交易方(de)一种承诺.在产品市场上,声誉是卖者对买者作出(de)不卖假冒伪劣产品(de)承诺；在资本市场上,声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出(de)不滥用资金(de)承诺.这种承诺通常不具有法律上(de)可执行性,但如果卖者、企业家不履行这种承诺,就要失去买者(de)光顾和投资者(de)青睐.从这个意义上说,我们不应该把声誉理解成一个道德问题,而应该把它理解为一种制度.对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产品或服务(de)服务业和资本市场,声誉是企业获得核心竞争力甚至生存(de)根本和生命线.4、营销技术.营销技术即企业通过高效(de)产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求(de)商品和劳务.营销技术既取决于企业人力资本和经验(de)积累,技术手段和营销信息系统(de)应用也起到基础性作用.在网络经济条件下,积极发展以电子商务为核心技术(de)网络营销技术和实现营销技术(de)标准化有利于企业在更大(de)范围拓展销售空间.先进(de)营销技术是企业竞争力(de)重要方面,在消费者主权(de)时代,营销技术甚至是比制造技术更重要(de)竞争力因素.5、营销网络.营销网点是企业推销产品和服务(de)前沿阵地,其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓.营销网络是通过一定(de)管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起,形成覆盖较大区域市场(de)营销网络.从企业竞争力(de)角度分析,企业一旦在消费者中形成了营销网络,将成为后来者进入该市场(de)壁垒,从而在相当长(de)时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量(de)投入与先入企业进行广告和销售网(de)争夺战,才有可能在市场上获得一席之地.6、管理能力.管理能力是企业竞争力(de)核心内容,包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策(de)能力,也可以理解为狭义(de)“企业核心能力”.在一定意义上,企业(de)管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能(de)经理队伍.由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品,因此管理能力(de)提高有利于企业更有效率地利用其资产,扩大经营范围,提高在市场中(de)竞争力.7、研究开发能力.原创性研究开发能力是企业竞争力(de)重要组成部分.研究开发能力可由企业研究人员(de)数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入(de)比例等指标来表示.研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润(de)源泉.8、企业文化.企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现(de)集合.从概念上看,企业文化非常简单,而通常(de)难度在于找到适合企业特色(de)文化理念和具体落实.良好(de)企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额(de)重要利器.企业核心竞争力(de)大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务(de)认同等.不同企业由于在某个方面较为突出,在其他方面比较薄弱,但整体竞争力较强,表现出强烈(de)企业竞争力特色.这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是其他企业所特有(de)和不易模仿(de).（三）企业核心竞争力是企业(de)生命线,是企业运行、发展(de)动力源.但到目前为止,中国企业在国际上(de)竞争力仍处在比较落后(de)水平上.根据1999年瑞士洛桑国际管理发展学院对46个国家国际竞争力(de)调查评价,中国大型工业企业管理竞争力、生产率竞争力以及环境竞争力均排在第40位,处于落后地位；而能力竞争力排在第31位,资源竞争力排在第39位,企业文化竞争力居于一般水平,而在政府影响因素上(de)竞争力则处于第42位.这一切可看出,中国大型工业企业国际竞争力仍处于较低水平.中国现在已成为世贸成员,面对入世(de)挑战,面对更激烈(de)市场竞争,打造核心竞争力是中国企业特别是大型工业企业(de)必然选择.那么,中国企业怎样构建自己(de)核心竞争力呢笔者认为,我国企业可从内外两条途径来打造自己(de)核心竞争力.1、企业打造核心竞争力(de)内部途径首先,企业从高层管理者到基层(de)每一个员工,都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中(de)作用,重视和关心企业核心竞争力(de)培养.其次,要集中公司资源从事某一领域(de)专业化经营,在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行(de)差异.在发展自己与他人上述诸多方面(de)差异中,就可能逐步形成自己独特(de)可以提高消费者特殊效用(de)技术、方式、方法等,而这些有可能构成今后公司核心竞争力(de)重要要素.第三、加强技术创新.这是打造企业核心竞争力(de)关键.现代企业制度体现(de)是企业资源配置(de)高效性,而这种高效率能否充分发挥,主要依靠核心技术和技术创新.一个企业要形成和提高自己(de)核心竞争力,必须有自己(de)核心技术,可以说核心技术是核心竞争力(de)核心.国有企业在打造核心竞争力(de)过程中,必须清楚地了解自己(de)核心技术是什么.如不十分清楚或把握不准,可以对现有技术进行分解和整合,也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合,弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术.然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造,并进一步提高和巩固,以形成自有知识产权(de)核心技术.第四,在企业管理方面,要尽快引入现代企业制度,为企业核心竞争力(de)打造提供制度保证.核心竞争力是成长在公司良好(de)土壤之中(de),国有企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度(de)束缚和制约,特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等,使得企业无力或无暇顾及和增强自身(de)核心竞争力.因此国有企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”(de)现代企业制度要求,改造和改革现有和现存(de)企业制度,使之更科学、更合理、更规范、更现代化,为核心竞争力(de)培育和提升提供制度保证.第五,塑造独特(de)企业文化.有一着名(de)企业家说过这样(de)一句话：“文化无处不在,你(de)一切,竞争对手明天就可以模仿,但他们不能模仿我们(de)企业文化”.可见,企业文化是形成企业核心竞争力(de)深层次因素.有了全体员工共同认同(de)价值观,这个价值观无形中就形成了对员工(de)激励,使他们为此而奋斗,形成独特(de)核心竞争力.2、企业打造核心竞争力(de)外部途径首先,可通过知识联盟获得企业核心竞争力.知识联盟有助于一个公司学习另一个公司(de)专业能力,有助于两个公司(de)专业能力优势互补,创造新(de)交叉知识.知识联盟具有以下特征：联盟(de)各方合作关系非常紧密；知识联盟(de)参与者广泛；具有巨大(de)战略潜能等等.因此,知识联盟是企业从外部获得核心竞争力(de)有效途径之一.其次,可通过企业兼并获得核心竞争力.企业兼并是企业迅速扩大规模,快速进入其他竞争领域(de)一种有效途径.通过兼并,企业可以重新整合自己(de)内部资源,构造新(de)企业经营格局,调整产业结构与产品结构,构建新(de)企业经营机制,从而达到优化资源配置,提高市场竞争力(de)目(de).因此,兼并也是企业打造核心竞争力 (de)一条捷径.第三,努力培育更多(de)更忠诚(de)稳定顾客群.顾客群越多,顾客(de)忠诚度越高,企业核心竞争力就越强大,就越能经久不衰.因此,我们(de)企业都应重视培育自己(de)顾客群.从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销(de)各个方面着手,努力培育自己(de)顾客群,以增强自己(de)核心竞争力.另外,企业在打造核心竞争力(de)过程中,要有动态意识.因为,随着时间推移,核心竞争力有可能因疏忽而贬值,导致其竞争力下降乃至消失.造成核心竞争力下降(de)原因有二：一是掌握关键技能(de)人员可能会渐渐游离出去.而人才流失造成(de)损失不到大规模扩张(de)最后关头,往往不为人所察觉.对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑(de)问题.企业应通过机制设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设将人才吸引过来并持久留住,建立具有国际先进水平(de)国际科技、文化、经济交流制度,发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面(de)关键作用.二是如果很多员工和业务经理能够改变独立(de)组织因素（如招聘措施、薪酬、升迁）,核心竞争力也会下降.如果高层管理者不进行监督,保证这些单独(de)变化与总(de)核竞争力项目方向一致,久而久之,核心竞争力就会被侵蚀殆尽.如果企业核心竞争力强大到无可匹敌(de)地步,那么只要保持核心竞争力不每况愈下,即是保证它(de)可持续性.但对大部分企业而言,仅仅维持是远远不够(de).竞争对手一直在虎视眈眈,摩拳擦掌地准备取而代之.这样,可持续性则意味着要持续改进,否则就无以保持现有地位.同时,不要闭门造车地衡量自己绝对(de)改进程度,而是要相对地和竞争对手(de)努力比较.不断进行竞争战略分析.具体来讲,要做好如下几个方面(de)工作：立足国际竞争,突出主营行业优势,明确企业(de)规模、产业边界；分析企业在各产业中(de)竞争优势,明确企业(de)竞争优势、竞争战略和手段；明确集团中各个企业之间(de)分工及战略协作关系,提高企业集团(de)协调力和资源整合力；加强企业竞争力(de)开发和运用,提高战略管理能力.同时要有资源规划和经营计划.进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺(de)知识资源(de)规划,根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应(de)企业经营计划.。
如何增强企业核心竞争力
如何增强企业核心竞争力在今天的市场经济中，企业要想生存和发展就必须具备一定的核心竞争力。
所谓核心竞争力，就是企业所特有的、无可替代的能力，是从根本上区别于其他企业的竞争优势。
如何增强企业的核心竞争力，成为了企业管理者亟待解决的问题。
一、精益生产企业要想增强核心竞争力，必须在生产领域做到精益管理，尤其是工艺技术创新方面。
精益生产是日本企业推行的一项生产管理技术，核心是通过精细化设计、生产和管理，避免浪费，提高效率，增强生产能力。
同时，企业要不断加强技术创新，不断推出更高质量、更高附加值的产品，提升产品的竞争力。
二、品牌建设品牌是企业在市场竞争中的重要影响因素之一。
企业要想在市场中获得更大的市场份额，就必须打造一个强大的品牌。
品牌建设与企业的核心竞争力息息相关，一个好的品牌是企业最重要的资产之一。
要想建立一个强大的品牌，企业需要多渠道投资，广泛宣传，提高产品质量，提供更好的售后服务以及建立完善的售后服务体系等等。
三、资本积累一个企业拥有资本积累的能力决定了企业今后能否发展和提高竞争力。
资本积累是企业可持续发展的基础，可以帮助企业更好地抵御外界竞争和风险。
通过多种方式积累资本，如固定资产投资，股票投资，证券等金融产品投资等等，可以使企业有更多的资源，并且更有可能去尝试新市场或新业务。
四、员工培训企业的核心竞争力必须以人为本，而员工是企业发展过程中的重要力量。
提供员工培训和晋升途径，可以增加企业的人力资本，提升企业员工的素质和核心竞争力。
如果员工的素质比较高，企业就会比其他企业更有竞争力，从而在市场竞争中获得更多的机会。
五、市场定位市场定位是企业在市场竞争中的重要策略之一。
企业要根据自己的产品特点和消费者的需求，分析市场潜力，通过适时地调整市场战略来获得优势。
市场定位的过程中，企业要求指定核心竞争力，从而让自己在市场中获得更大的发展空间。
六、文化建设企业文化是企业的精神内核，是构建企业核心竞争力的基础。
百年企业的六大规律(三) 构建和强化核心能力 日本百年家族企业的
事实上，在现代经营学出现之前，长 寿企业就已经体会到这种运用自我优势的
我们总结出了以下三个方面的原因： 1） 集中有限的资源，赢得最初的胜利； 2） 强化优势后的多元化； 3） 直面Disruption。
集中有限的资源，赢得最初的胜利
首先，作为自己的经营资源，一定要有效利用基本的人才、资 金和技术。尤其是在创业时，所有的资源都是有限的，所以把资 源集中到一个领域是极其重要的。不过，这一条不仅仅适用于创 业初期，在长寿企业中，纵使企业增长到100亿日元规模，这条定 律依然适用。比如每一种产品实现年销售额10亿日元，10种产品 销售额合计100亿日元，其中每种产品都需要集中资源才能达到目 标取得胜利。依此类推，即使全公司规模达到1000亿日元，1兆日
变革，我分析总结了他们胜出的三个原因。
文 后藤俊夫
在上两期专栏文章中，我探讨了日本 长寿企业发展的前两个要点— 长期经营 的视角和量力经营，而第三大要点— 构 建自我优势，即构建和强化企业的核心能 力，可以说是一种彻底活用自我优势的经 营方式。近年来，欧美经营学开始重视企 业的核心能力，强调主动经营，而日本的 长寿企业在百年经营实践中早已经证实了 这一点。
革；将后者称之为“破坏性变革”，即市 场及技术和产品两方面的同时变革。
相比较“连续变革”和“破坏性变 革”，可以说前者为相对低风险低回报， 后者为较高风险高回报。而长寿企业在经 营过程中这样的“守成”，意味着尽可能 少失败的攻势。因此企业想要持续经营百 年以上，不仅始终需要坚持创业时的事 业，还要致力于开发新业务，但同时在多 元化的过程中，所进军的领域也需要去发 掘自己的优势能力，也就是说，找到相关 联的周边业务变得非常重要。
村田电子经营理念的小故事
村田电子经营理念的小故事
村田制作所是日本一家电子零件专业制造厂，其总部设于京都府长冈北京市。
该公司于1944年10月创业，1950年12月正式改名为村田制作所。
创业者是村田昭主力商品是陶瓷电容器，高居世界首位。
其他具领导地位的零件产品计有陶瓷滤波器，高频零件，感应器等。
村田制作所是全球领先的电子元器件制造商。
村田制作所的客户分布在PC、手机、汽车电子等领域。
随着消费电子领域竞争的不断加剧，产品更新换代的速度不断加快，而作为上游电子元器件供应商，能够随时了解客户需求，甚至走在客户之前开发出更新产品，成为村田制作所业务持续增长的关键。
不断推出新产品是村田制作所的竞争力源泉，而不断推出市场需要的产品则是其业绩保持增长的保障。
提升核心竞争力的基本方略
提升核心竞争力的基本方略在如今激烈的商业竞争环境中，企业想要生存并取得成功，必须不断提升自身的核心竞争力。
而要实现这一目标，企业需要制定一套基本的提升核心竞争力的方略。
本文将探讨一些可以帮助企业提升核心竞争力的基本方略。
第一，注重创新。
创新是提升核心竞争力的关键。
企业需注重技术研发和产品创新，不断推出满足市场需求的新产品和服务。
此外，创新也包括商业模式的创新和管理方式的创新。
通过不断创新，企业可以提高自身的竞争力，吸引更多的客户和合作伙伴。
第二，加强人才培养。
人才是企业最宝贵的资源，也是提升核心竞争力的决定因素。
企业需要重视人才的引进、培养和留用，建立一套完善的人才培养体系。
通过培训、激励和发展机会，激发员工的积极性和创造力，使他们成为企业最有竞争力的资产。
第三，建立良好的品牌形象。
品牌形象是企业核心竞争力的重要组成部分。
企业需要通过优质的产品和良好的服务，树立起良好的品牌形象。
同时，企业还需加强品牌推广和宣传，提高品牌在消费者心目中的认知度和信任度。
有了核心的品牌形象，企业将在市场中拥有更大的竞争优势。
第四，加强供应链管理。
供应链管理是提升核心竞争力的重要手段。
企业需要与供应商建立良好的合作关系，确保供应链的稳定和高效运作。
通过优化供应链，企业可以降低成本、提高产品质量、加快市场反应速度，从而提升自身的核心竞争力。
第五，加强市场营销。
市场营销是企业获取市场份额和客户的重要手段。
企业需要制定全面的市场营销策略，包括产品定位、价值定位、渠道选择和推广方式等。
通过市场营销的手段，企业可以吸引更多的客户，提升品牌知名度，增加销售额，提高市场占有率。
第六，注重质量管理。
质量是企业的生命线，也是提升核心竞争力的重要基础。
企业需建立完善的质量管理体系，确保产品和服务的质量。
只有通过提供高质量的产品和服务，企业才能赢得客户的信任和忠诚，保持竞争优势。
总而言之，提升核心竞争力需要企业采取一系列的基本方略。
创新、人才培养、品牌形象、供应链管理、市场营销和质量管理是这些方略的重要组成部分。
日本村田-建立企业自己的核心能力策略
建立企业自己的核心能力案例背景坐落在日本京都府内的村田制作所是一家从事电子器件、陶瓷电容和过滤器生产的中型企业。
该公司生产的微波过滤器、陶瓷电容等产品占世界市场份额的50%-85%。
即使在世界市场上出现诸如日元升值的风波，一般企业都感到巨大的经营压力时，村田制作所还能保持着相当可观的收益。
那么村田到底是如何获得这种竞争力的呢？成功策略关键是村田公司具备以低成本开展生产和经营活动的核心竞争力。
努力开发自己的技术，开发自己的制造工艺，反复实践、摸索和建立自己独特的成本管理制度，增加产品的附加值。
这就是村田制作所成功的奥秘所在。
村田在生产过程中使用的技术，同行业的人，即使把村田的产品分解开来进行分析也无法理解。
村田的技术如同一个黑盒子，别人永远看不清楚。
因为村田的产品从原料加工到成品制造，都有自己一整套的生产设备和工艺流程，因此到底需要多少成本，局外人根本无法知道。
例如最终产品的携带电话，一般的企业，生产成本的80%是用在从外部购买零件上的，而村田公司的生产成本往往只占销售额的30%以下，远远低于其他企业。
由于低成本的优势，村田的产品价格在近五年中下降了30%-50%，在保持强大市场竞争力的同时，保证企业获得可观的盈利。
那么村田到底是如何进行成本控制的呢？答案是进行“工序成本管理”。
这种管理方式简单地说，就是把各产品、各部门的制造过程分解为原料生产加工工序，半成品加工中的成型、烧制工序、最终加工工序，成品加工工序，然后算出每一个工序的成本，各工序产品成本结算按公司内部规定的交易原则进行。
尽管有些产品从原材料加工到成品生产，整个生产过程长达一个月，但由于彻底实行成本核算，各道工序效率如何，一目了然。
由于实行了成本管理，使公司的生产成本非常容易地与内部或外部进行对比。
通过把自己的产品与其它企业相同产品的销售价格进行对比，可以不断检查出自己在“用独自的技术”进行生产的情况下，其产品的价格是否具有市场竞争力。
村田贸易公司品质手册
1.发挥整体团队精神，确保有效地达成公司指定之目标及执行本公司程序；
2.品质为公司生存之命根，品质要求之达成、致力于持续改进。
3.顾客为公司生存的源泉，提供最佳品质与服务，令顾客满意是关键；
4.最新科技、创新方法是令公司取得最佳效益的有效途径。
签署（总经理）：
1.2.2品质目标：
1）进货产品不良率500PPM，连续
质量管理体系文件应包括：
A)形成文件的质量方针和质量目标；
B)质量手册；
C)ISO9001：2000国际标准所要求的文件化程序；
D)本公司所要求的文件以确保有效运作和对过程的控制。
E)产生的相关质量记录。
质量管理体系文件的程度应视以下情况而定：
A.本公司的规模和类型；
B.过程的复杂程度和相互作用；
C.人员的能力。
3)对公司提供的产品质量负全面责任。
4)任命管理者代表和各部门负责人，并规定相应的职责和权限。
5)组织每年的管理评审。
6)为质量管理体系的运作提供资源。
3.2管理者代表
1)落实公司的质量方针和目标。
2)确保按ISO9001国际标准建立、实施和维护公司质量管理体系。
3)向总经理报告质量管理体系的业绩和持续改进的需求。
支持文件：质量记录控制程序
修改日期
版本：
01
修改号：
0
编制人：
发布日期
批准：
村田贸易有限公司
管理职责
编号：QM01
品质手册
页码：
5.管理职责：
5.1管理承诺：
总经理应对其发展和改进质量管理体系的承诺，提供以下证明：
A.就满足客户及法律、法规要求的重要性与本公司进行沟通；
日本企业工作方法的三三制方法
受到投诉后采取行动
Ｈｏｗ Ｔｏ
（Ｗｈａｔ） Ｈｏｗ Ｔｏ
Ｗｈａｔ Ｈｏｗ Ｔｏ
梦想·创新·进取·责任
ＷＩＮＮＥＲ ２１ 革新·创造有价值的新成果
提高质量
降低失败成本
降低原价
缩短交货期
－为什么为什么为什么分析工具－
向策劃部门提 供间接的援助
增强ISO9000 体系的活力
改善经营质量体系
失败成本/自损费用 的降低，经费的削减
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.2120 .10.21 Wednes day , October 21, 2020
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 4:49:51 14:49:5 114:49 10/21/2 020 2:49:51 PM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.2114 :49:511 4:49Oc t-2021- Oct-20
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。14:49:5114 :49:511 4:49W ednesd ay , October 21, 2020
设定目标方针的 依据合乎逻辑
用心观察每个环节，合 乎逻辑地进行分析，摘 出改善课题
“发生过的问题” “意识到的某种异常” 应用“为什么为什么 为什么分析”工具
因为是对发生问题的实例进行展 开，所以可以起到化最少的投资 学到很多知识的作用。通过改善 不断地增强企业的素质
在表格里依据事实填写的完整的内容，不仅 可以第三方作为公司内部改善实例的活教材， 而且在实施外部第三方的审查认定时相互之 间都能客观地提出改善提案
梦想·创新·进取·责任
《現場, 現物, 現金》改善理念应用介绍
逐级授能的管理策略
逐级授能的管理策略--明阳天下拓展培训以提高管理人员的工作能力作为岗位培训的重点，是发展企业，提高企业理人员素质的一条必经之路。
日本村田机械株式会社逐级培训管理人员，扎扎实实地抓住能力的培养这个关键，直接有效地为企业服务。
这种很有生命力的职能资格制度的具体做法如下。
企业围绕员工的能力开发进行培训，对管理人员来说，就是对事物的判断能力、工作计划规划能力、待人接物能力、人际交往能力、对下属的工作指导能力等等。
为了提高这些能力，在公司内对他们进行脱产的集合研修已经规范化。
一个人在他的工作生涯中，什么阶段进行哪种教育，基本上都要按章办事，从而形成了固定的机制。
1．入社训练。
强调对刚进公司的大学生们进行以最基本知识为主要内容的入社教育，让他们不仅要学会寒暄，还要让他们真正了解公司的真实情况，以适应变化了的新环境。
2．一年次研修。
这是针对新入社学生一年后所进行的培训活动。
因为大学生、青年人在学生时代都很浪漫，认为将来到公司工作也一定会很有趣，但真正到了公司扣，觉得和想像的有差距，一时适应不了。
为此，公司要帮助他们认识到作学生和实际工作完全是两回事，上级的领导和对自己的工作安排必须服从，叫干什么就必须干什么。
通过一年次的研修，完成一个学生从大学到公司、企业的过渡。
3．三年次研修。
这是针对参加工工作3年了的员工所进行的教育培训活动。
因为大学生毕业后参加工作的3年时间里，基本上是领导怎么说自己就怎么做。
3年以后情况就不一样了，观念上、意识上有变化，工作上也有了开拓能力，在工作中自己能提出问题，解决问题，在没有任何指导的情况下也能独立完成工作任务。
因此，这个时候的培训主要是围绕如何培养他们的开拓能力方面进行。
4．四等级研修。
这项培训主要是按能力进行的，主要是进行现场培训。
特别是技术能力只能通过现场工作的实践予以提高。
5．系长研修。
在该公司，系长从事的是基层管理工作，因此，对他们的培训是采用离开工作岗位到培训中心进行全脱产的培训形式。
现代日本企业经营者的能力
现代日本企业经营者的能力
李赶顺
【期刊名称】《日本问题研究》
【年(卷),期】1985(000)001
【摘要】一、企业经营领导的能力面对90年代的企业，是认识和适应环境变化和企业经营战略的调整，即坐标轴的调整。
为此，企业经营者应具有以下能力：1，“开发型”的能力
【总页数】3页(P16-18)
【作者】李赶顺
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】F272.91
【相关文献】
1.日本企业用人策略——日本企业经营者的用人策略 [J], 陈渊
2.现代企业经营者应具备的素质、才能和能力 [J], 杨俊涛
3.日本企业经营者是如何提高“先见能力”的 [J], 侯庆轩
4.俄罗斯全国民间水产企业经营者、出口业者协会与日本大日本水产会继续签订了渔业合作协定 [J], 缪圣赐
5.论现代日本企业经营者的性质与地位——兼评日本的“经营者控制论” [J], 庞德良
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
日本企业的经营战略
一、关于企业经营战略问题日本的管理学家认为，企业经营战略的主要内容是确定企业经营目标、制定实现经营目标的经营策略，并根据经营策略不断调整与改善企业的生产结构、产品结构、组织结构、销售市场结构。
因此，确定企业经营目标是企业经营战略的核心，是企业经营战略管理的首要工作。
通过前不久赴日考察我们强烈地感到，当今日本企业经营战略和70年代以前已有很大的不同:70年代以前日本的物质还不很丰富，生产还满足不了需要，生产出来的产品就可卖掉，所以，当时的企业经营战略是“以生产为中心”，主要目标是把产量搞上去。
进入70年代，特别是1973年石油危机之后，企业外部环境变化很大，对外贸易也出现了很大的困难，生产出的东西不一定能卖出去，卖不出去就不能实现真正的经济效益，这时就是以“销售为中心”。
进入80年代后，日本的经济形势又发生很大变化，生产力得到极大的发展，物质已相当富裕，这时，人们对商品的选择性越来越强，要求越来越多样化，因此，企业经营战略又发展为“以用户为中心”，企业向每一个职工都灌输“我们的薪金来源于顾客”的思想。
他们认为“日本之所以能有今天的繁荣和发展，关键就在于竞争机制”，在各个行业与各种产业，人们都奉行“顾客就是皇帝的准则。
由于“以生产为中心”和“以顾客为中心”的经营战略的截然不同，就造成了企业的经营特征和工作重点的不同。
造成企业经营战略变化的根本原因是市场需求变化，即用户对产品需求的个性化、多样化和高级化。
这种企业经营战略的特点主要表现在:(一)企业经营多角化我们考察的派罗德制笔公司是一个有70年历史的制笔老厂，它生产各种自来水笔、圆珠笔、签字笔、油彩笔、活动铅笔等。
产品出口到一百多个国家。
但现在其电子计算机部件的销售收入已占总收入的30%，超过了制笔工业的收入。
他们还生产建筑用的铝型材、金首饰和杂货文具等。
虽然笔的产量近几年内因需求减少而大幅度减产，但由于进行了多角化经营，企业经营的规模不仅没有压缩，反而有所发展。
日本村田公司经营理念小作文
日本村田公司经营理念小作文
“供应独特产品，贡献文化发展”
这是我们村田的员工每天都在提倡的一句话，从创业初期开始就一直倍加珍惜。
用智慧开创“独特性”，将电子社会的基础建造得更为宽广、更加深厚，为实现人类真正意义上的美好生活贡献力量，自创业以来我们一直将此作为目标推进着事业的运营。
此外，我们以“InnovatorinElectronics”作为公司口号，致力于引领电子行业的创新，以及积极引导环境和社会朝着更好的方向发展，通过发挥电子产品的特创性，创造更多的价值。
如今在电子领域，各种物品通过通信网络互联的IoT社会已经到来，各行各业都对IT解决方案服务有着迫切的需求。
在汽车产业领域，随着电动化、自动驾驶化的发展，半导体、通信功能等不断增加，预计汽车会越来越接近类似智能手机这样的电子设备、通信设备。
另外，除了汽车本身，其服务、基础设施等周边领域的市场也将不断扩大，村田与社会之间的相关性也将不断深化。
我们今后也会发挥“全球性网络和厚实的客户层”、“技术开发力”和“产品制造力（monozukuri）”这些由过往经验沉淀而成的村田的竞争力，以及融合了这些优势的村田员工的“组织合作力”，为实现丰富且可持续的社会做出贡献。
此外，联合国所提倡的面向2030年的可持续发展目标（SDGs）与我们的活动、方向性一致，为了今后也能与社会一起持续成长，我们要从ESG角度考量，把正因为是村田才能做出贡献的社会课题的解决纳入经营战略之中，并且必须有意识地推进与利益相关各方取得协调的事业发展。
为了适应社会的各种变化，我认为我们应该用比以往更加开阔的视野推动事业运营，为文化的进一步发展贡献力量。
日本企业的经营战略之一——人的能力开发
作者： 陈金荣[1];盛靖[2]
作者机构： [1]第一汽车制造厂;[2]第一汽车制造厂
出版物刊名： 现代日本经济
页码： 22-24页
主题词： 能力开发 经营战略 日本企业 启蒙教育 质量管理 长期生存 职工教育 终身雇佣制竞争能力 工作方法
摘要： <正> 在日本各企业里大多是实行终身雇佣制,只要企业不倒闭,不发生意外,职工进厂以后,只要不自动跳厂,基本上就可在这个企业里工作一辈子,每个企业为寻求其自身的长期生存,都把“人的能力开发”作为一种重要的经营战略。
他们认识到,在企业的一切活动中,人是起主。
2000年的企业战略 企业的核心能力（二）：顾客需求的掌握及速度
2000年的企业战略企业的核心能力（二）：顾客需求的掌握
及速度
今村英明
【期刊名称】《中国外资》
【年(卷),期】2000(000)011
【摘要】企业的核心能力是指向顾客提供比竞争对手更大的价值及谋求差别化等企业独自能力的构筑。
为了使企业取得成功,需要制定事业战略和构筑核心能力,搞好这两方面的工作是很重要的。
根据世界上很多企业掌握能力的程度,可以将“核心能力”分为成熟“核心能力”和新“核心能力”。
例如,在质量管理能力方面,如果对欧美、日本的企业进行评价的话,它们最低也可以得到70分～80分以上。
即质量管理能力在欧美、日本是成熟“核心能力”。
【总页数】2页(P55-56)
【作者】今村英明
【作者单位】波士顿顿公司BCG董事
【正文语种】中文
【中图分类】F270
【相关文献】
1.基于核心能力的企业战略网络--网络经济时代的企业战略管理模式 [J], 林健;李焕荣
2.基于核心能力的企业战略网络--网络经济时代新的企业战略管理模式 [J], 林健;
李焕荣
3.2000年的企业战略企业的核心能力三：复杂性的管理 [J], 今村英明
4.2000年的企业战略企业的核心能力速度与时间 [J], 今村英明
5.基于核心能力的企业战略网络—网络经济时代的企业战略管理模式 [J], 朱靖因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
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建立企业自己的核心能力
案例背景
坐落在日本京都府内的村田制作所是一家从事电子器件、陶瓷电容和过滤器生产的中型企业。
该公司生产的微波过滤器、陶瓷电容等产品占世界市场份额的50%-85%。
即使在世界市场上出现诸如日元升值的风波，一般企业都感到巨大的经营压力时，村田制作所还能保持着相当可观的收益。
那么村田到底是如何获得这种竞争力的呢？
成功策略
关键是村田公司具备以低成本开展生产和经营活动的核心竞争力。
努力开发自己的技术，开发自己的制造工艺，反复实践、摸索和建立自己独特的成本管理制度，增加产品的附加值。
这就是村田制作所成功的奥秘所在。
村田在生产过程中使用的技术，同行业的人，即使把村田的产品分解开来进行分析也无法理解。
村田的技术如同一个黑盒子，别人永远看不清楚。
因为村田的产品从原料加工到成品制造，都有自己一整套的生产设备和工艺流程，因此到底需要多少成本，局外人根本无法知道。
例如最终产品的携带电话，一般的企业，生产成本的80%是用在从外部购买零件上的，而村田公司的生产成本往往只占销售额的30%以下，远远低于其他企业。
由于低成本的优势，村田的产品价格在近五年中下降了30%-50%，在保持强大市场竞争力的同时，保证企业获得可观的盈利。
那么村田到底是如何进行成本控制的呢？答案是进行“工序成本管理”。
这种管理方式简单地说，就是把各产品、各部门的制造过程分解为原料生产加工工序，半成品加工中的成型、烧制工序、最终加工工序，成品加工工序，然后算出每一个工序的成本，各工序产品成本结算按公司内部规定的交易原则进行。
尽管有些产品从原材料加工到成品生产，整个生产过程长达一个月，但由于彻底实行成本核算，各道工序效率如何，一目了然。
由于实行了成本管理，使公司的生产成本非常容易地与内部或外部进行对比。
通过把自己的产品与其它企业相同产品的销售价格进行对比，可以不断检查出自己在“用独自的技术”进行生产的情况下，其产品的价格是否具有市场竞争力。
利用市场价格作为镜子比照自己，这种做法不仅在产品生产过程中，而且在生产设备的制造过程中也充分体现出来。
村田公司除了建立不同工序的成本管理制度以外，还建立估算成本计算、设备投资经济计算等独特的公司内部会计制度，以图进行彻底的成本管理。
案例点评
企业的核心竞争力就如同一个国家是否拥有核武器一样，有则实力倍增、所向披靡，无则处处受阻、节节败退。