PMC运作解析

A、B类材料采购预审权）；
9、负责仓储的物料的存储及管控的各项事务；
6.物料管理的监控权；
10、负责生产协调会、周例会的组织与召开；
7.其他部门支援配合权。
11、负责生产过程中待料、退料、补料和借料以
及订单改制的管理；
12、负责对部门的管理进行指导与培训。
1.3组织
PMC
计划部门
物控Fra Baidu bibliotek门
计划
统计
仓库
2.11物料排查
第三次排查和滚动调整
1.各生产车间至少滚动地提前3天进行实物备料，备料准确率需达100%，如有欠料异常， 及时反馈到PMC部，由PMC部统筹进行处理或调整生产计划
2.PMC根据前工序生产及物料状况，制定出以三天滚动为单位的《冷冻生产计划表》，第 二天准确率达100%、第三天准确率达95%、第四天准确率达90%，并且每天以滚动 方式对后面的计划进行调整。
2.备料过程中的几个实操动作 A.套料单下达。（时间要求，为解决异常预留时间。）--PMC B.备料方式的选择。（系统备料，实物备料。）---仓库 C.备料报欠。《套料欠料明细表》的核实与提交。---仓库 D.欠料核实。将欠料明细表上交相关部门，进行核实。---PMC、仓库
5、负责ERP系统的推动与完善及逻辑测试；
4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是
6、负责各种物料的分析计算及物料计划的审核； 各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权；
7、负责仓储物料存量的控制与审核；
5.违规供应、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有
8、负责物料异常情况的协调与决策；
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、 物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。
1.1.1PMC做不好的结果
计划做不好的后果 全公司跟着乱，变成头痛医头，脚痛医脚的乱象
造成物料爆满，现场没有空间
生产计划和物控做不好， 则公司亏损，混乱，到瘫痪
增加人工成本，浪费人力，资金积压，甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨
《生产主计划表》
《产能负荷分析》 《各工序交期分解表》
《周生产计划表》 《生产日计划》 （最后一道工序） 《生产日计划》 （第一道工序） 《清单日计划表》 《车间生产看板》 《作业指导书》 《物料标识卡》 《生产进度跟踪表》 《工序间物料交接单》 《部门间物料交接单》 《生产日报表》
《生产异常处理单》
• （日计划与出货对应，通过日计划逐步提高产量，日计划必须考核）
A生产计划运作和实现1.1
日计划制定的前提条件： A.主计划，周计划已确定。 B.物料上线前准备工作的确定、完成。
C.异常已经解决。
生产计划确认控制
1.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）--帐面确定，提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定。
采购LT
1.5运作流程
订单交期变更申请 NO
订单要求 物料排查 订单评审 客户订单汇总 (月计划) 周生产计划
日生产计划
生产跟进
生产异常处理 生产日报表
成品进仓 出货
NO
月物料排查 周帐面备料 实物备料（三天） 两小时更新看板 建立攻关小组 召开生产协调会
反馈订单评审结果
调整前工序月计划 调整前工序周计划 调整前工序日计划
职责
权益
1、负责与销售的订单评审及月度计划的编制审核； 1.公司产品政策的参与权和知情权；
2、负责生产计划的制定与审核、检查、调整；
2.生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；
3、负责与其他部门的沟通与协调；
3.相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期、
4、负责物料的督促检查与统计数据的指导分析； 质量的有效控制）
品质下滑，经常返工，影响士气，生产循环混乱
采购部与供应商无法跟上脚步，停工待料不断发生
物控做不好的后果
产生料不足与过多，造成重工，停工，呆滞料增加成本，严重资金紧张 物控信息不正确，量的错误或交期错误，造成生产计划无法执行 查核跟催采购物料时疏忽，造成停工待料，延误交期。造成公司重大损失
1.2职能
• 若车间出现异常和尾数，结合尾数、报欠确定车间日计划日计划排程 表.xls
S-6装配日计划制定
• 根据客户交期和物料排查结果，调整月计划中的生产顺序月计划表及 物料排查.xls。
• 根据周出货计划和周物料备料结果，确定周生产计划（周物料欠料交 期评审会议）
• 通过实物备料，确定冷冻日计划装配日计划.xls
2.4.1订单评审的严格和追踪
订单评审分三步曲： 1.业务部初审与转化，异常控制在最源头 2.生产部会审与异常处理决议形成，异常解决在过程 3.评审交期的回复及决议的执行跟进
2.5生产主计划来源
客户订单
销售预测
生产主计划来源
成品库存
半成品库存
2.6订单交期分解
接到订单后，在规定时间内完成订单评审，明确关键点的完成时间。各个订单完成 评审后，从出货开始倒推，明确关键环节的完成时间，根据时间节点，
日计划下达
工艺改善
目视管理
计划链
样板部门打造
生产跟进
异常快 速处理
现场PK
2.9生产日计划流程
2.10物料排查
第一次排查和滚动调整
月生产计划制定后，PMC人员进行物料的整体排查，排查的重点：
•
所有的技术资料是否确定。
•
所有的物料采购是否下单。
•
月计划第一周的物料欠料。
•
前工序针对月计划的完成情况
• 由PMC部主导月物料排查月计划表及物料排查.xls
• 仓库提前旬及周帐面物料备料及报欠周物料排查装配车间.xls
• 上线前3天提前实物备料及报欠欠料明细表.xls
S-5前工序日计划的制定
• 根据月物料排查，调整前各个工序的加工类别和顺序.物料排查控制 卡.doc
• 根据帐面备料及报欠，确定各加工序的生产周计划，明确缺料安排时 间及要求。
何时到，到多少，采购周期表
分类 正常/急单周期 供方产能表
途程计划，产品生产流程，QC工程表，过程管控机制）
计件：定额表 计时：标准工时
有问题-能力不足 有困难-努力不够
2.4订单评审=》评审顺序不能乱
订单分一般订单和特殊订单。一般订单为常规产品，正常订单，老产品。特殊订 单是新产品，急单。
业务
品名，规格，数量，交期，单价，付款方式，包装方式，交货方式等
PMC运作解析
目录
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分
PMC概念解读 PC运作解析 MC运作解析 采购九点法
1.1概念
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控 制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产 的计划与生产的进度控制。
备料 搬运
采购部门 采购 零星
1.4兵分两路
客 户 下 订 单
订 单 评 审
正 订开 式 单出 接 管指 单 理令
PC 大中日 计计计 划划划
入指指成 投 检 库/ 令 令 本 反 产验发清关结 馈
货点闭算
生产LT
M C
供 查请订方 料购购交
I Q C
仓 库发 管料
货
理
接单周期=采购周期+生产周期+宽放时间
S-2生产日计划确定的关键点
1.订单交期分解 2.客户交期 3.物料到位情况 4.产能负荷状况 5.滚动与冷冻 确定性是日计划的核心思想
S-3生产日计划的特点
一个核心：客户交期 一条主线：订单交期分解 三个滚动：生产计划滚动、物料排查与准备滚动、前工序计划调整滚动
S-4生产日计划制定并能达成的前提=》物料排查和备 料
技术
样品是否认可，BOM，图纸，工装，设备，工艺，规格书
采购
物流供应是否准时
品质
客户要求的质量是否能做的或保证
生管
交期和内部沟通
订单评审完成后交付业务，交期不变更，业务确认好后交给生管。（正常订单） 交期变更—客户不同意变更---总经理裁决---生管会议---立项---专案生产计划。（驻厂/加班等）
《确定改善方案及目标》
以攻关的形式进行，明确进度时间及 阶段目标
通过对工艺流程的改善达到提升效率或降低生产成本的目的
生产日计划解析S-1
日计划有两层定义： • 明确当天的生产任务 • 将车间自主安排权转变成由PMC统筹安排
日计划的目的： • 将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。 • 通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。
报表内附三要素 《生产异常快速处理动作控制卡》
车间在生产完成后及时填写《生产日报表》经部门主管审核交PMC部 当出现生产异常影响当日计划达成时应及时处理、提报相关部门人员
《劳动竞赛方案》 《样板小组打造方案及推进表》
进行目标分段，明确奖罚措施 明确时间进度安排及达成目标
员工、班组、部门之间开展PK活动，明确奖惩措施，激发员工的积极性 树立样板小组，以点向面铺开
由车间根据《周生产计划》分解为《生产日计划》（控头）
根据《生产日计划》及《生产日报表》制定《清单日计划》（中间清） 车间各班组看板明确每人、每天、每事及生产进度状况 规范操作动作保障产品品质及员工动作的安全性 所有的物料均需有明确的标识，包括品质状况标识 定时对车间生产进度进行统计、分析，以便于及时调整生产进度 物料交接需明确物料数量及品质状况，并有相关人员签名确认
2.根据生产车间的各机台和线别差异，进行任务的合理分配。（前期需要和生产部门共同商议确定。）
3.工序比较长的产品，生产日计划前期控制一头一尾。（例如前控制开料，后控制包装。）
4.日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务。
5.与生产部门现场确认。
A生产计划运作和实现1.2
生产计划下达控制
1.日计划应下达到生产部最小管理岗位。 2.机台的日计划最好以《派工单》的形式明确。 3.组装线的，要求生产主管通过早会形式下达，通过看板明确。
1.6过程决定结果
资源
制度
输入
活动
输出
负责人
监控
乌龟图
2.1业务接受订单的条件
1：生产能力 2：接单周期与生产周期 3：交易条件 4：接单负荷
2.2订单管理
接单 客户 P/O 日期
品名
规格
数量
交期
指令 开立 日期
指令 号码 （批 号)
指令 数量
预定 投产 日期
实际 投产 日期
预定 完成 日期
实际 完成 日期
备注
指令开立的时机 接单LT
取决 因素
订单量 设备，工装，人力，负荷 异常（宽放）
1：生产LT在3周以上，宽放为7天 2：生产LT是1-3周，宽放为5天
3：生产LT在1周以下，宽放为3天
简单 高效 快乐 共赢
2.3生管（PC）接受业务订单条件及如何让计划准确
产能 物流需求 制造流程 标准工时
人工（人员编制表，出勤表等) 设备工装（产能表，维护保养情况）
制定订单交期分解。交期分解时，特别注意以下几点：
1.工程资料提供时间的确定 2.采购下单时间的要求 3.瓶颈工序的确定和瓶颈解决时间确定 4.备料时间和备料时间的确定 5.计划调整后，每周至少进行一次交期分解的重新调
2.7生管6大组合拳
生产日 计划
考核
备料制
生管六大组合拳
攻关
生产协 调会
稽核
2.8计划链
第二次排查和滚动调整 1.PMC部根据实际情况，由仓库进行提前的帐面或者实物料备料，并提
供欠料明细。
2.PMC根据《旬生产计划》和物料状况，制定明确的《周生产计划》。
3.PMC部根据《周生产计划》进行物料排查，排查的重点： A.实物料备料是否完成，欠料单是否准确。 B.前工序完成进度是否在规定时间内。 C.前工序尾数
《生产计划作业动作控制卡》 《产能分析动作控制卡》
《工序交期分解动作控制卡》
《生产计划作业 动作控制卡》
《日清单计划控制卡》 看板上附三要素
《规范作业动作控制卡》 《物料标识动作控制卡》 《生产进度跟踪动作控制卡》
《物料交接控制卡》
生产计划部根据《客户订单》或《销售计划表》制定出《主生产计划表》 根据《主生产计划表》分析核算各车间、机器设备、人员的负荷状况 制定《各工序交期分解表》 根据《主生产计划表》《工序交期分解表》制定《周生产计划》 由车间根据《周生产计划》分解为《生产日计划》（控尾）
生产计划执行控制 1、PMC部每两小时对现场的生产进度进行控制。 2、生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责 3.PMC部通过生产达成对相关部门的进行考核
B生产计划运作和实现2.1备料
1.备料的目的是什么？ A.发现异常。（数量、质量、规格、配套） B.解决异常。（高效、快速、有效、有针对性） 备料的最终目的是通过备料来发现问题，并将问题和异常在领料前解决。
每排查一次，如有物料或其它设备异常，PMC部在确认异常后，需对前工序或前车间 的生产计划进一次调整，确保后工序的计划能如期执行，最终达到出货的目的，保证订 单交期的准确性。
重点 动作
日 计 划 下 达
目 视 管 理
生 产 频 繁 跟 进
异常 快速处理 现场PK
样板小组 打造
工艺改善
相关表单
控制卡
动作规范说明