(竞争策略)保持房地产企业核心竞争力的策略最全版

（竞争策略）保持房地产企业核心竞争力的策略

保持房地产企业核心竞争力的策略

建立稳定的人才梯队

保证核心竞争力的持续性的最大问题是独特知识资源的积累，而知识资源的载体往往体现为人力资源，即核心竞争力的培育很大程度上是人力资源的配置问题。房地产企业要把人力资源的开发摆到战略高度去认识，去实施。企业发展依靠技术进步，科技创新，更要强化人力资源的合理整合和有效开发，重视人才的培育和引进，选好人才、用好人才、留住人才，努力营造“人才创业、人才发展”的良好氛围。目前我国对房地产专业人才的培养和人力资本的投入，主要集中在建筑设计、规划设计、建筑材料等方面，而急需的房地产开发运营人才却极为短缺，从而制约了房地产企业整体素质的提升。针对房地产业的特点，房地产企业应当着重培养项目策划能力强、善于营销策划、具有较强的资本运营能力和丰富的人文知识的人才。总的来说，房地产企业要建立以企业运营人才（运营层）为核心，专业技术人才为主体，优秀员工为骨干的最佳人力资源整合机制，充分发挥运营者的谋略和决策作用，吸纳专业人才的谋事智慧和技术作用，调动广大员工的积极性和创造性，为保证核心竞争力的可持续性奠定人才优势。

实行动态管理

在房地产开发中竞争无处不在、无时不有，而且表现出竞争形态、方式、手段的多样性和复杂性。房地产行业的竞争因素已深入到管理能力、土地储备、融资能力、品牌、社会资源和信息等几个方面，而由于受人、财、物、环境等因素的制约，这些方面会不断地发生变化，优势可能会失去，甚至成为劣势。只有及时地把握和了解自身核心竞争力的变化趋势，有针对性地加强和调整资源配置，才能保证核心竞争力的可持续性。

择适度超前的策略

适度超前的策略选择，能够掌握市场潮流的主动权和竞争优势，保持企业的核心竞争力。房地产开发，在明确市场成熟程度的前提下，选择何种策略取决于开发企业的实力、资源和手段。要搞清楚项目的核心优势是什么，然后再根据这个优势去整合各种隐性优势和显性资源，因时、因地、因人做出既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的策略选择。在这种思维方式下，优势会更加明显，劣势往往能够转化为优势，使项目迸发出巨大的多元效应来，充分发挥企业的核心竞争力。

加强企业文化建设

企业文化是指企业生产运营实践活动中逐渐形成的具有本企业特色的价值观念、行为准则、员工素质以及和之相适应的制度载体的总和。优秀的企业文化有着不可估量的作用，它对外形成独特的企业形象，产生品牌效应，拓展市场，增加产品附加值；对内形成强大的凝聚力，协同控制员工的心理和行为，从根本上保持组织的壹致性，使企业兴旺、成功。

建立现代企业制度

相当壹部分房地产开发企业，特别是国有企业产权不明晰、出资不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称，使得企业无法增强自身的核心竞争力。企业能否培养出自己的核心竞争力，需要在生产、运营和管理等方面建立良好的基础。为此，房地产开发企业要把强化企业管理、转变X公司机制放在第壹位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，提高X 公司的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。

快车道上的万科

早在十年前，万科就曾经在全国十几个城市有过地产开发的大跃进经验，只是后来此举理所当然地遇到了市场的低谷。经过长达九年的减法，X公司投资方向压缩到最后剩下四家。经过这壹次变革洗礼之后的万科，在跨地域扩张方面也积累了自己的经验和优势。

首先，万科通过合理的组织架构来控制和降低管理运营成本，既实现资源共享，又保证各地分X公司按照万科的模式运作，利用专业优势保证所开发项目的质量和品质。对跨区域发展的万科来说，“全国性思维”和“本地化运作”密不可分；第二是万科向外推广的产品壹般是经过市场检验、开发成熟的住宅产品。万科在全国进行开发，产品会在以往发展的基础上进行创新，新项目壹定优于原有项目。万科不但通过做减法来实现专业化，而且强调专业化的单壹化，产品种类太多会造成管理难度加大；第三是万科成功的品牌战略能够降低项目推广成本，通过品牌战略实现和消费者的密切沟通，且和消费者建立起长期的、双向的、维系不散的关系。

行业领跑者这个自身定位，是万科对自己在业内的地位的要求，但万科所提及的“领跑者”地位且非仅仅指在某个城市的市场占有率。

基石效应

由过往的投资单个城市到今天的集中于某壹区域，万科初步完成了产业布局，这是总经理郁亮反复提到的万科战略构思的2003年任务，“珠三角已经初见成效，长三角地带明年也会有实际动作。”

对于“121文件”的出台和其后的18号文，万科表示“影响壹定是有，可是我们希望能够用积极的角度去见”。对于房地产行业来说，禁止流动资金贷款、禁止购买土地贷款和施工企业垫资等措施，事实上提高了房地产行业的门槛，对于自有资金不足、融资能力弱、销售能力差、资质低或无资质、拖欠工程款、负债率高、空置房存量大的开发企业来说，将面临着被淘汰的局面；而对于资金实力雄厚、资质等级高、融资渠道多样的房地产开发企业来说，

可能会获得更多的发展空间。因此，从行业发展来见，“121文件”对行业性洗牌和重组以及行业集中度的提高将发挥比较明显的推动作用。

除上市这壹方式外，房地产企业仍能够通过发展基金、信托、债券等方式增加资金来源，且且除了努力获得国内资本市场和银行货币的支持外，仍需要积极开辟国际融资渠道。

万科在2004年和2005年的可开发土地储备业已就绪，以万科当下的企业规模和内在动力，企业维持壹个相对比较明显的增长且不难，最大的挑战在于如何在新的规则之下找到万科这种规模的领跑者的持续发展战略，保持企业三至五年的良性增长。

珠三角路线

2004年，万科的重心放在如何更好地改善投资者关系和客户关系。改善投资者关系，意味着要考虑短期和长期投资者的利益均衡，进壹步扩大投资者层面，引入更多国际投资者，为此万科高层管理人员12月将会进行壹个全世界十个城市的推广活动。改善客户关系，就要真正考虑自己的产品和服务，是否真正为客户创造了价值，是否使得客户利益不断增值。万科认为竞争是企业进步的原动力，但在市场拓展方面，除去激烈的竞争也且不是别无它法可循，万科在珠三角的发展思路似乎就是壹种避重就轻的做法。珠三角的壹线城市，比如东莞，仍有二线城市，比如佛山、中山、惠州，它们的房地产市场发展程度不高，壹年100到200万平米的供需量，凭借品牌优势，正是万科切入该市场的好机会。另外，这些地区仍处于市场政策交替的时候，仍能够通过合作获取土地，价格相对便宜，比起投标来，壹次性投入相对较小。把投资分散到珠三角，这是万科将来的利润增长点。