培训需求管理

学习导航通过学习本课程，你将能够：●熟悉培训需求的定义和分类；●掌握静态、动态需求的操作方法；●学会量化培训需求；●了解培训需求确认的重要性。

培训需求管理一、培训需求的定义及分类1.培训需求的定义凡事都有开端，需求就是培训的开端。

所谓培训需求，就是现在的水平线离岗位要求线水平之间的差距。

一般而言，培训需求应该从三个层面进行考虑：第一，组织层面，包括公司文化和经营策略、业务重点、组织架构。

第二，岗位层面，包括岗位职责和胜任能力。

第三，个人层面，包括绩效评估和人员发展。

2. 常用培训需求方法及优缺点分析三个层面的需求理论分析虽然很有道理，但进行实际操作时，并不简单。

目前，市面上有两种通用的做法，即传统的调查问卷和现代的基于胜任力模型的需求调查。

传统调查问卷现在，绝大部分企业都是采取这一方法来处理问题。

在实施过程中，首先由培训部门设计调查问卷，然后发到各个职能部门当中，让员工填写问卷，培训部门收集、整理并对这些问卷进行数据分析，最后制定未来的培训计划，这是基本的工作流程，如图1所示。

图1 传统需求调查工作流程优点。

传统调查问卷的优点是参与度很高，各个职能部门主管都能人手一份，每个人都能参与进来。

但是这也仅仅是其唯一的优点。

缺点。

传统调查问卷的缺点如下：第一，易走形式。

企业在进行需求调查时，实际情况往往是，这些调查常在部门年终最忙的时候进行，员工在抽时间填写这些没有实际用处的问卷时充满抱怨，效果可想而知；或者填写问卷的员工会填对自己最有好处的课程，比如MBA、EMBA等昂贵的课程，在占便宜心理的驱使下，也会让调查问卷流于形式。

第二，填写者有负担。

有的员工在填写问卷时，由于对课程不了解，对工作职责与哪些课程相匹配也不清楚，不知道如何填写一些问题，因而感到有负担。

在这种情形下，问卷就属于被动的任务，为了交差只能硬着头皮填完。

第三，填写者对课程等不了解，凭兴趣。

也有些员工因为对课程不了解，最多凭兴趣选择答案，没有结合自己切身的需求，也是问卷调查的一个弊端。

第四，工作量大。

填写问卷的工作量很大，公司有上千上万人，如果都填写，针对性和实用性就不是很大。

第五，填写结果用处不大。

员工提交上来的问卷，很多答案由于没办法使用，这让员工的积极性受到打击，下次再进行类似的调查工作员工往往更容易敷衍了事。

现代需求调查现代需求调查是基于胜任能力模型的需求调查。

操作流程为：从职能部门开始，确定岗位的能力要求，建立每个岗位的能力模型，然后根据能力模型评估人员的能力差距，接着培训负责人收集分析这些人员的能力差距，然后选择相应的课程。

其操作流程如图2所示。

图2 现代需求调查操作流程图优点。

现代需求调查的优点除了参与度高之外，还有一个优点就是精确度高。

如果严格按照上面流程操作，能够很精确地知道员工需要哪些培训。

缺点。

现代需求调查的缺点主要体现在以下方面：第一，要求部门主管很专业。

建立能力模型是一项操作起来专业性非常强的工作，因此此要求各个部门主管需很专业。

有些公司请外部的咨询师来做，这样不仅牵涉到费用问题，还有模型的可行性、适用性和操作性问题。

第二，较难建立各岗位的胜任力模型。

在我国企业里面，各部门的主管都无法达到建立能力模型的要求，很多公司即使在企业内部建立了能力模型，也很难起到应有的效果。

第三，各岗位的职责说明书需要很全、很专业。

做各个岗位的职责说明书比建立能力模型相对要容易，但是要把岗位说明书做到专业和全面，就还需要各部门花费很大力气去做。

第四，要求评估人的评估技巧要很高。

对于如何根据岗位的情况对现有员工能力进行评估，每个人看问题的角度不一样，评估出来的结果可能也就不相同。

所以，不同评估人员得出的结论会不同，如果误差很大，就说明其评估技巧需要提高。

第五，人数越多，工作量越大。

在需求调查中，面对公司上下万千名员工，而具备评估水平的人只有少数几个，是无法对全公司的人进行准确评估的，这将是一项无法完成的任务。

由以上两种需求调查的操作方法对三个层面的需求分析进行总结，可以将这些分析手法的缺点归纳为几点：第一，可操作性差；第二，工作量大；第三，可复制性差；第四，只能反映当前或过去的培训需求，无法跟踪公司和人员的变化。

比如，今天做的需求调查，反映的是今天和昨天的培训需求，并没有把明天的需求如实反映出来。

【案例】一百万的报表广东某国营企业将公司的培训需求调查工作外包给一家非常有名的咨询机构。

这家咨询机构在给企业做培训需求调查时按照理论上的分析结果进行抽样访谈。

该国企有员工4000人，按照15%的抽查比例，大概有600人需进行访谈。

在访谈中，这家外部咨询公司准备好20个问题让员工回答，回答完之后还要进行深入交流，每个被抽查员工的访谈时间约为两个小时。

整个抽样调查下来，花了三个多月时间，费用达100多万，最后，这家外部咨询公司交给了该国企一本很厚的报表，里面包括各项曲线饼图和采访数字的处理结果。

然而，一个多月后，公司突然换了一位新的老总。

新来的老总对企业的战略重点进行了调整，组织架构、经营方向都有所变动。

这样一番变化让原来花费上百万做的培训需求有一半都失去了使用价值，另外一半也由于没有人关注而搁浅。

上面案例中的培训需求外包之所以失败，不是因为外部机构不够专业，真正的原因是这套方法本身造成的。

这种方法本身带有滞后性，今天的调查结果是基于今天所做的工作，指导方针是今天的战略目标，工作基础是今天的组织架构和岗位职责，而一旦明天发生变化，需求也就不再有针对性，自然也就不能解决企业的问题。

3.培训需求的分类静态培训需求所谓静态培训需求是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，其是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。

从传统的能力定义来看，培训需求应该落实到课程上。

通过对组织层面、岗位层面、个人层面这三个层面的需求分析，再加上岗位职责分析，就能够确定静态培训需求。

因此，静态需求跟人无关，跟岗位有关。

当公司成立、岗位设定后，就有静态需求存在。

动态培训需求动态培训需求是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。

传统的培训需求属于动态需求，也就是常说的员工培训需求。

为了更好地区分动态需求和静态需求，可以通过图形进行解释，如图3所示。

图3 大客户经理能力胜任图在图3中，这个模型对应的岗位是大客户经理，红色线是岗位要求线，绿色线是现有水平线。

数字的定义如下：1是基础级，即了解基本知识；2是晋升级，指有一定知识及经验，能在简单和没有帮助的情况下运用；3是专业级，指非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导；4是专家级，即绝对掌握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其专业知识而著名。

由图3不难看出，大客户经理这个岗位，其产品知识要求达到专业水平，市场策略、预算和控制、管理技巧、跨部门合作共五个方面也需要达到专业水平，另外两个角度客户关系和销售技巧都要求达到专家水平，而后勤和促销这两块只要达到提高级即可。

以某位姓名为张谦的大客户经理的能力模型为例，其能力模型图如图4所示。

图4 某大客户经理张谦的能力胜任图静态需求针对岗位，动态需求针对个人。

由图4可以看出，张谦的现有水平线是绿色线，与岗位要求线之间存在差距，根据动态需求的定义，张谦有四门课的动态需求，分别是客户关系、跨部门合作、市场策略和管理技巧。

再以一名生产经理的胜任能力模型为例，其胜任能力模型如图5所示。

图5 某生产经理的胜任能力图在图5中，红色线是该生产经理的岗位要求线，可以看出，其生产管理水平要求达到专家级，跨部门合作、管理技巧、预算和控制和项目管理要求达到专业水平。

假设能力与课程是一对一的关系，那么该名生产经理的静态需求应该是九门课。

其现有水平是蓝色线，根据与红色线之间的差距，可以看出其动态需求是跨部门合作、管理技巧、项目管理、生产管理、团队建设这五门课。

4.培训需求的基本原理静态需求和动态需求相当于人们熟悉的平均线理论，而传统的需求调查是针对人来做的。

图6是静态需求的原理。

其中，纵坐标是培训需求的数量,需求数量越多,表示该员工的水平越低。

图6 静态需求的原理由图6可以看出，张三的水平较低；李四的水平较高；王五的水平最低，需参加完十五个课程达标之后才能把工作做好；赵六的水平最高；杨七则处于平均水平。

这就是传统的需求调查，基于人的需求来做。

对一个主管来说，如果是图6中这些员工的上司，要提出十五门课的需求，对自己本身的要求也会很高，其必须了解下属所需要的培训，同时必须对各种课程非常了解，事实上，这不太现实。

所以现在不妨换个角度去看，红色线是平均线，就可据此先做静态需求，把岗位的九门课的静态需求先做出来，然后再用这九门课去套这些员工。

在这个九门课的基础上增加三门课或者减少两门课，操作起来会容易很多。

可见，这种办法就是把培训需求分为两块来做，先做静态需求，然后针对每个人的情况把静态需求变成动态需求。

这样做最大的好处是可以对未来的需求进行前瞻性的预测。

每一类工科里都会有这种常见的平均线理论，静态需求就相当于岗位的平均需求，动态需求就是在平均线上进行增加和删减。

二、静态需求的操作方法1.培训矩阵——菜单式需求管理工具培训矩阵如表1所示。

表1 培训矩阵注：“1”表示有此需要，“○”表示没有需要。

表1是个培训矩阵，左边是课程，课程体系很关键；上面是职位，按照一个部门来做培训。

一个部门的人数可多可少，因此，不可能把这些人的资料全部打印出来，所以要集中反映到图表当中，这才叫管理。

同样，不能针对每个人做培训计划，但是每个部门的职位最多十几个，因此可以针对职位进行培训课程安排。

具体来说，培训矩阵有三个操作的基本原则：第一，以部门为单位；第二，控制在一页纸上；第三，谁来操作。

在操作的过程中需要简化统计数字，用1表示有此需要。

比如生产主管需要入职培训，就用1标示，这样能够一目了然，便于统计。

2.为什么要用菜单式需求培训矩阵是一个非常有意义的工具，首先它是菜单式需求管理工具。

为什么定义为菜单式？比如到餐馆吃饭，顾客都会拿到一份菜单，而不是按照顾客现提出的要求做菜，须知不同的人需求不一样，需求是发散的，餐馆不可能满足所有客人提出的要求。

因此，要用有限的资源无法满足无限的需求。

所以餐馆做出一份菜单，让顾客按照菜单点菜。

如果客人有其他的要求，比如爱吃辣，可以要求师傅多放辣椒在里面，解决客人的基本问题。

培训管理就类似与餐馆管理，如果用传统的开放式调查问卷，收回的结果就是每个人五花八门的需求，到最后既超出了正常的需求范围，又超出了企业能够提供的范围。

这两个问题永远无法解决，因此为了解决这个问题，在企业的培训师资源有限的情况下，建立的培训师队伍和课程体系只能提供这几道菜，那么就依据这些资源安排培训。

因为企业的课程已经基本能够满足岗位的要求，剩下的少部分需求再另外做补充即可。