战略规划精要
【流程管理)营运部工作流程
（流程管理）营运部工作流程运营中心运营中心是公司的的直接业务部门，代表公司管理所属直营门店，保证门店运营顺畅，本部门设有营销部、运营管理部如下图：说明：1.管理部设置岗位管理部主任和管理部督导专员各12.区域是运营管理部的壹个管理单位，壹般4理区域，区域负责人为区域经理，壹般区域超过5家分店（含5家），区域可增设区域经理助理1名，主要协助区域经理开展本区域各项运营工作；3.未设置区域的门店直接由管理部负责。
分店壹般设立7种岗位，为店长、前厅主管、厨房主管、出品员、收银员、服务员、外卖员。
承担收台、传粉、仓管、出品、分单等具体工作的岗位统称为服务员、出品员，具体的岗位职责详见下文。
三．运营中心部门职能3.1根据公司整体运营目标和管理目标，努力巩固原有客源和原有市场，不断拓展新客源和新市场，对运营收益目标的达成和市场网络拓展目标的达成负责；3.2负责制定运营中心的各项规章制度，根据公司市场竞争情况和运营开展情况，出台科学的运营管理方案，且于实施过程中不断加以完善；3.3根据公司发展战略制定运营中心发展规划和不同时期的营销计划，根据市场竞争情况和运营开展情况，策划和实施战术性的运营管理项目，以加速规划的实现；3.4负责全权管理所有直营分店，规范分店的运作，持续开展分店运行督导，及时纠正执行缺失，确保分店管理正常且可持续发展；3.5指定部门培训计划，对于所属部门员工进行分级培训，提高员工的思想素质和工作技能，制定符合分店实际干部培养机制，建立壹支高素质的干部队伍。
3.6深入开展市场调查，定期组织各类市场调研和进行不间断的日常市场调查分析，分析、测试行业和市场的发展变化的趋势，对公司满足顾客需求的能力和竞争对手拥有的竞争优势进行评估，根据顾客需求进行产品淘汰和建议开发，对于产品价格和定位进行建议调整，提高产品竞争力；3.7提炼部门的核心竞争点，打造部门的核心竞争力。
通过和公司各职能部门的深入沟通和协调，不断提高公司整体管理水平和满足顾客的能力，提高公司市场竞争力。
总经理岗位职责说明范文（3篇）
总经理岗位职责说明范文总经理是企业中最高层次的管理者，负责企业的战略规划、资源配置、决策和执行。
总经理在企业中具有重要的职责和职权，对企业的发展和运营起到决定性的影响。
以下是总经理岗位的主要职责说明。
1. 负责企业的战略规划：总经理需要全面了解企业的内外部环境，根据市场需求和企业实际情况，制定企业的长期发展战略和目标，并确保这些战略与企业的使命和价值观一致。
2. 监督和管理企业运营：总经理负责整体运营管理，包括制定和推行企业的组织结构、管理制度和决策程序，监督和协调各部门的工作，确保企业的运营高效、稳定。
3. 资源配置和控制：总经理负责对企业资源进行合理配置和控制，包括人力资源、财务资源、物资资源等。
他需要根据企业的需求和战略，合理安排和管理这些资源，确保其能够支持企业的各项业务和目标。
4. 决策和风险管理：总经理需要对企业的重大决策进行判断和决策，包括战略投资、市场拓展、产品研发等。
同时，他也需要对企业面临的各种风险进行识别、评估和管理，确保企业的发展平稳和可持续。
5. 建立和维护外部关系：总经理代表企业对外界进行交流和沟通，包括政府、客户、供应商、媒体等各方面的关系。
他需要建立和维护良好的外部关系，为企业的发展提供有利的环境和资源。
6. 培养和管理企业团队：总经理需要建立和管理高效的团队，培养和发展中层管理人员，以保证企业高效运转和持续发展。
他还需要激励和激励员工，提高员工的工作积极性和效率。
7. 监督和评估企业运营绩效：总经理负责对企业的运营绩效进行监督和评估，制定和监控关键绩效指标，及时发现和解决运营中的问题，确保企业的目标能够实现。
8. 研究和分析市场动态：总经理需要对行业和市场进行研究和分析，了解市场动态和竞争态势，及时调整企业的战略和运营方式，确保企业在市场中保持竞争优势。
总经理在企业中担任着重要的角色和职责，需要具备广泛的知识和能力。
他需要具备跨部门、跨行业的管理视野和战略思维能力，能够在动态变化的市场环境中灵活应对。
拉姆·查兰谈《执行》
拉姆·查兰谈《执⾏》2014-05-31 智学明德智学明德国际领导⼒中⼼拉姆·查兰谈《执⾏》拉姆·查兰是全球最具影响⼒的管理咨询⼤师，被誉为“当代德鲁克”。
40多年来，查兰教授长期担任通⽤电⽓、杜邦公司、福特汽车、美国银⾏、宝洁公司、思科等数⼗家世界500强企业⾼管顾问，是杰克·韦尔奇最为推崇的咨询⼤师。
查兰教授擅长领导⼒、战略、创新和董事会领域，已经出版19部畅销著作，其中包括《执⾏》《领导梯队》《全球重⼼转移》《转型》《成功领导者的⼋项核⼼能⼒》《CEO说》《⾼效董事会》《⾼管路径》《持续增长》等。
《执⾏》⼀书更是在长达近三年的时间⾥，⼀直位列《纽约时报》畅销书排⾏榜，销量多达两百万册。
《领导梯队》被誉为“领导⼒开发的圣经”。
40多年来，查兰教授曾执教哈佛商学院、沃顿商学院、西北⼤学凯洛格商学院和通⽤电⽓“杰克·韦尔奇领导⼒发展中⼼”，多次获得最佳教师荣誉称号。
查兰拥有哈佛商学院的MBA（1965年）和DBA（1967年）学位，曾获得贝克学者奖。
《执⾏》精要过去⼗年，《执⾏》是中国最畅销的商业书籍之⼀，“执⾏”可能是中国最常⽤的管理词汇之⼀，⽆论是企业家、经理⼈员，还是政府官员、社会组织领导⼈，谈到战略规划和任务实施，⼀定要再三强调“执⾏”。
企业家认为“没有执⾏，⼀切都是空谈”，政府官员提出“执⾏⼒是政府⼯作的⽣命⼒”。
但《执⾏》⼀书在中国却被误读了整整⼗年！⼤多数领导者仅仅关注个⼈执⾏⼒，忽略了个⼈执⾏⼒的基础是组织系统的设计，没有从组织系统的⾓度理解《执⾏》⼀书的要义。
因此，往往头痛医头脚痛医脚，不得根本！回顾在全球范围内掀起的这场声势浩⼤的“执⾏”运动的肇始，⼤致可以追溯到1999年6⽉拉姆·查兰在《财富》杂志发表的著名⽂章《CEO为什么失败？》，查兰根据对数⼗位被解职⼤公司CEO的研究分析表明：战略的缺陷并不是决定性的，没有忠实地执⾏战略才是CEO下台的关键因素！其中，最⼤的因素是⽤⼈失败——没有把合适的⼈放在合适的岗位上——没有及时处理好⼈的问题，特别是没有处理好⼀些关键岗位的下属带来的糟糕业绩。
孙子兵法与三十六计PPT课件
三、谋攻篇
❖凡用兵之法，全国为上，破国次之； ❖不战而屈人之兵，善之善者也。 ❖故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 ❖必以全争于天下，故兵不顿而利可全。 ❖知彼知己，百战不殆。
剑有天子剑、诸侯剑和庶人剑。天子之剑，以燕溪石城为锋 ，齐岱为锷，晋魏为脊，周宋为镡，韩魏为夹；包以四夷，裹 以四时；绕以渤海，带以常山；制以五行，论以刑德；开以阴 阳，持以春夏，行以秋冬。此剑，直之无前，举之无上，案之 无下，运之无旁，上决浮云，下绝地纪。此剑一用，匡诸侯， 天下服矣。诸侯之剑，以知勇士为锋，以清廉士为锷，以贤良 士为脊，以忠圣士为镡，以豪杰士为夹。此剑，直之亦无前， 举之亦无上，案之亦无下，运之亦无旁；上法圆天以顺三光， 下法方地以顺四时，中和民意以安四乡。此剑一用，如雷霆之 震也，四封之内，无不宾服而听从君命者矣。庶人之剑，蓬头 突鬓垂冠，曼胡之缨，短后之衣，瞋目而语难。相击于前，上 斩颈领，下决肝肺。
一、计篇
在这一篇中，孙子对战争筹划的问题做了 全面深刻的回答。回答了为什么要重视战争， 应该把握哪些要素分析战争，筹划战争应该着 重考虑的内外部条件是什么，筹划战争应该把 握的基本理念是什么，最后用“庙算”形象地 提出战争筹划的总体要求。
核心问题：如何认识和分析战争？
一、计篇
❖兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 ❖道、天、地、将、法。 ❖智、信、仁、勇、严。 ❖兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用。 ❖攻其无备，出其不意。 ❖夫未战而庙算胜者，得算多也。多算胜，少算不胜。
六、虚实篇
本篇是《孙子兵法》十三篇中的核心篇。虚实，反 映了力量两种基本的形态。一般说来，“实”是指强大、 主要和有备的力量，“虚”是指薄弱、次要和无备的力 量。在具体的作战实施过程中，我们不能够把“虚”简 单地看作“弱”，它有时是指要害、关键的部位。“虚” 和“实”，是在双方力量对抗中显现的，是反映双方力 量对抗的一个非常重要的对立统一范畴。这个范畴揭示 了力量对抗的基本规律，形成了“避实击虚”的重要战 略战术原则。在这一篇中，我们还要特别关注孙子的战 略主动权、集中兵力、示形和“因敌而变”等思想。
ss集团战略规划
组织靠拢。
通过“领先业务
”，在区域市场
领 内、细分市场内 先 赢得竞争优势， 业 并通过集团不懈 务 努力，获取“更
加领先”的市场
地位。
通过服务质量增
值、服务整合（
增 一揽子服务）增
值 值、个性化服务
服 务
增值、技术和工 艺增值、品牌溢 价增值等等，获
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金融业务发展战略总结
金融业务战略
➢ 集团金融业务的战略定位：金融是集团在未来积极培育的业务之一；1-5年内， 集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸易板块和其它产业的发展提供支持；在 此基础上，通过逐步建立新业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，获取细 分市场领先地位，增强金融业务自身的竞争能力；通过十年左右努力，使金融 在集团内成为重要业务和主要利润来源之一；
➢ 通过强化人力资源管理、培育资源整合能力、加强成本控制、完善财务管理、 实施品牌构建五大战略举措，培育房地产企业的核心竞争力。
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物流业务发展战略总结
物流业务战略
➢ 集团的物流企业仍然是一个传统的功能型物流服务商，为客户提供有限的几项 物流功能；
➢ 集团对物流业务的定位：降低集团贸易的整体成本，发挥物流业务对集团贸易 的支持功能；加强内部资源整合，积极寻求外部合作机会，在未来5年内，由 传统物流服务转向现代物流服务，成为现代意义上的第三方物流提供商；
得竞争优势。
通过市场资源的
整合，获得直接
资 收益；通过集团
源 内部资源的整合
整 合
，提高整体运营 效率；通过社会 资源的整合，获
得间接收益。
服务型集团的定
品 牌
战略管理分析
各 部 门 的 主 管 和 部 门 的 K P I 人 员 一 起 再 将 K P I 进 一 步 细 分 ，分 解 为 更 细 的 K P I 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
BSC因果关系链阐述
• 加拿大学者欧文·诺Olve N Roy和威特Weter N曾于1999年提出关于认识 BSC因果关系链的Z理论;其精要是：1BSC的四种计量观在组织整个生命 周期内都是十分重要的；2BSC的四种计量观存在令组织成员易于理解的 因果关系链：创新与学习计量观→内部流程计量观→顾客计量观→财务 计量观 在此;国内有学者尝试将Z理论与现代管理创新思维以及生命之 树的原理结合起来;构造图3所示的BSC的因果关系链 在图中;BSC四种
• KPI 的SMART原则 ：S代表具体Specific;指绩效考核要切中特定的工 作指标;不能笼统；M代表可度量Measurable;指绩效指标是数量化或者 行为化的;验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可 实现Attainable;指绩效指标在付出努力的情况下可以实现;避免设立过 高或过低的目标；R代表现实性Realistic;指绩效指标是实实在在的;可 以证明和观察；T代表有时限Time bound;注重完成绩效指标的特定期 限 建立KPI指标的要点在于流程性 计划性和系统性
战略管理分析框架
战略控制与评估
• 战略管理从战略制定和战略实施的过程来划分包含四个阶段：战略分 析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定 评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调 整——检验战略的有效性
2024年物业公司年度计划样本（五篇）
2024年物业公司年度计划样本一、服务质量与业主满意度提升1. 确保小区业主向政府物业主管部门的有效投诉为零，同时向物业公司主管部门的有效投诉率控制在____%以下，并保障投诉处理回访率达到____%。
2. 力求小区业主对服务工作的满意率超过____%，以高标准满足业主需求。
3. 确保紧急维修的及时性，并严格控制返工与返修率，保持在____%以下。
4. 强化治安、车辆与消防管理，确保无重大管理责任事故发生。
5. 严格按照计划对房屋本体及其设施、设备进行保养，确保运行正常，无管理责任事故。
6. 管理处拟协同业主委员会成立社区文化活动小组，负责策划与执行丰富多彩的社区活动，并充分利用宣传栏发布物业管理法规、典型案例、报刊摘要等相关内容。
7. 确保本年度所有记录与资料的完整性，并做到及时归档，以便于管理与查询。
8. 致力于提升物业管理服务费的收缴率，目标达到____%以上，并承诺每年度向业主公布物业管理报告一次。
二、培训体系的优化与加强为提升团队素质与服务水平，管理处特挑选精英团队，成立以主任为核心的培训实施小组，针对新入职及在职员工开展系统性培训：1. 新入职培训：旨在使新员工全面了解公司概况、规章制度及服务标准。
培训内容涵盖企业宗旨、历史、现状、发展趋势、考勤奖惩制度、服务知识及岗位具体要求等。
通过培训，确保新员工能够迅速融入团队并具备必要的工作技能。
2. 在职培训：针对在职员工，培训重点放在物业公司规章制度、员工手册、企业发展规划、理念、组织机构及各部门专业知识等方面。
通过持续培训，全面提升员工队伍的综合素质与管理能力。
三、物业服务品牌的提升与形象塑造1. 实施人力资源整合策略，根据工作需要合理调整岗位职能，实现人才与岗位的优化配置。
2. 客户服务方面，继续严格执行《员工手册》，强化服务礼仪、工作效率与服务质量，为业主提供温馨、礼貌、热情、安全、舒适的优质服务体验。
3. 在设备设施维护方面，采取机电运行与维修分工原则，确保小区供配电、给排水、水泵、消防等系统正常运行，并定期进行周、月、季度保养。
公司办公室2024年工作思路及计划（五篇）
公司办公室2024年工作思路及计划____年办公室工作计划办公室____年工作将主要围绕“抓基础工作促全面建设、抓职责分工促效率提升、抓能力素质促质量提高”的工作思路，切实加强内部管理，调整职责分工，加强职责意识和学习意识，提高办公室人员的政治理论水平、业务素质和工作能力，高标准完成好各项工作任务，使办公室成为领导放心，员工满意的部门。
一、内部分工办公室工作事务繁杂，每天都需要处理大量的工作，靠一个人一只脑袋很难全部解决。
因此，今年等人员到岗到位后，首先要明确责任分工，确保工作无间隙、事事有人抓。
办公室人员要能够做到在职责分工范围内大胆负责，主动工作，调动大家的积极性，提高工作效率，保证办公室工作的正常有序开展。
要不定时召开办公室全体人员工作会议，明确每个人的岗位责任，工作任务，做到分工明确，责任清晰。
在开展工作时要注意与公司主要领导、主管领导沟通，充分把握领导的意图，力求正确完成领导赋予的工作任务。
通过在一起工作，办公室全体人员要形成团结干事，气氛融洽，配合默契，互相支持，工作顺心，心情舒畅的良好氛围。
二、文档工作完善公文电子登记制度，和档案管理衔接，做到登记及时，查询方便，保管适当；在收文方面，强化运行时限意识，提高公文流转时效；规范、强化公文审核把关工作，力争做到从办公室出去的公文无明显错误；根据办公室人员分工，加强业务学习，提高文档写作能力。
一是要系统地学习有关的理论，打好理论根底；二是要努力扩大知识积累，建立起适合自己的知识结构；三是打破部门和岗位局限，多了解和熟悉公司全局性工作；四是要加强责任心，勤于思考，勤于动笔，在写作实践中提高写作能力。
三、行政及车辆管理要创新办公成本管理办法，要严格遵守勤俭办事的原则，在现有管理制度的基础上，比如说接待、办公物品领用等方面，从厉行节约的角度完善管理细节，杜绝一些浪费现象。
对于公司行政事务，目前首要做的就是要规范手续，严格按照公司颁布的各种行政制度执行。
建设美丽厦门——市政设施管理进行时
厦 门市 市政 工程 管理 处 自成立 以来 ，致 力于 市 政 设施 安全 完好 运行 ，积 极为经 济 社会 发展和 市 民 生活提 供服 务 。在建 设美 丽厦 门新 形势下 ，应加 强 调 研梳 理 、紧跟 形势 、准 确定位 、厚积 薄发 。 １ ） 市政 设施 管理 发展 阶段 。 回顾 不 同历史 时期 ， 市政 设施 管理机 构和 职 能主要 经历 以下 变化 ： （ １ ）新 中 国成立 初 期 ，１ ９ ４ ９年 １ ０月 １ ７日成 立了 “ 厦 门市 建设局养 路队 ”负责 市政 设施 养护 ；
福建 目标 相衔 接 ，与 厦 门人 民过 上美 好生 活期待 相
同缔造 ”理 念 。
建 设美 丽 厦 门，符合 城市 发展规 律 ，切合 厦 门 实际 ，应准 确 理解和 深刻 领会 《 规 划 》的丰 富 内涵 ， 以共 同缔造 的 责任感 和使 命感 ，在 本职 岗位 上发挥 积 极性 、主 动性 和创造 性 ，努 力在 建设美 丽 厦 门的
实践 中体现 作 为 、成 就精 彩 。
维系 的 重大举 措 。市政 设施 管理 如何 学 习贯彻规 划 精神 ，维护 管理好 完善 、舒 适 、安全 的市政 设 施 ， 为美 丽 厦 门发 展 战略服 务 ， 面临着 新 的机遇 和挑 战 。
２ 在 建设 美丽 厦 门 中的定位 和任 务 １ 《 美 丽厦 门战 略规 划 》精要 解读
１ ９ ５ ０年 ，成 立 “ 厦 门市建 设局 工程 队 ” ，至 １ ９ ５ ３年
《 美 丽 厦 门战略规 划 》全面把 握 经济 、政 治 、
机械制造企业的SWOT分析及战略选择
机械制造企业的SWOT分析及战略选择翔鹏机械制造企业是一家集科技研发、机械制造、设计安装于一体的综合型机械制造企业。
通过对企业发展概况进行描述，阐述机械行业发展情况，运用SWOT分析方法对企业进行分析，并提出了企业进一步发展的战略与对策。
标签：机械制造；SWOT分析；战略SWOT分析思想是由安索夫于1956年提出来的，后来经过多人的发展而成为一个用于战略分析的实用方法，就是通过对企业所处环境和企业能力的分析，将企业的优势、劣势与环境的机会、威胁进行配对分析，形成应对环境的战略设想，并进行持久竞争优势检验，最后形成企业战略。
1 企业发展概况翔鹏机械制造企业是一家集科技研发、机械制造、设计安装于一体的综合型机械制造企业。
企业于2003年3月进行产权制度改革，组建成立为现在的有限责任企业。
注册资本800万元，资产总值1亿多元，占地36000多平方米。
企业现有在职员工356人，专业技术人员187人。
企业走科技兴企之路，树企业形象和品牌意识，已见成效。
先后被评为省质量效益型企业，省安全生产先进集体，科技工作先进单位及全国重视老龄工作功勋奖。
企业从1993年开始使用计算机运用于财务和生产物流辅助管理，具有管理软件自主开发能力。
1994年与万工机器开发企业合作开发研制的ZB－32型可变形折臂钻床，填补了国内空白，荣获省1995年“科交会”银奖。
企业现生产的产品以破碎机系列产品为主，另有建筑、农机、通用机械四大系列近二十个品种。
企业产品畅销于全省各地，部分产品先后出口到缅甸、洪都拉斯等国家。
与此同时，企业以钢结构非标工程作为另一发展重点。
通过技术改造的深化，加大了设备投入，使装备水平大大提高，具备钢结构非标设备1500吨的生产能力，钢结构工程承揽实力雄厚，被誉为文山工业经济发展的装备部。
2003年2月，业已经中国进出口商品检验总企业质量认证中心专家评审，通过了ISO9001：2000国际质量管理体系认证，取得了ISO9001：2000国际质量管理体系认证证书，为产品打入国际市场创造了条件。
河北鹿泉绿岛火炬开发区规划项目-罗兰贝格
分区？
4 • 具体建设推进步骤
如何？
LOHAS: lifestyle of health and sustainability ，即健康可持续的生活方式，音译为“乐活”
资料来源：罗兰•贝格分析 鹿泉终期报告(精要).pptx 7
如何做 – 空间布局
空间布局备选方案
可选方案
方案一：以装院路为发展轴
铜冶镇 B 石铜路
鹿泉终期报告(精要).pptx
1. 哪些产业最具吸引力？ 2. 开发区的能力匹配吗？ 3. 类似园区是怎么做的？
1 2
外部机遇和产业分析 开发区内部能力评估
园区研
3
究与借
鉴
4. 开发区的发展目标是什 么？
4 5 6
主导产业深度研究 财务模型与经济预测 功能分区与空间布局 城市营销与招商策略 配套措施与实施建议
优点
• 便于设计起步区 • 充分利用现有交通网络 • 未来产业对“南水北调”影响不大 • 不确定较大：由于工业项目多少
• 基础设施弱：装院路是区内最大的 道路，该方案使得食品区、医药区 远离装院路 • 拓展灵活性受限：如果以装院路以 西现有道路为发展轴，则通信园、 装备园的宽度拓展受限
2024年建材销售年度工作计划（五篇）
2024年建材销售年度工作计划建材销售工作是具有挑战性的工作，为了更有效加强团队的配合及提升团队成员素质、素养，创造出辉煌骄人的成绩，结合实际存在的问题缺陷，我们应修正性地实施如下计划。
一、____年公司经营方针根据当前市场环境，行业竞争形式、趋势及公司内部经营状况分析，在今年我们的主导经营方针为、灵活策略赢市场，建设团队增实力，加强管理保利润。
二、____年经营目标任务目标为____万元冲刺目标为____万元三、建立形成属于本公司的1、公司名称1)公司经营方式早已从单店形式发展成多店式操作，要想走公司化、规模化经营方式，必须为公司起一个响亮的名称。
2)一个公司的诞生从拥有自己的名称开始，继而构思公司的使命，愿景，经营理念，经营策略等，形成完整的企业文化。
3)便于加强公司各经营品牌门店之间的联系、协作，扩大市场影响力，将公司资源合理化应用并发挥到极致。
4)显示公司实力，增强外界对公司诚信的美誉度。
5)便于业务团队向外界的推介，增强客户于大公司购买的信心。
2、企业文化企业文化是公司是引导企业前进的灯塔，为企业的未来定位，成功的企业文化能够使大部分人达到真心地奉献，而不是形式上的遵从。
四、建立健全公司俗话说没有规矩难成方圆，市场运作，规矩演变为可执行制度。
一个团队，上下级之间如何层级沟通、不同部门如何携手做事、团队成员如何管理进行绩效考核等等都需要制度来保障。
人都有惰性，永远不要寄希望员工要有自觉性。
如果没有一个合理的流程就没有一个好做事的准则，如果没有一个完善的制度，那么公司各个阶层都斗心眼、斗能力，没有强有力的执行力，一切都成为空谈。
制度规范是执行内部控制的基础，只有制度规范真正做全、做细了，在业务处理、权力运用时才能有法可依。
1、根据公司的战略目标，构建执行力的文化，确定绩效管理原则、方法;2、梳理公司的组织架构和岗位设置，明确职责分配体系;3、制定职务，确定每个岗位的主要职责;4、制定预算;5、建立和使用信息系统(跟踪目标、解决战略执行过程中的问题。
史文清书记在市委三届九次全会上的讲话精要
坚持加快发展推动转型发展——史文清在市委三届九次全会上的讲话精要12月30日，在市委三届九次全体会议上，副省长、市委书记史文清就赣州的发展形势、发展方向、发展目标、发展思路、发展举措等作了精彩讲话，提出要围绕主题，抓住主线，努力开创赣州加快发展、转型发展新局面。
增强发展信心主动迎接挑战赣州加快发展、转型发展具备现实基础和比较优势。
“十一五”期间，全市上下积极应对国际金融危机冲击，战胜了雨雪冰冻、特大洪水等自然灾害，改革开放和现代化建设取得了显著成绩，期间确定的主要目标和任务全面或超额完成，为“十二五”发展奠定了基础。
同时，赣州区域性中心城市的优势日益显现，城市规模及其承载力、扩张力、辐射力以及区位等条件，在周边四省九市中具有比较优势。
目前，我国进入了转变经济发展方式、产业结构优化升级的新一轮经济增长期。
这为赣州加快引进先进技术和战略资本，承接新一轮产业转移创造了新契机。
特别是国家从战略高度重视钨和稀土资源产业，相关部委出台了整合、管理和扶持措施，为赣州做大做强钨和稀土产业提供了难得的机遇。
同时，省委、省政府对赣州也格外关爱，已将赣州纳入鄱阳湖生态经济区，加大了对赣州发展的支持力度。
但是，赣州加快发展、转型发展面临严峻挑战和艰巨任务，赣州经济社会虽然取得长足发展和进步，但后发展、欠发达的基本市情没有改变，主要经济指标人均值在全国、全省及周边九市中基本靠后。
赣州要紧跟全国、全省的发展步伐，赣州发展亟待提速，结构亟待优化，尤其是亟待工业的强力支撑、城市的引擎拉动、资源的高端、高效、高级转化。
面对各种困难和挑战，必须增强发展信心，主动迎接挑战，坚定不移地推动赣州加快发展、转型发展。
实现“六个新”目标加快新一轮发展“十二五”时期，赣州仍将处于大有作为的重要战略机遇期，要实现新的发展目标，一是转变方式来取得新突破，推动经济发展方式由主要依靠投资拉动向依靠消费、投资、出口协调拉动转变，由依靠第二产业带动向依靠三次产业协同带动转变，由主要依靠增加物质资源消耗向依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。
企业战略管理重点
多选10＊2 简答4＊6 案例分析:1题5问=30 论述13＊2第一章战略管理概论1、战略的构成要素p7经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用2、战略是什么——“5P”p8战略是定位、观念、计谋、计划、模式3、战略管理者是什么p11战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。
战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略管理即战略决策；广义的战略管理不仅包括战略制定（即战略决策）,还包括战略实施和战略评价。
4、战略管理者的构成p12董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团等。
5、竞争优势的概念p13竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。
企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程度来衡量的，比竞争者给顾客创造更多的价值，就能够在竞争中胜出，企业就有竞争优势.“胜人者有力，自胜者强”6、竞争优势的类别p14组织内部优势:企业系统内部的内生优势外部市场优势：企业所处的行业环境的竞争优势7、企业家精神p17企业家使命（书）企业家精神是一种心理特征，包括果断、机制、谨慎、坚定、坚强、敏捷、自力更生并富有进取心,以及对优越性具有强烈的愿望。
企业家是生产要素的组合者，是判断性决策者，是创新与风险的承担者,其本质特征是创新与风险创业。
战略管理是企业第一把手的首要职责,环境的复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家。
企业家精神的维度：创新精神——灵魂冒险精神——天性合作精神——精华敬业精神—-动力学习精神—-关键执著精神——本色诚信精神——基石第二章愿景、使命与战略目标8、企业核心价值观p36是组织处理内部人员之间关系,处理与外部的各种不同的利益主体之间关系的最高依据和准则，是一个组织“做人总原则"；企业文化的核心；是企业完成使命,实现愿景的保证.9、愿景的含义p38愿景是对企业未来乐观而又充满希望的陈述，是企业为之奋斗的意愿,是“愿望"和“远景”的结合体。
《德鲁克管理思想精要》读书笔记
《德鲁克管理思想精要》读书笔记在繁忙的生活中，我终于有机会静下心来，细细品味了彼得·德鲁克的《德鲁克管理思想精要》这本书。
这可不是一本随便翻翻就能放下的书，它就像一位深藏不露的智者，每一页都充满了让我深思的智慧。
德鲁克说，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”。
这让我想起了我曾经工作过的一家小公司。
那时候，公司的老板总是喜欢在会议上高谈阔论各种管理理论，什么战略规划、目标设定，说得头头是道。
可到了实际执行的时候，却完全不是那么回事儿。
比如说，他制定了一个雄心勃勃的销售目标，要求大家在一个月内把销售额提高 50%。
这听起来很美好，对吧？但他却没有给我们提供任何实际的支持和资源，也没有制定出具体的行动计划。
结果呢，大家都像无头苍蝇一样乱撞，到了月底，销售额不仅没有提高，反而还下降了。
这让我深刻地明白了，光有理论知识是远远不够的，关键是要能够把这些知识转化为实际的行动。
就像德鲁克说的，管理不在于你知道多少，而在于你做了多少。
德鲁克还强调了管理者要善于发挥人的长处。
这一点我也深有体会。
在另一家公司里，有一个同事，他的性格比较内向，不太善于与人沟通。
但是，他在数据分析方面却有着非凡的天赋。
我们的领导就很聪明，没有因为他的沟通能力不足而忽视他，反而给他安排了很多与数据分析相关的工作。
结果，他在这些工作中表现得非常出色，为公司的决策提供了很多有价值的依据。
相反，如果管理者不能发现和发挥员工的长处，而是一味地盯着他们的短处，那不仅会影响员工的工作积极性，也会影响整个团队的效率。
再说说德鲁克提到的创新。
他说，不创新，就灭亡。
这让我想起了我们小区门口的一家水果店。
刚开始的时候，这家水果店和其他的水果店没什么两样，卖的都是一些常见的水果。
但是，后来老板发现单纯卖水果竞争太激烈了，于是他开始创新。
他推出了水果切盘服务，把各种水果切成小块，搭配上酸奶和蜂蜜，做成美味的水果沙拉。
这一下子就吸引了很多忙碌的上班族和不爱削皮的年轻人。
人力一级复习精要
一级复习精要第一章：人力资源规划第一节：企业人力资源战略规划一、战略性人力资源1、战略性人力资源管理的基本概念以提高核心竞争力为主导的具有：指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
2、战略性人力资源的特征：1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标；2）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身：一般系统理论；行为角色理论；人力资本理论；交易成本理论；资源基础理论。
3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变：具有经营性和战略性的双重职能。
二、人力资源战略规划的设计与实施1、人力资源规划的概念：是企业对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展作出了总体的预测、决策和安排。
特点：精神性；可变性、可调性。
2、人力资源战略规划的构成：1）企业战略区分：总体战略；业务战略；职能战略。
2）从性质上分为：吸引策略、参与策略和投资策略。
4）人力资源战略规划的影响因素：①劳动力市场的完善程度；②国家劳动人事法规的健全程度；③工会组织的作用；④企业文化。
5）企业人力资源内外部环境的分析：①外部环境分析：社会；劳动力市场；各类劳动力供给来源。
②内部能力分析：企业人力资源现状；组织结构；规章制度及劳动人事政策；企业文化。
确保战略的整体性、一致性和正确性，做6个方面的全面评析和综合平衡：①人员招募、甄选、晋升和替代的模式（招聘与配置）；②员工个体与组织绩效管理的重点（绩效管理）；③员工薪资、福利与保险制度设计（薪酬管理）；④员工教育培训与技能开发的类型（培训开发）；⑤劳动关系的调整与员工职业生涯发展规划（劳动关系管理）；⑥企业内部组织整合、变革与创新的思路（人力资源规划）。
7）企业人力资源规划的实施：①认真做到组织落实；②实现企业内部资源的合理配置；③建立完善内部战略管理的支持系统；④有效调动全员的积极性；⑤充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。
读孙子兵法的好处
读孙子兵法的好处一、增长军事知识首先是最显而易见的好处，读《孙子兵法》能增长军事方面的知识。
《孙子兵法》作为我国古代军事著作的代表之一，里面大量详实地记录了古代战争的策略、兵法、军队组织、作战方法等方面的内容，深入、系统地探讨了古代战争的实质和本质。
通过阅读《孙子兵法》，可以了解到古代优秀的军队都应具备哪些要素，学习古代军事家的战争思维和战争智慧。
二、提高思维智慧《孙子兵法》的内容除了是一部古代的军事教材之外，也是一部培养思维智慧的好读物。
在《孙子兵法》中，孙子提出了许多关于思维和智慧的引人深思的观点，例如“知彼知己，百战不殆”、“兵者，国之大事”等等。
这些观点不仅适用于军事领域，还可以在生活、学习、工作等方面找到应用价值，帮助人们提高思维智慧，提升实践能力。
三、提供实践指导《孙子兵法》不仅是一部军事哲学的经典，还是一部供人们实践运用的实用读物。
《孙子兵法》内有许多关于实战中的策略、技巧、方法等方面的精要，这些内容有时候不仅适用于军事战争的领域，也可以在个人成长、管理、战略规划等方面找到MBA的作用。
通过阅读《孙子兵法》，人们可以了解到许多实际性的战略和思路，以及在实践中运用的方法，并且可以更好地理解和应对生活中的各种挑战。
四、提高个人素养读《孙子兵法》不仅可以增长军事知识、提高思维智慧，提供实践指导，同时还能对个人的素养方面进行提高。
《孙子兵法》的内容大部分都是关于领导能力、管理能力、判断力、才干等方面的内容，这些内容对于一个优秀的领导者或管理者来说是非常有帮助的。
通过阅读《孙子兵法》，可以学习到一系列与个人本质和素质有关的管理和领导力道理，并且和不少优秀的管理、领导理念保持一致。
总之，《孙子兵法》的影响已经超越了军事领域，成为了历史、文化、哲学等多个领域的重要内容。
读《孙子兵法》可以帮助人们更好地适应和应对生活中的各种挑战，提供智慧的启示和实践的指导，提高人们的素质和能力。
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目录序第一章领悟战略的真谛一、中国企业的不良症状症状一：三大口号症状二：一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮症状三：摸着石头过河症状四：西部牛仔症状五：垂直单向沟通不畅症状六：抽风式授权症状七：管理体制不科学二、企业成长“天花板”第一阶段：机会驱动第二阶段：业务驱动第三阶段：管理驱动第四阶段：创新驱动三、中、日、美管理意识比较中式管理：主人翁意识日式管理：保险意识美式管理：危机意识四、企业管理九段管理一段：经验管理管理二段：效率管理管理三段：成本管理管理四段：质量管理管理五段：人性管理管理六段：知识管理管理七段：创新管理管理八段：文化管理管理九段：战略管理五、建立企业管理模型五大系统构成管理模型管理系统的五大作用力管理系统的导入第二章读懂战略规划一、企业家的工作方法二、什么是战略规划使命、远景、战略误读的战略规划战略规划的立体结构三、战略导向的影响力对国家或地区的影响力对企业的影响力以产业为导向的产品经营以战略为导向的品牌经营四、战略规划前奏确定战略目标从回顾开始现状分析五、决策分析系统信息与决策三大决策模型六、企业战略规划的三个关键战略定位竞争战略职能战略第三章战略定位：寻找目标一、定位前的思考二、如何定位麦肯锡7S战略要素模型波特“五力”模型企业战略价值链分析三、企业核心竞争力分析核心竞争力的构成企业核心能力分析企业核心业务分析四、企业资源与市场分析资源价值分析市场分析企业优劣势分析五、进入市场战略产业类型对企业的影响进入市场的方法选择六、战略定位流程第一步：设立目标第二步：定位经营业务单元第三步：外部环境分析第四步：进行战略选择第五步：侧重动态影响的选择第六步：确定细节第七步：反馈第四章竞争战略：锁定目标一、竞争战略的制订工具SPACE矩阵SWOT与倒SWOT分析法二、保持持久竞争优势结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能的竞争对竞争对手的约束能力三、产品生命周期与竞争战略四、企业竞争策略三大基本策略三大具体战略第五章职能战略：分解目标一、用战略指导职能规划流程管控系统计划控制机制设置战略规划组织机构建立改善机制二、关键业绩控制三、职能战略的导向作用对产品线的指导对营销的指导对财务系统的指导序据统计，改革开放以来，中国企业的平均寿命只有三到五年，实属短命鬼。
如何才能实现可持续发展，是当今许多企业都在思考的问题。
俗话说：“人无远虑，必有近忧。
”企业的经营管理也是一样的道理。
因此，企业为了实现长治久安，必然需要制订战略性的发展规划。
但问题是企业管理一旦涉及“战略”，我们的企业家们往往会产生许多困惑：什么是战略？战略是什么？战略有何用？怎样制订战略？怎样实现战略？没有战略又会怎样？为什么会有如此多的困惑？答案是：中国的企业在计划经济年代，根本不需要考虑发展规划，企业的高层管理者不需要为企业做任何发展性的决策，我们甚至可以认为，在计划经济时代，中国的企业事实上从来没有出现过真正的高层管理者和企业决策层。
因此，当我们从计划经济过渡到市场经济时，当中国的企业需要自己决定企业的命运，自己制订企业的发展规划时，困惑的产生就成为必然。
怎么办？当然是缺什么就补什么，没有战略我们就补战略。
但新的问题又产生了，中华民族是一个非常聪慧的民族，同时又是一个以“模糊”为最高境界的民族，于是我们的企业在战略问题上玩起了小聪明——我们用“摸着石头过河”来取代战略，用“愿景”取代战略，用财务指标取代战略目标……其结果是许多企业制订了一些非常宏伟的所谓“战略规划”，但最终却是根本无法实现的“空中楼阁”；什么企业的“十五”、“十一五”规划只能成为一份华而不实的“牛皮”文件，战略目标也只是镜中月、水中花；很多战略规划对企业来说，它的意义最后只剩下冷嘲和热讽。
怎么办？干脆找外力帮忙！于是许多企业开始到书店寻找有关战略的书籍；听专家讲授有关战略的培训课程；或者花巨资请咨询公司来为企业做战略规划……然而结果却不尽如人意。
书店里的书多如牛毛，让人看得眼花缭乱，咨询公司又往往良莠不齐，结果是钱没少花却越帮越忙。
“战略”被蒙上了一层神秘的面纱，变得越来越虚无缥缈。
然而，我们又必须清醒地认识到，在市场经济推动下的企业，如果缺乏战略的导向，企业必然是短命的！鉴于此，本人基于自己三十余年企业经营管理的实践，以及十余年企业管理咨询的经历，编写了《战略规划精要》一书，旨在通过简单、系统而通俗的方式，来阐述企业战略规划的含义、目的、结构、制订的方法和步骤，希望能够为企业制订战略规划提供一些参考。
是为序。
第一章领悟战略的真谛一、中国企业的不良症状改革开放20多年来，中国涌现出了许多优秀的企业。
这些企业从无到有、从小到大、从弱到强，对中国经济的发展起到了重要的推动作用。
但同时，我们也必须看到，中国企业在发展过程中还存在着各种各样的问题，这些问题成为阻碍企业进一步发展的瓶颈。
我们只有清楚地了解问题并妥善地解决问题，才能为企业的发展开拓更广阔的空间，中国的企业才能跻身世界名企之列。
那么，中国的企业在整体上存在哪些问题呢？1.中国企业要做大虽然一些中国企业的规模在国内行业中已经是数一数二，但与世界知名企业一比，仍然只是巨人面前的矮子，远远没有达到规模经济的要求，因而不具备强大的市场竞争力。
于是，一些专家和企业提出了一个口号：“中国的企业一定要做大。
”问题是：什么叫“大”呢？很多企业连“大”的意义都没有明确，就开始盲目“拼凑”企业，希望能拼出一艘“航空母舰”去与跨国企业抗衡，希望能够拼凑出几个“世界500强”企业。
但结果却事与愿违，大而不当，导致许多这样拼凑出来的企业非但没有成为什么“世界500强”，反而纷纷破产倒闭。
在惨痛的事实面前，许多企业终于意识到，盲目拼凑，此路不通！2.中国企业要做强“做大”失败之后，又有人提出了第二个口号：“中国的企业先不要做大，要先做强！”从表面上看，这个口号似乎也有道理，但问题是，我们中华民族是一个以“模糊”为最高境界的民族，很多企业在什么是“大”都还没的搞清楚的情况下，又被新的口号“把企业做强”所诱惑，而实际上，我们同样也没有搞清什么叫“强”。
没有成熟的思想做指导，只会盲目地跟风，这样的企业怎么可能真正“做大”，怎么可能真正“做强”？畅销书《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯提出的两个观点值得中国企业借鉴。
因为优秀，所以难以卓越 “一个中国人是一条龙”，但是许多中国人在一起就“成了一堆虫”。
所以，众多优秀的中国人聚在一起时就会导致企业变得非常混乱——因为优秀，所以难以卓越。
卓越企业：连续15年市盈率高于同行业平均水平的3倍 西方的价值观强调标准和精确，所以西方在定义：“卓越”企业时设置了一系列的标准，其中一个重要标准就是：“连续15年市盈率高于同行业平均水平的3倍。
”美国也不过只有17家企业能够达到这样的标准（当然，以这样的标准来衡量中国的企业并不很合适，但是我们可以借鉴这个标准）。
而在中国，对“卓越”企业还没有一个公认的具体的定义，更多的是选择一些业绩比较好、规模比较大的“知名”企业作为“偶像”。
至于“为什么好”、“好在哪里”、“好的标准是什么”、“从中我们可以借鉴什么”，很少有人能够说清楚。
因此，首先我们应该考虑清楚，什么是“大”，什么是“强”，怎样才算是“卓越”企业？只有制订出相对明确的标准，企业才能按部就班地一步一步去实现自己的目标。
3.中国企业要做长世界银行曾经做过统计：美国企业的平均寿命大约是40年，而中国企业的平均寿命只有4年半，其中民营企业寿命更短，只有两年零九个月。
中国改革开放20多年，曾经涌现出无数的所谓“明星”企业，但很多都只是昙花一现，很快被人遗忘了。
付出了诸多努力和心血，历经了诸多磨难和考验，好不容易建立起来的大厦，一夜之间轰然倒塌，令人震惊之余就只剩下惋惜。
为什么出现这样的悲剧？很多企业在高喊“做长、做久”的同时，忽略了管理制度的建设，缺乏科学的战略规划，导致企业经历早期的快速增长后，马上又陷入了增长停滞的泥潭中，无法自拔。
很多经营者在管理企业的时候都会有这样一个感觉，那就是企业“一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮”。
如果企业是在一个城市、一座楼、一个房间，你能管好；一旦离开了你的房间，离开了你的办公楼，离开了你熟悉的城市，经营跨地域企业的时候，你还能管理好吗？中国的企业在规模比较小时往往举步维艰，因为此时的企业好像“游击队”，非常小，经不起太大的市场风浪，只能在大企业的夹缝中寻求生存空间，因而非常重视自身的经营和管理；发展起来也还不算困难；如果再继续向大型企业发展，企业往往就会出现问题，并且极有可能是致命的。
原因何在？中国绝大部分的企业在快速发展过程中，管理体系建立和健全的速度滞后于企业发展的速度。
在改革开放初期，中国绝大部分企业成长和成功的要素有三个：机遇机会、社会关系和勤奋拼搏。
随着改革开放的深入，企业要想追求可持续的发展，其成功要素已经发生了根本的变化，新的成功要素是：战略规划、企业管理和文化建设。
如果企业不能够及时意识到这一根本性的变化，及时做出必要的调整，必将掉进万劫不复的深渊。
许多企业家往往高喊“抓大放小”，但到底应该怎么“抓大”，怎么“放小”？怎样才是合适的度？否则，恐怕会大事没抓住，小事也变成了大事。
“摸着石头过河”是描述中国探索改革开放道路的一名名言。
在改革开放初期，很多问题都没有可借鉴的解决方法，所以大家只能“摸着石头过河”，在探索中前进。
而改革开放走到今天已经20多年，中国也已经加入了WTO，如果企业仍然固守“摸着石头过河”的模式，恐怕就是自找“灭顶之灾”了。
因为在改革开放的初期，企业“摸着石头过河”实在是无可奈何，而当企业开始关注可持续发展的问题时，就绝对不能够再“摸着石头过河”，而是需要明确企业的发展战略目标，制订企业战略规划。
否则，企业就会如无头的苍蝇，根本不可能持续发展。
改革开放以来，已经有太多的企业因为战略模糊、目标不清、投资失误、管理混乱而最终导致灭亡，诸如三九、爱多、秦池……在美国电影中经常可以看到这样的镜头：西部牛仔横枪跃马驰骋在草原上，突然前面出现了一只狼，牛仔飞快地拔出手枪，“呯”的一声，一击命中，瞬间便能化险为夷。
现在，中国的企业家和职业经理人如同这些西部牛仔一样，每天“驰骋”在茫茫商海中，像牛仔杀狼一样去解决经营管理中遇到的各种问题。
可是一个企业的问题远远不止一个，无穷无尽的问题在时刻困扰着企业家和经理人，他们每天都被“狼群”包围着——原材料涨价了、库存太多了、员工跳槽、资金周转困难了……这些问题足以让他们从早到晚忙个不停。
但忙的结果又怎么样呢？一方面大权独握，整个公司舍我其谁；另一方面身心疲惫，陷入极度的疲乏和孤独中。
所以才有人说，在中国，很多企业家和职业经理人40岁之前拿命换钱，40岁以后拿钱换命。