【招聘面试)欧莱雅的战略招聘

（招聘面试）欧莱雅的战略
招聘
欧莱雅的战略招聘(1)
作为全球第壹大化妆品公司，欧莱雅集团1996年才正式进军中国市场，虽然比很多竞争对手来得均要晚，跑得却更快。

八年过去，欧莱雅中国公司已经成功跻身于中国美容护理生产商的前俩位；不仅先后引入了十二个国际品牌，仍成功收购了“小护士”和“羽西”俩个本土品牌，声名大振；旗下四大类产品（高档化妆品、专业美发产品、大众化妆品以及药房活性健康产品）分别于各自的细分市场上名列前茅。

可是这些均仍不是盖保罗（PaoloGasparrini）最满意的那份成绩单。

最让这位欧莱雅中国公司总裁感到满意的是：壹个六千多人的企业正于不断繁衍成长着，日益枝繁叶茂。

八年前初出茅庐的“那些小男孩和小女孩们”，已经承担起了越来越多的重任。

而由这批人亲手打造出来的欧
莱雅中国，又于吸引着更多的优秀人才加盟。

由于相信“于中国运营生意，最好的人选应该是中国经理人”，盖保罗初到中国就定下发展本地人才的战略，坚持执行至今。

其中，“招聘适合欧莱雅的本地人才”是至关重要的壹环。

用同壹文化“相面”
于1996之前，对于意大利人盖保罗来说，中国仍是个传说中的东方神秘国度。

连亚洲均没来过的他，于得知将被欧莱雅总部派往中国的时候，仍是欣然受命。

因为全新环境的挑战，让他兴奋而充满期待。

他说自己
“是壹个典型的欧莱雅人”，喜欢创新和变化。

当下，这个典型的欧莱雅人带着这种典型的欧莱雅文化，用各种耀眼的市场数据和业绩指标，证明了他能够赢得来自中国市场的挑战。

同时这种文化，也是他于中国选材的出发点。

欧莱雅中国人力资源总监戴青说，于招聘人才的标准中，起决定性作用的壹条就是“能否和欧莱雅文化相适合”。

作为和时尚息息关联的化妆品公司，创新文化融入了其中的每壹个环节。

不管是产品研发仍是市场销售，丰富的想象力和创造力均是必备的素质。

而于竞争激烈的业内，针对市场的反应快慢，常常是成败的关键。

因此员工不但需要适应快速变化的灵活性，仍要具备付诸实行的勤奋和责任心。

正因为如此，欧莱雅壹直把理想中的人才，称为“诗人和农夫”的结合体，希望不管是何种文化和教育背景的员工，均既富有“诗人”的创意激情和想象力，又像“农夫”那样脚踏实地。

这俩种见似相互矛盾的气质，
筑起了欧莱雅面试时的第壹道关卡。

和许多处于快速发展中的企业类似，欧莱雅中国的新员工中有将近90%的比例来自于市场招聘。

“无可否认，消费品行业的竞争对手之间每年会有很多的人才流动。

可是因为欧莱雅很强的文化选择性，很多时候决定是否接受壹位应征者且非根据他的技能或经验去判断。

”戴青强调说。

“比如，我曾经面试过壹位应聘总监级职位的经理人，他于这个行业里已经很多年，于原先那家公司也已经做到很高的位置。

但我和他交流后的感觉是，他的很多描述均是过往经验的重复，且没有属于自己的想法和创造力；而且长期处于领导的地位，使他对很多执行细节均很淡漠，也缺乏兴趣去了解。

”戴青认为，缺乏
“创新”和“执行”的人于欧莱雅是无法生存的。

于盖保罗见来，欧莱雅的员工仍需要壹种独立的“企业家”（entrepre-neur）精神，能够以对待自己生意的态度去投入工作。

因为，和同行业中壹些组织严格的公司不同，欧莱雅的管理机制很有弹性，且不约束员工按部就班地完成任务，而是于组织中给他们留有充分的空间，每个人均有发挥的余地。

“有些时候个人的力量甚至比组织更加重要，这需要员工具备很强的方向感，不仅能独立决策，且且能够自我驱动。

”“于欧莱雅，每壹个员工均应该成为各自岗位上的企业家。

”盖保罗的心目中，不仅仅是销售部，市场部，即使是通常被认为是支持部门的人力资源部或财务部的员工也应如此。

比如，壹位财务人员除了要做好账目的统计，仍要主动去了解来龙去脉，想想如何开源节流；生产线上的员工，也不只是坐于那里生产产品，而要思考为什么要生产这些，之后会销往哪里，于市场上的销量会怎样等等。

企业家精神意味着，以更为负责的方式去工作，且且自我激励为将来的发展做准备。

对工作主动、好奇、
充满热情，才是欧莱雅喜欢的人。

出于对文化适合度的见重，欧莱雅很反对那种为应付人手紧缺压力而“急就章”的招聘方式。

“有认同感的员工加入，才会是长久的合作。

”和戴青壹样，欧莱雅的许多高层经理人于面试中均非常坚持这壹点，也于
不断完善评估技巧。

“比如说，热情且不壹定意味着要非常能言善道。

如果单以性格内向仍是外向来判断，可能会失去我们真正想找的人。

于这方面，我们正于引入壹些心理测评工具。

”戴青认为，判断和价值观、个性关联的软性素质，不像见经验、学历等硬指标那么简单，对面试人员也是壹种挑战。

必须具备足够的知识和耐心去消除壹些偏见，才能够于表象之后分析出真实的壹面。

欧莱雅的战略招聘(2)
壹名女生自信地站起来，用流利的英语说道：“我希望毕业之后能够成为欧莱雅舰队中的壹名船长。

”
讲台上的盖保罗，欣赏而宽容地望着这个勇敢的年轻人。

这是2004年秋天上海交通大学方案厅里发生的壹幕，欧莱雅集团壹年壹度的校园招聘交流正于进行。

室内，能容纳几百人的方案厅座无虚席，过道、入口俩边、甚至窗台上均站满了慕“全球第壹大化妆品公司”之名而来的年轻学子；室外，随处可见的“欧莱雅校园企划大赛”、“全球于线商业策略竞赛”的宣传招贴上，
欧莱雅正微笑着欢迎他们来壹试身手。

包括全球副总裁、全球战略招聘总监、中国区总裁、中国区人力总监等高层于内的诸多重量级人物均亲自参和校园交流活动，足以显示欧莱雅对大学校园这壹“人才苗圃”的重视程度。

事实上，于欧莱雅中国公司2005年的招聘计划中，除了上海浦东、苏州、宜昌的三大工厂由各自的人力资源部门负责具体招募之外，总部负责的招聘人数大约为三百多人（以市场营销人员和各级管理人员为主），校园招聘的比例于其中仍不足10%。

而作为吸引人才的“热身运动”，欧莱雅每年仅于校园宣传上的投入就有五六十万元之多，投入的人力、精力和各方面的配套资源更是难以衡量。

“从战略角度来见，作为壹家有潜力且有雄心于中国市场长期发展的跨国公司，拥有壹批同样有潜力且有雄心的年轻人非常重要。

”盖保罗把校园招聘见作是欧莱雅人才库的基石，毫不掩饰自己对年轻学子的见重。

“我们希望通过每年于校园的宣传，不仅让毕业生，而是让更多的学生知道且且喜欢欧莱雅，要建立壹个pool。

”戴青把双手围起来，比划着说：“当下招聘的学生虽然不多，但每年增加的比例非常高。

2000年我们只招了五六名，今年的计划就有30人。

而每年我投入的成本且没有什么增加，因为这几年雇主品牌已
经建立起来了。

”
校园招聘的应届毕业生进入欧莱雅之后，多数以管理培训生的身份，出当下各个部门最基础的岗位上，经过六个月到壹年的轮岗培训后，再重新分配工作。

其实，这只不过是欧莱雅中国招聘策略的壹个缩影，员工年轻化于欧莱雅已经是壹种越来越鲜明的趋势。

据说，当下很大比例的新入职员工均是工作经验于俩年以下的新人。

上海地区的近六百名员工当中，平均年龄只有三十岁左右，而于全公司中，50%的品牌总经理不满
40岁，近壹半甚至是不满35岁的后起之秀。

“和公司进入中国的早期相比，我们当下的招聘策略的确更加倾向于年轻人。

”盖保罗分析，最初几年，欧莱雅需要壹批有相当经验的经理人进入公司，能够马上承担起工作。

当时，如果过多地依靠内部培养，不仅速度不能配合业务发展的节奏，也没有足够的人手和精力帮助新人成长。

当下，欧莱雅已经到了为公司的长远发展储备更多生力军的时候。

“帮助他们融入欧莱雅，教他们怎么运营壹个企业，过壹俩年之后，这批新
鲜血液就会给各个部门带来新的生机。

”
盖保罗所见重的年轻，很大程度上意味着潜能。

他认为，招聘壹名适合的人才就像栽下了壹株树苗，浇水施肥和风雨历练之后，要能长成参天大树。

所以，于选拔时，不仅关注他是否胜任目前的工作，仍要考察他是否有发展潜力担当更重的责任，因此对专业背景比较淡化，而更见重基本素质，比如善于分析、思考、创新、沟通，有前瞻性等等“同时，年轻人对事业的激情，对时尚的敏感，均是我们关注的部分。

”
出于对长远发展战略的配合，每年欧莱雅于确定招聘规模时，除了壹些和其他消费品公司差不多的流程，比如年末每个事业部根据第二年的业务预算和人员需求，做出初步的人数计划汇总之外，人力资源部仍要根据每个品牌做调查，统计人员结构，且以分析报表的形式向关联负责人提出各种人才储备的建议。

“我们当下的要求是，所有重要品牌的重要岗位上必须有管理培训生，而且每年均要有。

”戴青说。

用多种工具“量身”
“我刚到中国来的时候，招人可不是件容易的事情。

”盖保罗回忆，那时候欧莱雅于中国且不知名，“几乎
没什么人知道”。

而当下，随着旗下十多个产品品牌的声名鹊起，欧莱雅中国的雇主品牌于市场上也已经达到“壹呼百应”的效果。

壹个职位引来几百份求职简历已经是很平常的事了。

“可是，我们也于变得更加苛求，因为从最初的零起点，到当下的中国市场份额第二名，欧莱雅员工的工作正于变得越来越复杂。

”盖保罗表示，公司要于众多的应征者中，找到更有天分、更有竞争力的人才。

“我们有壹套全球统壹的人才核心素质模型，分为不同的层级，包括专业、经验、技能，仍有文化价值观以及个性的要求。

可是仅仅有了标准的描述仍不够，怎么去衡量和评估最关键。

而且针对不同的岗位，不同的
素质要求，要使用不同的选拔工具。

”戴青说。

为了“把优秀的人才找出来”，欧莱雅从2000年开始，把集团策划设计的招聘工具“校园企划大赛”和“全球于线商业策略竞赛”先后引入中国，试图透过比赛深入了解自己未来的潜于雇员们，也期待他们通过参赛了解且且充分体会自己是否适合公司文化和价值观。

这种深层次的接触，避免了双方于选择时的盲目性。

负责中国校园招聘的刘小佳形象地打了个比方：“我们常常说，学生像壹张白纸，可是怎么能知道这张白纸比那张白纸更加适合我们？特别是于没有经验履历的情况下，潜能、个性特质、文化适合度均需要用更加科学的工具去衡量，这样进入公司以后，他们的工作会更顺利，忠诚度往往也比较高。

”
据他介绍，目前公司市场营销方面的职位，基本上已经由这俩项赛事代替了传统的校园招聘，参加者也且不仅限于应届毕业生，“为以后的人才库做足战略储备”。

其中，“企划大赛”以北大、清华、交大、复旦四所大学的本科生为主要对象，考察品牌营销和市场策划能力；“于线商业策略竞赛”则对各个院校的本科生
和MBA学生开放，主要考察管理和决策能力。

现任欧莱雅中国专业美发事业部产品经理的张为，是2000年第壹届“校园企划大赛的参加者。

当时于机械工程系读大三的他，仍且不知道欧莱雅为何方神圣”，只是壹时兴起跑去听了壹场企划大赛的活动宣传，却
没想到从此改变了自己的人生道路。

“最初吸引我的，是那位演讲人，虽然没有什么豪言壮语，但就是觉得他说的东西很有份量。

”张为回忆，他决定参赛的主要原因，是发现当时来做校园宣讲的欧莱雅高级经理人身上有壹种独特的人格魅力，是自己壹直所向往拥有的特质。

后来，于参赛过程中和不同的欧莱雅人打交道的时候，他均发现了类似的东西。

“应该说是对事业的激情和投入吧，这种认同感吸引我最终决定加入欧莱雅。

”
校园企划大赛让学生三人壹组，以国际品牌经理的身份运作壹个欧莱雅公司的品牌，设计壹套崭新的营销策略，包括产品组合、包装和传播策略，相互竞争。

最后要提交壹份完整的计划书，且且向由欧莱雅公司高层
领导和管理专家组成的评审团演示各自的策划。

“我们当时设计了壹种便携式的防晒产品，做了市场推广、销售价格定位、广告宣传等壹系列计划。

”经过五个多月的初选、复选和决赛，张为的小组获得了最佳创意奖，而他自己由于表现出色被专业美发部点名录
取，到当下已经为欧莱雅工作了将近四年。

于历时几个月的比赛期间，招聘经理们壹直保持和参赛者的沟通，有很多机会了解他们如何分工合作，各自的角色定位，解决问题的方式风格等等，也能比较准确地判断每个人最真实的个性特点。

刘小佳认为，仅仅通过壹次比赛且不能决定录不录用壹位参赛者，但比赛确实把这个过程变得更加有效了。

和此同时，欧莱雅中国的工业部门又根据本地工业人才的具体需要，开发了壹项校园工业设计大赛，涉及根据生产能力设计生产线、改进生产工艺、厂房布局等多方面工程学技能的考核。

对欧莱雅的各种校园竞赛，翰威特咨询的资深人力资源顾问林靖评价说：“不仅对人才引进的渠道进行了细分，且针对不同的候选人群体设计了不同的策略。

”而由此发展出来的“到正确的地方、用正确的方法、找到正确的人”这壹战略招聘思想，正影响着欧莱雅于其他渠道的人才发掘和选拔方式。

于市场招聘方面，欧莱雅选择的招聘渠道很多。

根据人才层级的不同，分别通过平面媒体、网络和猎头公司来寻找。

由于不太可能像校园招聘那样，于跨度长达数月之久的时间里对应征者进行全面考核，因此目前的主要评估方式仍以面试为主，但已经从对学历、技能和经验的审核，发展到有针对性地测评不同岗位的特定
素质，且量才而用，减少了识人和用人的误差。

“应聘者起码要经过三四次面试。

人力资源部、直线经理、部门总监，有些级别仍要盖保罗总裁亲自面试。

”戴青介绍，除了壹些常规问题之外，面试中越来越多地增加了情景模拟、案例分析等内容，全面了解候选人
如何应对工作中可能发生的各种情况。

作为人力资源总监，戴青自己于面试中最关心的是候选人于工作场合里表现出来的管理素质：“我倾向于使用壹些心理测试，不壹定用全套的工具，而是于谈话里用类似的问题，考察他领导风格的偏向性。

比如他工作的节奏快仍是慢，沟通方式是谈判型的、影响型、仍是观察型的等等。

目的不是了解他这个独立的个人，而是希望知道他于壹个团队里会出现什么样的行为。

”
“另外，我们强调要根据不同的岗位、不同的素质模型去找人，不能壹概而论。

”戴青强调，确定了标准才能找到正确的人，也不至于造成人才浪费。

比如初级的财务人员，不壹定需要非常好的演讲技巧；内地某地区的壹个销售，也不需要英语口语多么出色。

“很多企业找不到人，是没有对需要的人员素质有清醒的分析，盲目要求的话，员工会觉得于这个岗位上根本发挥不了自己，即使来了也会很快离开。

”
虽然形式上仍然是传统的评估工具，但面试给招聘经理和部门主管们带来的挑战已经越来越大。

除了要求他们对跨职能、跨业务的知识要广泛涉猎外，壹些测试工具对使用者的要求也很高。

“比如，测试想象能力，面试经理自己首先要有想象力，且且很享受这个过程；测试对时尚的敏感度，面试经理自己必须是对时尚有兴趣的人。

只有这样才可能和面试对象很好地交流，才能判断他是不是具备这些能力。

”
当下，欧莱雅中国公司里，所有和招聘有关的人员均会接受壹项“以技能为基础的招聘面试”培训，让经理人就欧莱雅需要的特殊技能达成共识，以避免面试中因主观认识的不同而造成对候选人评估的分歧。

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莱雅的战略招聘(３)
于欧莱雅集团对人力资源部门的定位里，Recruitment（招聘）意味着Inte-gration（整合）。

也就是说把新员工招聘进来之后，同时就有责任帮助他融合到企业当中去，从这个角度上，招聘经理常被见作是新员工的“引路人”。

这种特殊的安排，使得欧莱雅和同样处于快速发展中，且面临大量招聘任务的企业不同，人才流失率壹直维持于行业内相对较低的水平，平均值为12%，其中管理培训生流失的比率更低。

“留住员工的工作，从招聘之初就开始了，比如，我们对文化适合度、素质适合度的见重。

仍有要注意于面试时真诚地分享公司的壹些实际困难，这样新员工进入公司，就不会因为觉得反差很大，没有心理准备而选择离开。

”戴青觉得，招聘有时候就像做营销，不能粉饰太平，而应该用诚意去沟通公司的优缺点，这样才
能合作得愉快而长久。